8.2. мотиваційна функція оцінюваного механізму персоналу підприємства

При  формуванні сучасної  моделі  сучасного  керівника,   спеціа- ліста, менеджера  важливу  роль відіграє система оцінки, яка виконує мотиваційну функцію,  сприяє  формуванню необхідних  рис  харак- теру  працівників, забезпечує  їх заохочення  до трудової  діяльності. На основі правильної і об’єктивної  оцінки  роботи підлеглих  можна проводити  коригування поведінки, зміну напрямів  діяльності  членів трудового колективу,  виявляти кращих працівників, сприяти  покра- щенню трудових  досягнень,  забезпечувати можливості  професійно- го переміщення,  найбільш  справедливого просування, росту. Оцінка персоналу  забезпечує  об’єктивність  при прийнятті багатьох  адміні- стративних,  інформаційних, мотиваційних рішень.  Адміністративні рішення можуть забезпечувати підвищення чи пониження по службі, звільнення чи переведення з того чи іншого робочого місця, заповне- ння вакантних місць людьми, що мають відповідні схильності до пев- ної роботи.

Дослідження свідчать що, розгляд питань про висунення кан- дидатури  на певну  посаду може проводитись на основі  спеціальної інформації:  відомостей  про результативність діяльності  претендента на посаду  на попередніх  посадових  місцях;  особливостей  поглядів на кандидата  керівників та співробітників, з якими  пов`язана його трудова діяльність; перевірки здібностей і потенційних можливостей працівника для зайняття ним більш високого рівня посади на основі тестування  та формальних випробувань.

Враховуючи  практику  управління персоналом,  оцінка працівни- ків проводиться на основі таких способів, коли критерій оцінки одно- го з працівників приймається за критерій значимості  інших працюю- чих. Перевага методу в тому, що він базується  на порівнянні кожного члена колективу працюючим. Сюди відноситься метод еталону, який передбачає  вибір кращих працівників на основі певного набору кри- теріїв, що відповідають характеристиці працівника як еталону певної якості.  Цей  метод  застосовується в випадках  виконання тих робіт, коли важко оцінити результати у кількісному відношенні. Досить по- ширеним  є метод рангового порядку.  В даному випадку  експертами визначається порядок  значимості  певних  критеріїв.  При визначенні

результативної оцінки  виводиться сумарний  результат  одержаних показників оцінки кожного критерію для працюючого.

Названі методи ефективні при необхідності реалізації певних стратегічних  і тактичних  рішень. Заслуговують певної уваги методи, що ґрунтуються на оцінці з допомогою норм, які можуть бути мірою, критерієм  оцінки. Ці критерії встановлюються на основі об’єктивних підходів до трудової діяльності, необхідності дотримання певних стандартних  умов в діяльності  організації для забезпечення опти- мального  її розвитку.  Серед  таких  методів  варто  назвати  метод,  в основі якого лежить отримання певного співвідношення характерис- тик діяльності  працівників з їх переліком,  який  необхідно мати для даної посади. Досить поширеним  є метод перевірки  цілей, у випадку якого на відповідний період встановлюються цілі діяльності  на поса- ді з наступною оцінкою їх значимості.  Дані методи мають практичне застосування в випадках відповідності  стратегій і тактики організації потребам їх функціонування.

Варті уваги також методи, коли оцінка здійснюється через оціню- вальний  символ. Мається  на увазі врахування певних особливостей життєдіяльності претендента  на посаду, наприклад,  його службово- го переміщення на попередніх місцях роботи, що характеризує стиль його роботи, особистісні характеристики такі як мобільність, комуні- кабельність, впевненість у собі, рішучість і т.п.

