ПропозицІЇ щодо удосконалення органІзацІйноЇ структури управлІння логІстичною дІяльнІстю на вугІльних шахтахВ умовах формування нової моделі вугільного ринку особливої актуальності набувають питання забезпечення виробництва матеріальними ре- сурсами, удосконалення управління складським господарством, збутовою діяльністю, транспортними потоками, запасами вуглевидобутку та вуглезбага- чення. Вирішення цих питань потребує розробки комплексу заходів щодо підвищення ефективності управління логістичною діяльністю, скорочення вит-
рат, пов’язаних із здійсненням її процесів, створення комерційних підрозділів на вугільних шахтах. Фахівцями відділу проблем перспективного розвитку паливно- енергетичного комплексу Інституту економіки промисловості НАН України проводиться значна науково-дослідна робота з проблем підвищення ефективності управління логістичною діяльністю на вугільних шахтах [1–7]. Серед недоліків її здійснення виявлено такі: спостерігається неузгодженість взаємовідносин між діючими на шахтах відділами маркетингу, збуту і матеріально-технічного забезпечення та поста- чальниками при укладанні договорів на поставку партії матеріальних ресурсів, вантажно-транспортними управліннями – на оренду транспортних засобів і споживачами – на поставку вугільної продукції; логістичні процеси здійснюються розрізнено один від одного, робота відділів матеріально-технічного забезпечення, виробництва, транспорту та збу- ту недостатньо узгоджена, відсутні відділи, які б займалися організацією та координацією процесів логістичної діяльності. Це обумовлює зростання витрат шахт в результаті збільшення: витрат на матеріально-технічне забезпечення та зберігання виробничих і складських запасів; витрат на здійснення збутової діяльності через невиконання умов договорів на поставку вугільної продукції споживачам, зниження рівня якості та сервісу їх обслуговування; транспортних витрат через нераціональне використання вагонів за вантажопідйомністю, простої транспортних засобів і неузгодженість графіків їхнього руху. Вирішення проблем підвищення ефективності управління логістичною діяльністю потребує створення спеціалізованого структурного підрозділу. Він повинен займатися організацією та координацією процесів логістичної діяльності на вугільній шахті. Розглянемо основні напрями його діяльності, об- грунтування організаційної структури, а також методику оцінки ефекту від її удосконалення на шахтах. Тому метою цього наукового дослідження визначено розробку пропозицій щодо удосконалення організаційної структури управління логістичною діяльністю на вугільних шахтах. Для досягнення поставленої мети вирішено такі наукові завдання: запропонувати основні напрями діяльності спеціалізованого структурного підрозділу з управління логістичною діяльністю та на цій основі розробити пропозиції щодо удосконалення організаційних структур; визначити складові очікуваного ефекту від удосконалення організаційної структури управління логістичною діяльністю; здійснити апробацію запропонованого методичного підходу до оцінки ефекту. На основі проведених досліджень вченими Інституту економіки промисловості НАН України розроблено пропозиції щодо створення спеціалізованого структурного підрозділу, який повинен займатися
організацією та координацією процесів логістичної діяльності на шахті в єдиному комплексі: матеріально-технічне забезпечення, транспортування та складування матеріальних ресурсів, виробництво та збагачення продукції вуг- левидобутку, переробка та утилізація відходів вуглевидобутку та вуглезбага- чення, формування та зберігання запасів вугільної продукції на складах, обслу- говування споживачів, транспортування продукції, її збут споживачам, кон- троль і регулювання логістичної діяльності [8–11]. Визначено напрями діяльності спеціалізованого структурного підрозділу з управління логістичною діяльністю на шахті, серед яких: управління матеріально-технічним забезпеченням, складським господарством, процесом виробництва продукції вуглевидобутку та вуглезбагачення, процесом перероб- ки та утилізації відходів вуглевидобутку і вуглезбагачення, виробничими та складськими запасами, транспортними потоками, процесами обслуговування споживачів, збутом вугільної продукції. Для реалізації цих напрямів авторами цієї статті запропоновано два варіанти створення організаційної структури управління