Автоматизоване робоче місце менеджера - Навчальний посібник (Худякова І.М.)

1.2. етичність стилів управління, делегування та контролю в роботі менеджера

1.2.1. Стилі управління

З урахуванням вимог етики бізнесу менеджер повинен вміти пі- дібрати манеру вираження свого розпорядження згідно з ситуацією, власним внутрішнім «Я» та особистістю виконавця: або в формі жо- рстких розпоряджень (наказів), або в формі рекомендацій, побажань чи прохань.

Форма спілкування менеджера з підлеглими виражається в сти-

лі управління.

Стиль управління — це стійка система способів, методів і форм впливу менеджера на підлеглих, відповідно до спільної діяльності.

У психології відрізняють три основні стилі управління: автори- тарний (автократичний), демократичний та ліберальний. Вони від- різняються порядком розподу обов’язків, методами розробки та виконання рішень, формами контрактів з виконавцями та контролю за їх поведінкою.

Автократичний стиль характеризується надмірною концент- рацією влади в одних руках. Менеджер-автократ сам приймає рішен- ня та вольовим порядком проводить їх у життя. Він тримає всю владу у своїх руках: сам підбирає собі помічників, потребує дисципліни

 

ідеального порядку, бере на себе всю відповідальність за результа- ти діяльності. До підлеглих вимогливий без поблажливості, наса- джує суворий психологічний клімат у групі. Такий менеджер бажа- ний для діяльності, що пов’язана із вищою соціальною відповіда- льністю, із вирішенням складних завдань в експериментальних умовах правоохоронної та військової діяльності. До авторитарного стилю керівництва схильні здебільшого люди холеричного тем- пераменту.

Демократичний стиль управління будується на подвійній основі: ділового та  особистісного авторитету. Менеджер-демок- рат вміє користуватися своєю владою, не апелює до неї. Він від- дає  перевагу  активній  участі  своїх  помічників  у  прийнятті  рі- шень, проте право остаточного вибору залишає за собою. Діє за принципом свободи думок, турбується про розвиток особистісної ділової ініціативи підлеглих; контактний із ними, тактовний, оп- тимістичний.

Такий стиль буває оптимальним у деяких видах виробництва,

управлінні навчальними закладами, творчими колективами, по- роджує більш теплий психологічний клімат у колективі. До цього стилю найбільш придатні люди сангвіністичного, рідше — холерич- ного темпераменту.

Ліберальний стиль управління базується на повній довірі до виконавців. Менеджер-ліберал допускає повну свободу дій своїх підлеглих у межах їх функційних обов’язків.

Такий стиль допустимий у творчих колективах, де він може виступати досвідченим консультантом, заохочуючи творчі здіб- ності підлеглих. Дисципліна в такому колективі підтримується за рахунок свідомості та самоорганізації співробітників, які цінують його як лідера — «генератора ідей». Він не самовпевнений, довір- ливий, неконфліктний; вміє створити теплий емоційний клімат у колективі.  Іноді  йде  на  поводу  у  підлеглих,  не  вимогливий до них; відчуває себе більш впевнено, якщо має енергійного секрета- ря та ділових заступників. Такий стиль управління не ефективний

 

в складних екстремальних ситуаціях. До такого стилю придатні люди меланхолічного темпераменту, флегматики і в меншій мірі сангвініки.

В практиці управлінської діяльності зустрічаються й інші стилі управління: за фактором методів управління — контактний, дистан- ційний, делегуючий, проблемний, цілепокладаючий.

Менеджер контрактного стилю, на відміну від дистанційного, віддає перевагу прямому спілкуванню з виконавцями. Делегуючий стиль передбачає передачу підлеглим частини повноважень нача- льника. Проблемний стиль підтримує ініціативу, ставлячи перед ними проблему в загальному плані та націлюючись на самостійний пошук її вирішення. До цього стилю близький цілепокладаючий, коли менеджер визначає мету, надаючи підлеглим повну свободу у виборі шляхів та методів її досягнення. Виділяють також стилі не- гативного характеру, пов’язані із певними звичками діяльності: консервативний, бюрократичний, волюнтаристський, анархічний, догматичний та ін.