Спосіб  оцінки  залежить  від способу  його призначення. З прак- тичного досвіду відома ступінчата оцінка кадрів: першу оцінку дає бригадир,  майстер,  начальник цеху, другу — керівник,  більш  висо- кого структурного  рівня. Аналогічна  система застосовується на під- приємствах. В процесі оцінки атестованих приймають  участь експер- ти кількох  рівнів, а саме: безпосередні  керівники,  експерти  посадою вище оцінюваного  керівника,  експерти  однакової  посади з оцінюва- ним, безпосередні  підлеглі  і голова профспілки. До числа експертів включають  осіб, що добре себе зарекомендували в колективі  і мають відповідний стаж роботи. Оцінювальний механізм  діє за 5-ти баль- ною системою, яка враховує  частоту виявлення певних якостей  пра- цюючого, при 5, 4, 3, 2 і 1 балах відповідно  якість  виявляється по- стійно, часто, виявлення і не виявлення якостей приблизно однакове, якість  виявляється пізно і зовсім не виявляється. Для узагальнення одержаних  результатів  оцінки  застосовується математична  обробка,

яка дає змогу співставити незалежні  погляди  експертів  з метою за- стосування її для стимулювання, просування, перепідготовки кадрів і т.п. Дана система оцінки, як уявляється, є досить ефективною і забез- печує певний мотиваційний ефект, однак при цьому варто відмітити негативну  сторону  специфіки оцінки  самих керівників-менеджерів, вірніше  недооцінки  їх моральних  якостей,  так як оцінка  керівників за їх певними критеріями, які в основному визначаються результата- ми виробничої  діяльності  підприємства,  його прибутковістю майже не враховує  рівень духовності  оцінюваної  особи, що визначається її піклуванням за людей, зокрема пенсіонерів, хворих, багатодітних  сі- мей, екологію оточуючого середовища та інше.

У вітчизняній практиці  при підборі  кадрів,  насамперед,  спеціа- лістів, найбільш  широке  використання отримав  метод відповідності формальним критеріям,  таким як рівень освіти, виробничого  стажу, набутого досвіду роботи та інше. При цьому також враховуються характеристики про особливості  діяльності  працівника чи претен- дента на певну посаду на попередніх  місцях роботи з встановленням для нього випробувального терміну  і т.п. Досить  відомим  методом, який особливо останнім часом, отримав широке застосування, є під- бір кадрів на конкурсній основі. Зокрема, оповіщення про заміщення вакантних  місць, відбір  кандидатів  з числа  бажаючих  взяти  участь в конкурсі робляться через пресу. Останнє  забезпечує  можливості більш правильного відбору кадрів та уникнення протекціонізму при цьому.

Як свідчать  наші спостереження, оцінка  діяльності  працівників може забезпечувати створення ситуації, коли перебування працівни- ка на посаді обумовлює  можливості  його самореалізації, самоствер- дження,  враховує  його індивідуальні особливості,  потреби, цінності. Останнє  може сприяти  створенню  оптимальних умов для розвитку організації.  Доцільно  також відмітити,  що в сучасних умовах розви- тку підприємств і створенням  нової категорії працівників — власни- ків, системі  оцінки  господарників не приділяється належної  уваги. Тому, вважаємо, що механізм оцінки в умовах формування ринкових відносин потребує якісного відродження.

Важливе  місце в механізмі  проведення  оцінки  кадрів  треба на- дати  атестації,  яка  має  постійно  змінюватись,   вдосконалюватись. Так, в зарубіжній  практиці  згідно нової системи атестації державних

службовців  практика  щорічної  атестації  спеціалістів  їх керівниками піддається  критиці і на її місце пропонується система щорічних бесід між підлеглими  і їх керівниками, внесення елементів індивідуалізації заробітної плати. Атестаційна справа має комплекс складних завдань, які треба вирішувати  для забезпечення врахування багатьох індиві- дуальних  особливостей  людини.  Це може здійснюватись при допо- мозі таких заходів як аналіз  анкетних  даних, проведення  співбесіди з атестованим,  тестування,  опитування, з використанням листівок, оцінки потенціалу  працівника з допомогою певних критеріїв,  прове- дення семінарів, тощо.