логістичною діяльністю на вугільній шахті. Вони відрізняються переліком процесів логістичної діяльності, які повинен виконувати спеціалізований підрозділ. Згідно першого варіанту до складу структурного підрозділу з управління логістичною діяльністю повинні входити такі відділи (рис. 1): 1. Планово–аналітичний відділ – спеціалісти з: 1.1. прогнозування показників, які пов’язано із здійсненням логістичної діяльності вугільного підприємства; 1.2. розробки норм і нормативів та аналізу запасів матеріальних ресурсів; 1.3. розробки планів матеріально-технічного забезпечення; 1.4. роз- робки планів виробництва; 1.5. планування обсягів запасів продукції вуглеви- добутку та вуглезбагачення на складах; 1.6. розробки стратегії маркетингу та формування плану маркетингу. 2. Відділ матеріально-технічного забезпечення – спеціалісти з: 2.1. оформлення заявок на придбання матеріальних ресурсів; 2.2. укладання договорів на поставку матеріальних ресурсів; 2.3. організації завозу матеріалів та обладнання на склади; 2.4. організації процесів складування матеріальних ресурсів та оформлення документації; 2.5. аналізу витрат, пов’язаних з матеріально-технічним забезпеченням процесу виробництва вугільної продукції. 3. Виробничий відділ – спеціалісти з організації: 3.1. процесу вироб- ництва продукції вуглевидобутку та вуглезбагачення; 3.2. транспортування вугілля на збагачувальну фабрику; 3.3. процесу збагачення продукції вуглеви- добутку; 3.4. процесу утилізації і переробки відходів вуглевидобутку та вуглез- багачення; 3.5. аналізу витрат на процес виробництва продукції. 4. Відділ управління запасами – спеціалісти з організації: 4.1. розміщення запасів на складах; 4.2. оформлення документації; 4.3. процесу навантаження вугільної продукції; 4.4. аналізу витрат на зберігання запасів на складах.
Директор шахти Директор з комерційної роботи Начальник підрозділу 1 2 3 4 5 6 7 1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1 7.1
1.2 2.2 3.2 4.2 5.2 6.2 7.2
1.3 2.3 3.3 4.3 5.3 6.3 7.3
1.4 2.4 3.4 4.4 5.4 6.4 7.4
1.5 2.5 3.5 5.5 6.5 7.5
1.6 7.6
5. Транспортний відділ – спеціалісти з організації: 5.1. вибору засобів та маршрутів транспортування вугільної продукції; 5.2. процесу забезпечення транспортом підрозділів вугільного підприємства; 5.3. визначення умов оплати та укладання договорів на оренду транспорту; 5.4. процесів транспортування продукції споживачам та оформлення транспортних накладних; 5.5. аналізу транспортних витрат. 6. Відділ маркетингу – спеціалісти з: 6.1. проведення маркетингових досліджень ринків вугілля та аналізу конкурентів і споживачів; 6.2. SWOT–
аналізу; 6.3. оформлення заявок на поставку вугільної продукції, визначення умов оплати, укладання договорів на поставку з крупнооптовими споживачами; 6.4. і 6.5., відповідно, оформлення заявок на поставку продукції, визначення умов оплати, укладання договорів на поставку з середньооптовими та дрібнооптовими споживачами. 7. Контрольно-обліковий відділ – спеціалісти з обліку та контролю витрат на: 7.1. матеріально-технічне забезпечення; 7.2. виробництво продукції вуглевидобутку та вуглезбагачення; 7.3. здійснення процесів переробки та утилізації відходів; 7.4. зберіганням запасів вугільної продукції на складах; 7.5. транспортування продукції споживачам; 7.6. своєчасною сплатою за придбані матеріальні ресурси, оренду транспортних засобів та відвантажену вугільну продукцію. На деяких вугільних шахтах не здійснюються процеси складування матеріальних ресурсів, формування виробничих і складських запасів, а також переробки та утилізації відходів вуглевидобутку та вуглезбагачення. Тому на цих шахтах напрямами діяльності спеціалізованого структурного підрозділу з управління логістичною діяльністю повинні бути: управління матеріально- технічним забезпеченням, процесом виробництва продукції вуглевидобутку, транспортними потоками, процесами обслуговування споживачів, збутом вугільної продукції. Виходячи з цих напрямів, запропоновано другий варіант оргструктури підрозділу з управління логістичною діяльністю, до складу якого повинні вхо- дити такі служби (рис. 2): 1. Планово–аналітична служба – спеціалісти з: 1.1. прогнозування показників, які пов’язано із здійсненням логістичної діяльності вугільного підприємства; 1.2. розробки норм і нормативів, аналізу використання матеріальних ресурсів та розробки планів матеріально-технічного забезпечення; 1.3. розробки планів виробництва; 1.4. розробки стратегії маркетингу та форму- вання плану маркетингу. 