Різні стилі управління взаємопов’язані між собою, тому що до-

свідчений менеджер здатний використовувати той чи інший стиль залежно від обставин: змісту завдань, що вирішуються, конкретного складу групи, якою керують. Впливає також рівень управлінської іє- рархії, на основі якого функціонує менеджер, та пов’язана з цим рів- нем міра відповідальності. Стилі також можуть поєднуватися як еле- менти стилю діяльності окремих менеджерів (табл. 1.1).

За спрямованістю менеджера на вирішення різних функціональ- них завдань А. Л. Журавльов, В. Ф. Рубахін, В. Г. Шорін виділяють такі стилі:

•     орієнтований на вирішення в основному виробничних завдань;

•     орієнтований на  вирішення соціально-психологічних та  соці-

альних завдань;

•     орієнтований на оптимальне вирішення завдань, які стоять пе-

ред організацією і менеджером.

 

Таблиця 1.1.

Основні стилі управлінської діяльності

 

 

Показники

 

Авторитар- ний

 

Демократич- ний

 

Ліберальний

Змішаний (запропоно- вано профе- сором Єгор- шиним А. П.)

1

2

3

4

5

 

Прийоми прийняття рішень

 

Менеджер одноосібно вирішує всі питання

 

Перед прийн- яттям рішень радиться з ко- лективом або приймає коле- ктивне рішення

Очікує вказі- вок від вищо- го керівницт- ва, підкоря- ється  рішен- ням групи

або зборів працівників

 

Одноосібне чи колегіаль- не, залежно від ситуації

 

Засоби дове- дення рішень до виконавців

 

Наказує, роз- поряджаєть- ся, командує

Припускає, затверджує запропонова- не підлеглим, доручає

 

Просить, ча- сто навіть вмовляє

 

Виходячи із ситуації, на- казує, пропо- нує погоджує

 

Розподіл від- повідальності

Приймає на себе або пе- рекладає на конкретного виконавця

Розподіляє відповідаль- ність разом з повноважен- нями і завдан- нями

 

Знімає з себе будь-яку від- повідальність

Найчастіше розподіляє відповідаль- ність між со- бою і підлег- лими

 

Ставлення до ініціативи

 

Повністю по- давляє

 

Заохочує та використовує в інтересах справи

 

Віддає ініціа- тиву в руки підлеглих

Пригнічує, коли упевне- ний у своїй правоті,  за- охочує, якщо потрібно ко- легіальне рі- шення

 

Продовження табл. 1.1

 

1

2

3

4

5

 

Ставлення до підбору кадрів

Побоюється достатньо кваліфікова- них та мисля- чих працівни- ків, намага- ється  їх по- збавитися

 

Підбирає  діло- вих, грамот- них працівни- ків з широким світоглядом

 

Підбором ка- дрів не за- ймається

 

Нерегулярно займається підбором ка- дрів і без чіт- кої системи

 

Ставлення до недоліків власних знань

 

Гіпертрофо- вана зарозу- мілість

Постійно на- вчається, вра- ховує крити- ку, заохочує підлеглих до навчання

 

Поповнює свої знання, заохочує цю рису у підле- глих

Намагається бути у курсі сучасних про- блем, періоди- чно підвищує кваліфікацію

 

Стиль спілку- вання

 

Жорстко фо- рмальний

 

Налаштований дружньо, спіл- кується охоче

Боїться спілкування, спілкується з підлеглими лише за їх ініціативою, допускає фа- мільярне по- водження

 

Найчастіше залежить від темперамен- ту, переваж- но комуніка- бельний

 

Характер від- носин з під- леглими

 

Диктується настроєм

Дружня мане- ра поведінки з високим сту- пенем самокон- тролю.

 

М’який, по- ступливий, іноді легкова- жний

 

Переважно доброзичли- вий

 

Ставлення до дисципліни

 

Прихильник формальної жорсткої ди- сципліни

Розумна  дис- ципліна, дифе- ренційований підхід до лю- дей

Вимагає фо- рмальної  ди- сципліни, не вміючи її за- безпечити

Підтримує фо- рмальну дис- ципліну, хоча, іноді покриває порушення

 

Закінчення табл. 1.1

 

1

2

3

4

5

 

Ставлення до морального впливу на підлеглих

Покарання — основний ме- тод впливу, заохочення — для обраних

 

Постійно ви- користовує рі- зноманітні стимули.