Останнім  часом поряд з оцінкою особистих і ділових якостей важливого  значення  набули  комплексні  оцінки  роботи працюючих. В даному випадку  проводиться докладний  опис особливостей  праці з виділенням таких його ознак як: назва досліджуваного виду праці, назва підрозділів,  де виконується робота, географічне  місцезнахо- дження,  розмір заробітку,  цільове призначення роботи, підлеглість  і коло підлеглих,  особливості  посадових  інструкцій.  У випадку  більш складних видів робіт названий  перелік може розширюватись. При цьому додатково вводяться  характеристики, що відображають  осо- бливості  матеріальної  відповідальності, адміністративно-правової дисципліни, горизонтальної і вертикальної підлеглості  ділових  кон- тактів і складання графіку-календаря виконання певних обов’язків.

Цільове спрямування оцінки працівників перш за все пов’язують з домінуючою  залежністю  перспектив  підприємства від можливос- тей прояву здібностей працівниками. Вважаємо, що за сучасних умов здійснення ринкових  перетворень  в Україні, оцінюваний механізм виявляється неадекватним тим критеріям  керівника,  які традиційно приймались за основу його оцінки. Успішність  діяльності  останньо- го часто визначається можливостями його адаптації  до нових умов, сприйняттям і застосуванням на практиці  нетрадиційних знань і на- вичок,  виробленням нових  підходів  до управління виробництвом і підлеглими  і т.п. Відповідно,  ці якості повинні  прийматись до уваги при  атестації,  матеріальному стимулюванні, просуванні   працівни- ків. У зв’язку з цим виникає  необхідність  повної оцінки  здібностей, характеру, схильностей працівника виконувати певну роботу. Ре- зультати  оцінки  при цьому можуть бути використанні не лише для вирішення питань  просування працівника по  службі,  підвищення

кваліфікації, звільнення, а й при впровадженні механізмів матері- ального стимулювання, оплати праці, преміювання.  Такий підхід має важливе  організаційне значення  в системі  оцінки  працівників Япо- нії. В даному випадку існує тісний взаємозв’язок результатів  оцінки працівників з їх оплатою  праці і преміюванням. Тут традиційним є щорічне підвищення окладу і двохразова видача премії на рік, що, від- повідно, вимагає ритмічного, постійного проведення  оцінки. З точки зору вирішення проблеми  відчуження  в сфері виробничої  діяльності заслуговує уваги той факт, що оклад працівників переважної частини японських фірм складається з наступних  елементів: основного окла- ду, який з урахуванням виду роботи, посади, віку, освіти, стажу і т.п. складає  70–90\%  загальної  суми окладу. В даному випадку  можливе виділення  персонального,  що враховує  вік, стаж роботи, освіту, по- саду, службові обов’язки і зміст роботи; оплата за перебування на певній  посаді, забезпечується всім, хто займає  певне  посадове  міс- це; оплата на утримання сім’ї здійснюється для кожного члена сім’ї, який  знаходиться на утриманні  працівника;  цей вид виплат  носить індивідуальний характер; оплата за виконану  роботу, проводиться в окремих  випадках  тим працівникам, в яких  результативність праці не відповідає  характеру  їх здібностей  і прикладених зусиль;  оплата за житло, нараховується тим працюючим, що проживають за межами дому і квартир, представлених фірмою, незалежно  від того власне це житло чи взяте в оренду.

Існує також ряд інших виплат, а саме: оплата за специфічний ха- рактер праці, яка враховує  відхилення від нормальних умов праці — тяжкі, шкідливі умови праці, за «спеку», «холод» і т.п. Ці види виплат по  фірмах  носять  індивідуальний  характер;  оплата  надстрокових годин роботи, після закінчення робочого дня або до його початку, в вихідні дні /розмір погодинної  оплати, як правило,  встановлюється не менше 25\%; ця форма  матеріального заохочення  має широке  за- стосування.  Нарахування додаткових  та інших виплат  проводиться залежно  від розміру основного окладу, тому підвищення останнього позитивно впливає  на інші види виплат,  нівелюючи  при цьому під- вищення  цін. Вважаємо,  що такий вид оцінки має високий  організа- ційний  рівень  так як застосовується переважно  одночасно  для всіх працівників, що забезпечує певний мотиваційний ефект і сприятливе відношення до неї оцінюваних працівників.