2. Служба матеріально-технічного забезпечення – спеціалісти з: 2.1. оформлення заявок на придбання матеріальних ресурсів та укладання договорів на поставку матеріальних ресурсів; 2.2. організації завозу матеріалів та обладнання на шахту та оформлення документації; 2.3. аналізу, обліку та контролю витрат, пов’язаних з матеріально-технічним забезпеченням процесу виробництва вугільної продукції. 3. Виробнича служба – спеціалісти з організації: 3.1. процесу вироб- ництва продукції вуглевидобутку; 3.2. аналізу витрат на процес виробництва продукції; 3.3. обліку та контролю витрат, пов’язаних з виробництвом вугільної продукції. 4. Транспортна служба – спеціалісти з організації: 4.1. вибору засобів та маршрутів транспортування вугільної продукції; 4.2. визначення умов опла- ти та укладання договорів на оренду транспорту; 4.3. процесів транспортування
продукції споживачам та оформлення транспортних накладних; 4.4. аналізу, обліку та контролю транспортних витрат. Директор шахти Заступник директора з комерції та економіки Начальник спеціалізованого структурного підрозділу з управління логістичною діяльністю 1 2 3 4 5 1.1 . 1.2 . 1.3 . 1.4 . 2.1 . 2.2 . 2.3 . 3.1 . 3.2 . 3.3 . 4.1 . 4.2 . 4.3 . 4.4 . 5.1 . 5.2 . 5.3 . 5.4 .
5. Служба маркетингу – спеціалісти з: 5.1. проведення маркетингових досліджень ринків вугілля та аналізу конкурентів і споживачів; 5.2. SWOT– аналізу; 5.3. оформлення заявок на поставку вугільної продукції, визначення умов оплати, укладання договорів на поставку зі споживачами; 5.4. аналізу, обліку та контролю витрат на здійснення збутової діяльності. Авторами визначено складові очікуваного ефекту від удосконалення організаційної структури управління логістичною діяльністю на вугільних шах- тах. До них відносяться:
економія витрат, пов’язаних з формуванням фонду оплати праці за рахунок скорочення робочих місць у діючих відділах маркетингу, збуту та матеріально-технічного забезпечення на шахтах; економія витрат на здійснення логістичної діяльності вугільної шахти за ра- хунок скорочення: витрат на матеріально-технічне забезпечення – воно досягається на основі удосконалення системи планування, обліку та аналізу витрат, пов’язаних з придбанням матеріальних ресурсів, а також організації інформаційного за- безпечення процесу управління матеріально-технічним постачанням; витрат на здійснення збутової діяльності – за рахунок скорочення часу на об- слуговування споживачів, прискорення оформлення відповідної документації, підвищення оперативності прийняття управлінських рішень та рівня сервісу обслуговування споживачів; транспортних витрат – через раціональне використання вагонів за вантажопідйомністю, підвищення рівня узгодженості графіків їх руху та формування оптимальних маршрутів транспортних засобів. Здійснено апробацію запропонованого методичного підходу до оцінки ефек- ту від удосконалення організаційних структур управління логістичною діяльністю на прикладі двох з обстежених шахт. Розрахунки показали, що очікуваний ефект від удосконалення організаційної структури управління логістичною діяльністю за першим варіантом на одній з обстежених шахт складає 4,9 млн. грн. на рік. Очікуваний ефект від удосконалення оргструктури управління логістичною діяльністю за другим варіантом на другій обстеженій шахті складає 0,8 млн. грн. на рік. Таким чином, розроблені рекомендації щодо удосконалення організаційної структури управління логістичною діяльністю сприятимуть зро- станню рівня узгодженості дій між спеціалізованим структурним підрозділом з управління логістичною діяльністю та постачальниками матеріальних ресурсів, вантажно-транспортними організаціями при укладанні договорів на оренду транспортних засобів; покращенню якості обслуговування учасників логістичних процесів; підвищенню рівня обслуговування споживачів і прибутковості від реалізації вугільної продукції споживачам. Таким чином, наукова новизна отриманих результатів дослідження полягає в розробці пропозицій щодо удосконалення організаційної структури управління логістичною діяльністю на шахтах. Практична значущість результатів дослідження полягає в тому, що запропоновані рекомендації можна використовувати при розробці організаційних структур управління логістичною діяльністю на вугільних шах- тах, а також при обгрунтуванні рішень щодо підвищення ефективності їх функціонування. Література 1. Коніщева Н.Й., Трушкіна Н.В. Управління логістичною діяльністю підприємств вугільної промисловості // Маркетинг та логістика в системі менеджменту: V Міжнар. на-