Використо- вує заохо- чення часті- ше, ніж пока- рання

Залежно від ситуації і рів- ня підлеглих застосовує різні засоби

 

Відповідно до цього професор Роберт Блей і його співробітниця

Джейн С. Мутон створили матрицю менеджменту.

Блей і Мутон вже давно, задовго до визнання популярних сьо- годні ідей «гуманізації», прийшли до висновку, що будь-який ре- зультат досягається в «силовому полі» між виробництвом і людиною. Перша «силова лінія» (абсциса) веде до максимального обсягу виро- бництва, який виражається в різноманітних формах товарів та по- слуг. Якщо прагнути підвищити продуктивність за будь-яку ціну без уваги до співробітників, то це призводить до сумних наслідків.

Друга «силова лінія» (ордината) спрямована на людину. Вона націлена на те, щоб умови праці найбільшою мірою відповідали її потребам і бажанням. Хороше самопочуття і задоволеність роботою — ось друга мета.

Між двома «силовими лініями» є певні протиріччя. При цьому утворюється певне «поле», яке показане на рис. 1.1.

Матриця менеджменту виділяє по дев’ять градацій на кожній абсцисі та ординаті що дозволило визначити п’ять характерних ти- пів управлінської поведінки (менеджерів), кожна з яких може бути позначена цифрами.

Наприклад, код 9.1 позначає стиль управління, який повністю оріє- нтований на виробництво і приділяє мінімум уваги конкретним людям. Це «жорсткий» курс адміністратора, для якого виробничий результат — все, людина — в кращому випадку виконавець, а взагалі ніхто.

 

1.9. Зацікавлена увага до людських потреб створює дружню  ат- мосферу і відповідний темп виробництва

 

 

 

 

9.9. Високі результа- ти отримують зацікав- лені співробітники, які прагнуть спільної мети

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.5. Задовільні результати, середня задоволеність

роботою, схильність до

компромісів і традицій гальмують розвиток оптимістичного погляду

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1. Мінімальна увага до результатів виробництва

1.2. та людини

 

 

 

9.1.  Досягається значний виробничий результат без уваги до людських стосунків

 

 

 

 

 

 

 

 
9

8

7

Подпись: Увага до людини6

5

4

3

2

1

1          2          3          4          5          6          7          8          9

Увага до виробництва

Рис. 1.1.

Матриця менеджменту

Менеджер типу 9.1 — поганий менеджер. Що ж собою предста- вляє його протилежність — менеджер, який орієнтується на тип управляння 1.9?

Цей стиль управління ставить за головне людські відносини,

продуктивність стоїть  на  другому  плані.  Не  втрачається можли-

вість просто поговорити за чашкою кави, поділитися своїми «хво- робами», приєднати до відпустки пару днів. Якщо при цьому не відпрацьовується зміст, не говорячи вже про підвищення продук- тивності, то тягар перекладається на інших в очікуванні того, хто

«розставить кеглі у потрібному порядку». Менеджер цього типу та-

кож виявляється недієвим.

 

Конфлікти, які придушуються за допомогою сили менедже- ром типу 9.1, не вирішуються менеджером типу 1.9. Вони пору- шують встановлену ним гармонію всіх з усіма. Співробітники, не маючи стимулу, стають малоініціативними і втрачають інтерес до творчості.

В центрі матриці «знаходяться» менеджери, які прагнуть надій-

ного середнього рівня, їх задовольняє і середній результат. Їх девіз:

«Не хапати зірок з неба». Не занадто високої думки вони і про успі-

хи «гуманізації». Чарівна формула — «компроміс».

А тепер поглянемо в правий верхній кут матриці: найвищі ре- зультати при максимальному врахуванні потреб людей. Утопія? Скажемо по-іншому: ідеал. Чи можна його досягнути? Ключ до цьо- го — в реальних людських потребах, які полягають в нічого бездія- льності, не в спільному чаюванні або проведенні вільного часу, а в мотиваціях. Людина практичного складу самореалізується в резуль- татах своєї праці.

Кожен менеджер повинен знати свою матрицю, вона допоможе

мати правильну орієнтацію, чіткіше визначати цілі, підвищити свою кваліфікацію.