Результати оцінки кадрів тримаються в таємниці, так як вона пе- редбачає особливості  використання права керівництва для вирішен- ня кадрових  питань і визначення службового  положення персоналу. Підсумкова  інформація про оцінку  здійснюється не лише на основі поведінки  персоналу  на роботі, а й за весь період спостереження за ним. Вважаємо,  що всі відмінності  по результатах оцінки  кадрів ма- ють враховуються  при здійсненні  різних видів стимулювання, що за- безпечило  б значимість  і важливість оцінки для працівників, стиму- лювало зацікавлення в результативності роботи.

Було б доцільним врахувати і ту особливість зарубіжного досвіду оцінки,  що профспілкові організації,  як зацікавлені органи, не при- ймають участі в даній роботі. Практично відсутні також оцінки ниж- честоящими працівниками по посаді  своїх керівників.  Вважається, що оцінка осіб вищої посади не обов’язково повинна бути відома осо- бам нижчого рівня ієрархічної структури .

Набір  об’єктів-факторів оцінки  працівників досить  мобільний  і залежить  від особливостей  вирішення організаційних питань, при- йнятих  методів оцінки. Однак  при цьому вважаємо  доцільним  виді- лити в якості основних такі фактори:  працездатність, знання,  актив- ність, фізичну  стійкість, здатність планування, об’єднуючу здібність, узгодженість, прикладну здатність, рішучість, вміння вести перегово- ри, точність виконання робіт, почуття відповідальності, дисципліну, допитливість,  вміння пристосовуватись, розумову  здатність, мобіль- ність, швидкість  роботи, кваліфікацію, вміння керувати. На основі відмічених  об’єктів-факторів можна здійснити  всебічну характерис- тику  працівника. При  цьому  її доцільно  проводити  вибірково,  а не повторювати  для одного і того ж працівника весь єдиний  комплекс оцінки,  так як більшість  з об’єктів оцінки  практично  стабільні  від- носно такого невеликого  періоду як півріччя. До того ж проведення детальних комплексних оцінок вимагає багато роботи.

Для тих працівників, які довго працюють на одному і тому ж підприємстві,  може застосовуватись значно  менша кількість  об’єкт- факторів. При цьому вважаємо, що оцінку доцільно здійснювати  від- повідно  до наступних  напрямів:  результатів  роботи  (досягнень) — кількісних і якісних  показників того, як  працівник справляється з своїми  посадовими  зобов’язаннями, що є визначальним критерієм при  встановленні розміру  окладу,  премії,  службовому  просуванні;

розміщенні  кадрів,  підвищенні  кваліфікації та вирішенні  інших ка- дрових питань; здібностей  — якісної  і, бажано, кількісної  оцінки  ін- телекту, фізичних  можливостей працівника для виконання певних видів робіт при відповідних  соціально-економічних і організаційно- технічних умовах праці; особливостей  характеру, що встановлюється в результаті проведення спостережень за емоційною реакцією праців- ника на оточуючі умови, відображає особливості характеру, темпера- менту, спрямованості і форм їх проявів;  пристосування — на основі комплексної оцінки характеру, здібностей та інших особливостей  ви- значаються  можливості  пристосування до певної посади чи роботи.