ук.-практ. конф. Львів, 7–9жовтня 2004 р. – Львів: Нац. ун–т “Львівська політехніка”, 2004. – С. 149–152. 2. Коніщева Н.Й., Трушкіна Н.В. Управління логістичною діяльністю промислових підприємств // Економіка промисловості. – 2005. – № 1. – С. 114–123. 3. Коніщева Н.Й., Трушкіна Н.В. Управління логістичною діяльністю вугільного підприємства // Вісник Тернопільської академії народного господарства. – 2005. – № 4. – С. 57–66. 4. Коніщева Н.Й., Трушкіна Н.В. Управління логістичною діяльністю як чинник підвищення ефективності використання стратегічного потенціалу вугільного підприємства // Вісник Хмельницького національного університету. – 2005. – № 6. – Т. 1. Економічні науки. – С. 10–15. 5. Коніщева Н.Й., Трушкіна Н.В. Підвищення ефективності управління логістичною діяльністю вугільного підприємства // Проблемы повышения эффективности функциони- рования предприятий различных форм собственности: Сб. науч. тр. – Донецк: Ин–т эко- номики промышленности НАН Украины, 2005. – С. 75–89. 6. Трушкіна Н.В. Напрями удосконалення управління логістичною діяльністю вугільного підприємства // Экономические проблемы и перспективы стабилизации экономики Ук- раины: Сб. науч. тр. – Донецк: Ин–т экономики промышленности НАН Украины, 2005. – С. 337–351. 7. Коніщева Н.Й., Трушкіна Н.В. Комплексна оцінка ефективності логістичної діяльності вугільних підприємств // Вісник Хмельницького національного університету. – 2006. – № 5. – Т. 3 (84). – С. 74–78. 8. Коніщева Н.Й., Трушкіна Н.В. Обґрунтування доцільності створення логістичних центрів на вугільних підприємствах // Науковий потенціал світу’ 2004: I Міжнар. наук.-практ. конф. Дніпропетровськ, 1–15 листопада 2004 р. – Т. 20. Економіка підприємства. – Дніпропетровськ: Наука і освіта, 2004. – С. 56–58. 9. Трушкіна Н.В. Формування організаційної структури управління логістичною діяльністю на вугільному підприємстві // Экономические проблемы и перспективы стабилизации эко- номики Украины: Сб. науч. трудов. – Донецк: Ин-т экономики промышленности НАН Украины, 2004. – С. 246–254. 10. Коніщева Н.Й., Трушкіна Н.В. Пропозиції щодо створення спеціалізованого структурного підрозділу з управління логістичною діяльністю вугільного підприємства // Економічний вісник Національного гірничого університету. – 2005. – № 1. – С. 97–107. 11. Трушкіна Н.В. Удосконалення організаційної структури управління логістичною діяльністю вугільної шахти // Економічний вісник Національного гірничого університету. – 2006. – № 1. – С. 86–91. К р о хм а л ю к І . В. , Ш к о л я р е н к о О . О . ЗАСТОСУВАННЯ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ У ЗАБЕЗПЕЧЕННІ МАРКЕТИНГУ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ Інноваційний процес — складний комплексний організаційний захід із насиченими інформаційними етапами прийняття різнорідних рішень. Концеп- туальна організація маркетингового підходу до інноваційного процесу дозволяє знизити ризик помилкових рішень і неефективних витрат у процесі виконання НДКР і організації серійного виробництва нового товару. Інновація, як правило,
є результатом складної взаємодії різних сфер діяльності корпоративного підприємства. Після розробки нового продукту потрібні інвестиції у виробниц- тво. Для зменшення інноваційних ризиків необхідним є випробування нового продукту, в тому числі на потенційних споживачах. Для окупності витрат на розробку і виробництво продукту він повинен зберігати свої переваги на ринку для повторних продажів протягом певного часу. Аналіз джерел вказує на те, що для розробників найважливішими є наступні маркетингові оцінки: результати випробування, перше повторення, звикання, частота продажів. Зауважимо, що концепція розробки нових видів продукції на основі мар- кетингу припускає дотримання трьох принципів; - потреби нового продукту у споживачів; - координації діяльності для задоволення потреб споживачів; - аналіз прибутковості (аналіз результатів інноваційної діяльності). У сучасній концепції маркетингу у сфері інноваційної діяльності суттєве значення, на нашу думку, має