Вибір асортиментної стратегії підприємством транспорту в умовах конкуренції
Тенденції розвитку світового господарства на межі XX—XXІ сторіч свідчать про інтенсивне розширення сфери сервісу, при цьому значне місце в структурі світового експорту (близько 24\% від загального обсягу) займають транспортні послуги. Крім високих темпів зростання, торгівля послугами на сучасному етапі відрізняється і значним розширенням номенклатури. Україна, на відміну від розвинутих країн світу, значно відстає від загальносвітових тенденцій. Вирішення цієї проблеми залежить, в першу чергу, від діяльності окремих підприємств, що надають певний спектр послуг. Удосконалення управління на підприємствах транспорту потребує впровадження сучасних методів і прийомів маркетингу, які дозволять продавцям адекватно реагувати на зміни структури ринкового попиту і забезпечити своєчасне задоволення потреб споживача з урахуванням раціонального використання наявних ресурсів. В умовах жорсткої конкуренції між різними видами транспорту, кожне окреме підприємство постає перед проблемою вибору асортиментної стратегії, вирішення якої є умовою подальшого стійкого розвитку. Єдина асортиментна політика як сукупність стратегічних і тактичних дій по забезпеченню збалансованої видової різноманітності послуг та їх раціонального співвідношення з позиції циклічності виробничо-ринкових процесів спирається на ряд принципів. Найважливішими з них є принцип синергізму, який полягає в забезпеченні взаємного доповнення послуг або їх асортиментних груп, і принцип стратегічної гнучкості, що базується на поєднанні послуг або їх асортиментних груп в залежності від особливостей технології, цільових сегментів, конкурентних умов та інших факторів зовнішнього середовища, метою якого є врівноваження ризикових і стійких груп. Вказані принципи мають різні «вектори впливу». Це протиріччя може бути вирішене за допомогою зваженого вибору асортиментної стратегії. Існує велика кількість асортиментних стратегій, але основні з них — вузька спеціалізація і диверсифікація — ставлять транспортне підприємство перед дилемою. З одного боку, спеціалізація на обмеженому асортименті послуг дозволяє підвищити якість і надійність обслуговування споживачів. З іншого боку, спеціалізація знижує ступінь стійкості підприємства в умовах конкуренції і мінливої системи потреб та запитів споживачів. Ця стратегія найчастіше є вимушеною мірою, викликаною обмеженістю ресурсного потенціалу, і, як правило, використовується малими і середніми підприємствами, не здатними здійснити великомасштабне виробництво. Світова практика доводить ефективність диверсифікації діяльності транспортних підприємств, яка може здійснюватись в межах основної діяльності і передбачати розвиток сфери додаткових послуг. Це не тільки закріплює позиції підприємства на ринку в умовах невизначеності і конкуренції, але й підвищує рівень доходів. Так, приватна залізнична компанія Tokyo (Японія) відома ефективністю в галузі залізничних перевезень, стабільністю на ринку нерухомості, готельним бізнесом та іншими видами діяльності, частки доходів яких відповідно дорівнюють 49\%, 33\%, 2\% і 16\%. Вибір транспортного підприємства на користь диверсифікації послуг відбувається в умовах конкуренції або погіршення фінансового стану. Ці риси в повному обсязі притаманні економічній ситуації в країні, тому дана стратегія є актуальною на сучасному етапі. До найважливіших видів послуг, які пропонуються підприємствами транспорту в рамках стратегії диверсифікації, відносяться: основні (послуги по перевезенню вантажів і пасажирів як внутрішнього, так і міжнародного значення); супутні послуги (навантажувально-розвантажувальні, складування і зберігання, пакування, експедиторські, консультаційні, інформаційні послуги і т. ін.); додаткові послуги, не пов’язані з основною діяльністю (розвиток житлової, комерційної і сфери розваг, удосконалення сполучень з залізничними станціями, автовокзалами, аеропортами і т. ін.). Стратегія диверсифікації дозволить транспортному підприємству раціонально використовувати управлінський, комерційний, маркетинговий потенціал, а також сприятиме збільшенню його суспільного визнання і покращенню іміджу. Використання цієї стратегії розширить фінансові можливості підприємства і зміцнить його ринкові позиції. Але процес диверсифікації має свої межі, оскільки може призвести до розриву логічного зв’язку асортиментних груп, що не тільки не дасть синергетичного ефекту, але й ускладнить цілісне сприйняття споживачем фірми-виробника.
Коробко Максим Донецкий государственный технический университет аспирант
|
| Оглавление| |