Поліпшення способів оцінки  у вітчизняній практиці  АПК варто здійснювати  з урахуванням зарубіжного  досвіду проведення  оцінки. Можна відмітити фінляндську систему «управління по результатах», що побудована  за п’ятирівневим принципом  до оцінки  ступеня  зрі- лості працівника. Останнє  забезпечує  можливості  ефективного роз- міщення  людей на робочих місцях. Для німецького  досвіду є харак- терним накопичення інформації  про особливості  поведінки  людини, починаючи  ще з її раннього віку. При цьому на основі застосування інтерв’ю, опитувань  і т.п. враховуються  особливості професійного, освітнього  рівня  людини,  її природні  здібності,  фізичні  переваги  та недоліки. Діяльність спеціальних відділів персоналу, що функціо- нують на підприємствах Японії, спрямована  на виявлення найбільш важливих з професійної точки зору схильностей і здібностей людини. Це дає можливість  відшукати  для неї відповідне  місце у виробничо- му процесі. Великі  японські  компанії  мають у своєму розпоряджен- ні спеціальні  електронні  накопичення інформації  стосовно  кожного працівника. При цьому найважливіше значення  надається  виявлен- ню  тих  особливостей   поведінки,  що  мають  певну  важливість для представників окремих груп з урахуванням відповідальності кожно- го члена групи перед іншими її членами, його надійності та відданості колективу.  В США  широке  застосування отримали  автоматизовані системи, що накопичують відомості про особливості поведінки людей найрізноманітнішого характеру. Це стосується не лише особливостей поведінки в трудовій сфері, а й сімейних відносин, політичного спря- мування, економічного положення і т.п. Така система досить центра- лізована, має можливості швидкої передачі за місцем вимоги. При посадовому переміщенні  людей організації, враховуючи  працівників

найвищого  рівня  управління, застосовуються способи анкетування, опитування з виявленням різнобічних  особливостей  життя  претен- дента в т.ч. і членів  його сім’ї. У багатьох розвинених  країнах  світу адміністрація при  необхідності  застосовує  практично  всі відомості про людину, що забезпечує можливості високого рівня соціального контролю за поведінкою людей.

Поряд  з  цим  можна  відмітити  наявність   процесу  відтворення

«покірних»  спеціалістів,  для яких професійне  зростання  не має сут- тєвого значення і які не представляють певної конкуренції для керів- ника. Відповідно з цим в трудових колективах зменшується кількість працівників, що відрізняються кращими  здібностями та діловими якостями.  Останнє  веде до зниження трудового потенціалу  як окре- мих працівників так і колективу в цілому, негативно відображається на виробничих показниках.

Внаслідок  знецінення творчого  ставлення  до роботи,  стимулю- вання відпливу  найбільш  талановитих працівників, відбувається загострення проблеми  з кадрами, зниження стимулюючої  функції оплати праці. В Україні спостерігаються процеси деградації осо- бистості, суб’єктивного підходу до процесу управління трудовою кар’єрою, коли професійне  просування і вирішення основних питань в діяльності  колективу залежить  лише від волі керівної особи. Це підтверджують результати опитування. На  запитання респондентів

«Що найбільше діє на членів Вашого колективу?» відповіді розподі- лились так (табл. 10).

Таблиця 10.

Чинники, що найбільше впливають на членів колективу

Як свiдчать результати,  на регулювання трудової поведiнки найвагомiший вплив справляє проведення  оцiнки з боку безпосе- реднього керiвника.  Останнє  певною мiрою пояснюється недолiками раніше існуючої адмiнiстративної системи господарювання i несхильнiстю  трудових колективiв до впровадження сучасних найбiльш  демократичних, прогресивних i всебiчних способiв оцiнки. В якостi  причин,  що перешкоджають впровадженню такого підходу виявлено такi: побоювання керівників за своє робоче місце, щоб ніхто інший не міг його зайняти; недостатнє приділення значимості  проце- су управління посадовим  просуванням;  відсутність  достатньої  кіль- кості вакантних місць чи посад з відповідним рівнем оплати праці. Відмічені причини,  за виключенням останньої,  не можуть бути лік- відовані  такими  економічними змінами  як формування нового еко- номічного механізму, оренди, акціонування, впровадження виборної системи, зорієнтованої на керівників різного рівня.