Завдання: Визначте за матрицею менеджменту який Ви мене- джер, на скільки етичні Ваші стосунки з підлеглими, який стиль управління Вам притаманний.

Проведіть наступний тест: прочитайте висловлювання п’яти рі- зних менеджерів і визначте ті, які найбільше відповідають Вашим уявленням.

А. Для мене важливо прийняти рішення, які в принципі мож- на здійснити. Я борюсь за свої ідеї, уявлення і стиль поведінки, навіть якщо при цьому доводиться декому наступати на мозоль. Якщо виникають конфлікти, то я усуваю їх, або проводжу свою лінію. Якщо щось зривається, я захищаюсь, виявляю опір або висуваю контраргументи. Я можу бути і цинічним. І піджену і себе, і інших.

 

В. Я приймаю рішення інших, приєднуюсь до думки, уявлень і стилю поведінки інших. Якщо виникають конфлікти, я намагаюсь бути осторонь або лишатися нейтральним. Я нейтральний, тому рідко дратуюсь. Я працюю не напружуючись понад того, що абсо- лютно необхідно.

С. Для мене важливо, щоб рішення, які я приймаю, були розсуд- ливими і творчими, щоб їх розуміли і схвалювали. Я вмію слухати і шукаю ідеї, думки і образ поведінки, які відрізнялися б від моїх влас- них. У мене є переконання, але я сприймаю й інші ідеї, змінюючи свої власні. Якщо виникають конфлікти, я прагну розібратися в їх при- чині  та  усунути наслідки. Якщо я  роздратований, я  стримуюсь, хоча мій настрій помітний. Навіть у важкий момент я можу оціни- ти жарт. Всі сили я віддаю роботі, і співробітники спостерігають за мною.

Д. Для  мене  важливо  зберігати  гарні  відносини  з  людьми. Замість того, щоб реалізовувати власний підхід, я надаю перевагу думкам, стилям поведінки і уявленням інших. Я прагну не допускати виникнення конфліктів, якщо ж доходить до конфлікту, я прагну того, щоб люди як можна швидше «вилікували» свої рани і прийшли до нормального стану. Так як напруження призводить до зривів, я завжди дружелюбний. У мене є почуття гумору, мені вдається збе- рігати дружні відносини або, якщо виникає напруження, переключи- ти увагу. Я рідко керую, але допомагаю завжди.

Е. Для мене важлива реалізація здійснених цілей, навіть якщо вони не завжди бездоганні. Якщо з’являються нові ідеї, думки, уяв- лення, які відрізняються від моїх власних, я шукаю середню позицію. Якщо виникають конфлікти, я намагаюсь бути твердим і справед- ливим, міркувати чесно. Я прагну підтримувати хороший, рівномір- ний темп роботи.

Результати запропонованого тесту:

1.         Типи менеджерів:

А = 9.1, В = 1.1, С = 9.9, Д = 1.9, Е = 5.5.

 

1.2.2. Делегування повноважень

Дуже важливим є вміння менеджером організувати свою працю та працю підлеглих. Для підвищення ефективності праці необхідно вміло проводити делегування своїх повноважень.

Делегування повноважень — це часова передача підлеглому завдань або діяльності зі сфери менеджера.

За даними досліджень робочого часу менеджера 40–60 \% робо- чого часу витрачається на роботу, яку можуть виконати їх підлеглі. Якщо не делегувати, то менеджер або не встигає виконати свою ро- боту в строк, або виконує її неякісно.

Таким чином, делегування необхідно для забезпечення раціо-

нального використання часу менеджера («самоменеджмент»).

Для оптимізації робочого часу менеджера можна організувати працю за такими принципами:

•           принцип американського вченого Парето, згідно з яким концен- трація зусиль менеджера на життєво важливих справах практи- чно повністю визначає кінцевий результат;

Принцип Парето (співвідношення 80:20) стосовно раціональ- ного використання часу твердить: «Якщо всі робочі функції розглядати з точки зору критерію їх ефективності, то виявиться, що 80 \% кінцевих результатів досягається лише за 20 \% витра- ченого часу, тоді як інші 20 \% висновку «поглинають» 80 \% робочого часу».