вивчення ринків новацій та інновацій. Ці дослідження повинні стати основою розробки стратегій тактики поведінки підприємства на ринках, проведення цілеспрямованої товарної політики. Вико- ристання маркетингових досліджень у сфері інноваційної діяльності має різнорідні варіації залежно від підприємства й типу необхідної інформації. Не- зважаючи на те, що більшість підприємств проводить маркетингові дослідження у тій чи іншій формі, спеціалізовані відділи створюються, як пра- вило, великими й середніми підприємствами корпоративного типу. Крім того, підприємства, що розробляють і впроваджують інновації у сфері споживчих товарів (наприклад, харчова та легка промисловість), витрачають на маркетингові дослідження більше засобів, ніж підприємства, що випускають інноваційну продукцію виробничого призначення. Сучасний ринок інформаційних послуг являє собою сукупність економічних, правових і організаційних відносин із продажу і купівлі інформаційних послуг, що складаються між постачальниками і споживачами інформації. Ринок маркетингової інформації, на нашу думку, можна умовно поділити на такі основні сектори: економічна інформація; біржова й фінансова інформація; професійна та науково-технічна інформація; комерційна інформація; статистична інформація; масова й споживча інформацій; результа- ти маркетингових досліджень на замовлення. Відповідно до концепції Ф. Котлера СМІ доцільно формувати шляхом створення чотирьох підсистем: 1. підсистеми внутрішньої звітності; 2. підсистеми збирання поточної зовнішньої маркетингової інформації; 3. підсистеми маркетингових досліджень; 4. підсистеми аналізу маркетингової інформації. Підсистема внутрішньої звітності відображає показники поточного обсягу продажів товарів, суми витрат, матеріальні запаси, рух готівки, дебіторську і кредиторську заборгованість. Ця підсистема цілком
підтримується комп'ютерами і комп'ютерними мережами, що забезпечує оперативність і точність інформаційних даних. Підсистема збирання поточної зовнішньої маркетингової інформації забезпечуе менеджерів і вище керівництво інформацією про зовнішнє середовище. Підсистема маркетингових досліджень забезпечує регулярне визначення даних, необхідних для вирішення маркетингових задач, а також їхне збирання, аналіз і звіт про результати. Підсистема активно підтримується комп'ютерами. В таких системах, як прави- ло, використовується програмне забезпечення баз даних, електронних таблиць, графічне моделювання, різні спеціальні пакети статистичної обробки даних. Ба- зис підсистеми маркетингових досліджень утворюють дві групи засобів: 1. за- соби статистичного моделювання («статистичний банк»), що є сукупністю су- часних методик статистичної обробки інформації; 2. набір спеціальних марке- тингових моделей, що сприяють прийняттю оптимальних маркетингових рішень. За підсумком аналізу різних джерел підсистема аналізу маркетингової інформації повинна виконувати такі функції за визначеною технологічною схе- мою: виявлення проблем і формування цілей дослідження; добір джерел інформації; збирання й обробка інформації; аналіз інформації і даних; звіт про отримані результати. На практиці більшості маркетингових служб підприємств корпоративно- го типу, що проводять інноваційну діяльність, теоретична градація розглянутих підсистем виявляється в інтегрованому вигляді. Процес розробки і виходу то- вару на ринок включає етапи від генерації ідей до початку комерційної реалізації товару. У цей час підприємство формує потенційні варіанти товару, одержує уявлення про споживачів, оцінує варіанти й усуває найменш привабливі, розробляє дослідні зразки продукції, випробує їх і впроваджує на ринку. На перших етапах це може викликати істотні витрати. Тому ефективна маркетингова політика виявляється в ретельній перевірці концепції товару на ранніх етапах інноваційного циклу. Середні підприємства корпоративного типу (акціонерні підприємства, які у галузі легкої промисловості України складають переважну більшість) для вирішення маркетингових задач можуть застосовувати автономні маркетингові програми. Якщо в корпоративних модулях відсутні засоби підтримки підсистем маркетингових досліджень, то можливе вирішення цієї проблеми шляхом: за- мовлення проведення маркетингових досліджень спеціалізованим маркетинго- вим фірмам; або створення власного відділу маркетингових досліджень, що ви- користовуватиме будь-які придатні програмні засоби. Зауважимо, що інформаційна технологія повинна надати можливості створення довідника характеристик товарів, засобів аналізу купівельних оцінок. Для обробки купівельних оцінок спеціалізований програмний модуль повинен забезпечувати автоматичний перехід від якісних (зовнішніх) оцінок до їх кількісних (внутршніх) еквівалентів. Порівняльна характеристика найпопулярніших в Україні маркетингових програм показує, що найменшу