•           принцип колишнього президента США Ейзенхауера: визначен- ня пріоритетів на основі важливості та терміновості. Ейзенхау- ер, ділячи завдання за їх важливістю і терміновістю, прийшов до так званих завдань А, В, С.

 

А —    завдання:   дуже важливі і термінові, виконувати які потрібно негайно

В —    завдання:   важливі, але нетермінові; необхідно визначити, в які терміни їх виконати;

С —    завдання:   менш важливі, але термінові, вирішення яких слід делегувати підлеглим;.

 

 

В — завдання

визначити строки

 

А — завдання

негайно

 

Кошик для сміття

 

С — завдання

делегувати

 

Подпись: ВажністьТерміновість

Рис.1.2.

Матриця Ейзенхауера

Справи, які не є ні важливими, ні терміновими, не повинні від- волікати уваги менеджера, у якого і так безліч невідкладних справ і стіл захаращений паперами. Інколи це вимагає певного ризику, але такі справи слід відразу викидати в кошик для паперів.

До такого ж висновку доходять при аналізі основного правила

ефективної  праці:  за  допомогою  впорядкування  завдань  за  їх

 

значимістю і орієнтацією на результат необхідно встановити пріори-

тети та починати з найголовнішого (табл. 1.2.).

Таблиця 1.2.

 

Дуже важливі

Важливі

Менш важливі

15 \% всіх завдань, 65 \%

загальної значущості

20 \% всіх завдань, 20 \%

загальної значущості

65 \% всіх завдань, 15 \%

загальної значущості

Виконувати самому, не передоручати

 

Частково передоручати

Доручати, скорочувати, викреслювати

 

Важливе завдання рідко необхідно виконувати сьогодні або на цьому тижні, в той час як з терміновим завданням хочуть впоратися негайно.

Рекомендації менеджерам:

1.         Звільняйтеся від тиранії поспішливості.

2.         Ніколи не допускайте того, щоб важливі справи ставали термі- новими! Намагайтесь термінові, але менш важливі справи не виконувати особисто, а делегувати!

3.         Працюйте відповідно до  принципу  Ейзенхауера і  не  бійтесь

«менш  важливі/менш  термінові»  справи  переправляти  або  в архів, або у кошик.

4.         Делегуванням  називається  доручення  робочого  завдання,  а також передача компетенції та відповідальності.

5.         Делегування  означає  саморозвантаження, воно  вивільняє  час для виконання керівних функцій (завдань А) і дає шанси спів- робітникам для розкриття своїх здібностей.

6.         Делегування вигідне як для менеджера, так і для підлеглих.

Успішне делегування включає:

•           готовність делегувати (бажання);

•           здатність делегувати (можливість).

 

•           хто  неефективно  делегує,  той  здійснює  неефективний ме-

неджмент.

Шість основних допоміжних питань з делегування, які сприя-

ють оперативному прийняттю рішень:

•           що слід зробити?

•           хто повинен це зробити?

•           чому він повинен це зробити?

•           як він повинен це зробити?

•           за допомогою чого він повинен це зробити?

•           коли він повинен це зробити?

Ефективне делегування передбачає відповідну організацію пра- ці: плануйте делегування своїх завдань і слідкуйте за їх виконанням і дотриманням строків за допомогою листка контролю.

Ступінь причетності співробітників в процесі делегування ві- дображує вміння менеджера виконувати свої функції (керівництво за допомогою делегування).

Алгоритм делегування повноважень містить такі завдання:

•           підібрати підлеглого;

•           пояснити завдання;

•           показати, як вирішувати їх та що робити;

•           довірити вирішення завдання під наглядом, коригуючи підлег-

лого;

•           передати працівникові роботу повністю та контролювати лише виконання.

Існує ряд правил делегування:

1.         Делегуйте тому, хто може і хоче виконувати частину (- зробіть так, щоб захотів).

2.         Делегуйте не тільки обов’язки, але й права та повноваження.

3.         Без причини не втручайтеся в робочий процес.

4.         Вимагайте проміжних звітів про хід реалізації.

5.         Делегуйте завдання цілком.

 

Поганим делегуванням потрібно вважати:

•           делегування вже перевантаженим працівникам;

•           делегування лише частини завдання;

•           делегування непідготовленому працівнику;

•           невміння передавати разом із завданням повноважень та відпо-

відальності.

Пам’ятайте: підлеглі позитивно оцінюють ваш стиль, якщо ви багато делегуєте.

1.2.3. Процес контролю

Будь-яке делегування спричиняє контроль за виконанням по-

ставлених завдань.

Контроль — це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети.

Процес контролю складається із встановлення критеріїв, вимі- рювання фактично досягнутих результатів і коригування у тому випадку, коли досягнуті результати суттєво відрізняються від вста- новлених стандартів.

Контроль (як показано вище), є однією з найважливіших функ- цій управління. Однак, потрібно пам’ятати, що надмірний контроль сприймається як недовіра та істотно знижує самостійність, ініціативу, почуття відповідальності.

З поняттям контролю тісно пов’язано поняття відповідальності і етичності. Важливо вміти не ображати підлеглих постійними пере- вірками, що сприймається як недовіра.

Сім так званих помилок контролю, що викликають роздра-

тування:

 

1.         Контроль не повинен обмежуватися інцидентами. Нормальний контроль — постійне завдання. Він ні в якому разі не повинен бути приурочений до якихось особливих випадків.

2.         Тотальний контроль породжує недбалість. Якщо менеджерові вистачає часу на контроль, то співробітники звільнені від влас- ної відповідальності. Вони цілком покладаються на те, що по- милки все одно будуть знайдені шефом. Тотальний контроль робить людей несамостійними і неохайними.

3.         Прихований контроль викликає тільки невдоволення. Він вияв- ляється в різноманітних проявах. Є менеджери, котрі після ро- боти перевіряють кошики для паперу своїх співробітників, щоб дізнатися, з чого починався і чим закінчувався їх робочий день. Прихований контроль здійснюється через «стукачів». Знахо- диться яка-небудь особа, яка інформує шефа про все: хто що робить, про що говорять, як розподілені ролі.

4.         Контролювати слід не тільки улюблену дільницю. Загроза кри- ється в тому, що співробітники швидко з’ясовують, що переві- ряється, а що ні.

5.         Контроль — не проформа. Щоб бути на рівні своїх обов’язків, менеджер повинен здійснювати контроль. Але він робить його поверхово, вибірково, з таємною надією, що нічого не буде знайдено. Навіть якщо якась помилка буде виявлена, то шеф її виправить. Це в тому випадку, коли менеджер не бажає псува- ти свої стосунки з  підлеглими. Тут напрошується висновок: хто не контролює — той не цікавиться досягненнями своїх співробітників.

6.         Не контролюйте через недовіру. Коли контроль успішний? Коли що-небудь виявлено! Деякі роблять з цього практичні висновки і шукають до тих пір, поки що-небудь не знайдуть. Такі мене- джери не користуються довірою й любов’ю. Вони позбавляють співробітників радощів від своєї праці. Підозрілість говорить про те, що люди невпевнені в собі.

 

7.         Не варто тримати висновки при собі. Слід відзначити, що негати- вні результати контролю безплідні, якщо не стають предметом обговорення. Буває, що ви невпевнені в правильності своїх ви- сновків. Внесіть ясність якнайшвидше. Якщо ж ви негайно дове- дете висновки до співробітників, то й вони зроблять правильні висновки. Ведіть нормальну, відкриту, зацікавлену розмову.

При визначенні винних необхідно весь час пам’ятати про мне- монічне правило «управлінської п’ятірні». Якщо на «винного» вка- зує один палець менеджера (вказівний), то на нього самого — три інших (середній, безіменний, мізинець). (рис.1.3.).

Хто винен?  Виконавець?

Хто обирав цього виконавця?

Хто давав завдання та інструктував його? Хто здійснював контроль?

Рис. 1.3.

«Управлінська п’ятірня»

Отож, задайте собі питання:

•           хто обирав цього виконавця?

•           хто давав завдання та інструктував його?

•           хто здійснював контроль?

І Ви зрозумієте, наскільки складна та емоційно напружена праця менеджера, які її етично-психологічні особливості. Вона неможлива

 

без залучення до вирішення управлінських завдань інформаційних систем та технології.