кількість обмежень щодо спеціалізованих аналітичних методів маркетингу ма- ють дві програми: «ВЕSТ-Маrkеting» і «Маrkеting Ехрегt». При цьому програма «ВЕSТ-Маrkеting» є більш доступною для підприємств за ціновими характери- стиками. Визначимо, що сучасні телекомунікаційні технології, засновані на використанні Інтернет, створюють для маркетингових підрозділів підприємств: по-перше, широкі можливості реклами товарів і послуг; по-друге, додаткові можливості продажу через Інтернет-магазини. Однак додаткові можливості продажу, на нашу думку, пов'язані зі значним ризиком при проведенні взаєморозрахунків. Зауважимо, що підприємства, які мають свою Web-сторінку (сайт) в Інтернет, можуть розміщувати на ній свою рекламу. Підприємства, що не мають таких сторінок, можуть розміщувати свою рекламу на сайтах інших підприємств. Основною формою розміщення реклами на сайтах є банер — вузька екранна смужка, на які міститься рекламний текст або малюнок. Про- грамне забезпечення Web -технології дозволяє вести облік відвідувань сайта, що дає уявлення про зацікавленість клієнтів й оцінювати ефективність електронної реклами. Програма «Маrkеting Ехрегt» підтримує колективну ро- боту над корпоративним планом маркетингу. Декілька підрозділів можуть самостійно планувати свої дії, знаходячись в одному проекті. Вирішення задач аудиту маркетингу є початком стратегічного планування, пов'язаного зі створенням карти ринку. На карті розміщуються структурні елементи підприємства (відділи, канали збуту), зовнішні сегменти ринку (території, товарні групи, цільові групи споживачів, конкуренти) і заходи маркетингу, що визначені для конкретних сегментів. Процедура складання карти ринку являє собою практичну сегментацію ринку, у ході якої визначаються основні цільові групи споживачів. О6'єкти (сегменти) разом з їхніми зв'язками, нанесеними на карту, утворюють деревоподібну структуру моделі підприємства. Сегментний аналіз прибутковості для будь-якого об'єкта карти ринку, на нашу думку, є одним з основних елементів аудиту маркетингу. Зіставлення доходів від продажів і витрат може бути забезпечене тим, що кожний сегмент має оригінальні значення властивостей: дані про продажі, ціни, знижки, витрати маркетингу. Можна зробити висновки після викладеного матеріалу. Специфіка інноваційної діяльності підприємств корпоративного типу у сфері легкої промисловості визначається швидкою зміною асортименту товарів, розширенням сфери застосування нових технологій, істотною динамікою розробок, виробництва і виведення нових товарів на ринок. Інноваційна діяльність проводиться на основі періодичного комплексного аналізу з метою порівняння досягнень у галузі новацій із потенціалом ринку і визначення можливості використання ринку у наступних періодах. Інноваційна діяльність і конкурентна стратегія підприємства безпосередньо пов'язані із застосуванням маркетингового підходу в розробці нових товарів і виведенні їх на ринок. Ефективне використання маркетингової інформації у сфері інноваційної діяльності можливе тільки в умовах створення системи маркетингової
інформації (СМІ). Необхідність формування СМІ пов'язана із концепцією сучасного маркетингу. Середні підприємства корпоративного типу для вирішення маркетингових задач можуть застосовувати автономні маркетингові програми. Порівняльна характеристика найпопулярніших в Україні маркетингових програм показує, що найменшу кількість обмежень за спеціалізованими аналітичними методами маркетингу мають дві програми: «ВЕSТ- Маrkеting» і «Маrkеting Ехрегt». При цьому програма «ВЕST- Маrkеting» є більш доступною для підприємств за ціновим характером. Л а в р е н ю к О . Л . , К о р о б с к и й Р . В. |
Рис. 1. Перший
варіант організаційної структури спеціалізованого підрозділу з управління
логістичною діяльністю шахти
Рис. 2. Другий
варіант організаційної структури управління логістичною діяльністю шахти |