Переборення такої ситуації, як побоювання  керівників за збере- ження свого посадового місця при наявності  претендентів, представ- ляє певні складності  так як вимагає  не лише зміни наявних  знань, а й глибоких якісних перетворень  самої особистості, обов’язку, поряд- ності, принциповості, високої  працездатності. Ці  якості  сформова- ні внаслідок  минулого  розвитку  особистості  і не можуть  бути дуже швидко змінені у бажаному напрямі. Тут можуть бути доцільними механізми,  що ґрунтуються на демократичному колегіальному під- ході до вирішення питань посадового переміщення з впровадженням діючої системи суспільного  контролю  найсучаснішого зразка. Такий механізм  оцінки  може використовуватись для різних  категорій  пра- цівників.

З метою  надання  керівниками необхідного  значення  проблемі управління трудовою поведінкою поряд з впровадженням нових еко- номічних механізмів, доцільна зміна підходів до управління кар’єрою на основі формування сучасного економічного  типу мислення.  Про- блема  затримки  процесу  планомірного  управління посадовим  рос- том, обмеженості  посадових  місць з високою оплатою в умовах роз- ширення принципів самостійності господарювання і на встановлення розмірів матеріальних виплат залежно від можливостей трудових колективів,  може вирішуватись шляхом  розширення градації посад і  розмірів  оплати  праці.  Останнє  забезпечує  більш  справедливий

підхід — за поліпшення трудової  поведінки  отримувати  відповідно вищу посаду і більший розмір заробітку.

Для забезпечення бiльшої достовірностi  оцінки і зменшення  при цьому кількостi помилок, варто приймати  до уваги такий інструмен- тарій: риси особи, яку оцінюють мають описуватись з максимальною точністю; в якості  експертів  необхідно  вибирати  компетентних лю- дей, що мають ділові стосунки з даною особою; проведення оцінки по- винно проводитись з урахуванням минулого  і сучасного досвіду; до- цільно використовувати існуючі засоби математичного забезпечення даної методики  з точки зору співставлення даних багатьох експертів і груп показників про певну особу; поряд з експертними оцінками до- цільно  застосовувати додаткові  матеріали  спостережень,  показники виробничої  ефективності, результати тестування  і т.п.; оцінювання має стосуватись  тих якостей працівника, які явно проявляються при спілкуванні  з оточуючими  людьми; якості, що підлягають  оцінці по- винні бути пов’язaні з конкретною  і відносно специфічною  діяльніс- тю працівника.

Належне значення треба надати інструментам збудження мотивів соціометричної орієнтації.  При цьому може застосовуватись модель оцінки рівня благополуччя працівника, що є одним із способів управ- ління  процесом  мотивації  (табл. 11) Дана модель була використана при визначенні  тих критеріїв,  які на думку респондентів,  характери- зують існуючу задоволеність  рівнем благ. Метою анкетування було оцінити кількісний рівень благо. При виборі значимості  критеріїв відповідно 0,4; 0,6; 1,0; 0,6; 0,0.

= 0,35  0,4 + 0,25  0,6 + 0,10  1,0 + 0,20  0,6 + 0,10  0,0 = 0,51*.

Дослідження на основі факторно-критеріальної моделі дають можливість  отримати  інформацію  про загальний  стан в соціальній сфері.  При  застосуванні  розглянутої моделі  доцільно  враховувати той факт, що з часом потреби працівників можуть змінюватись.  На- приклад,  в міру найбільш  повного задоволення потреб в дитячих  за- кладах задоволення в санітарно-гігієнічних і побутових умовах може приймати  більш  важливу  значимість.  Тому  відповідно  з цим необ- хідно проводити зміну пріоритетів, вагомості факторів факторно- критеріальної моделі.

Таблиця 11

Факторно-критеріальна модель оцінки рівня задоволеностi працівників соцiальними заходами

З допомогою  названого  способу  можна  не  лише  здiйснювати оцiнку  роботи  перших  керiвникiв,  але й виявляти інформацію  про стан соціальних  проблем на підприємстві,  забезпечувати орієнтацію на пріоритетне вирішення цих питань. Мотивація персоналу  з допо- могою названої  моделі  може підсилюватись на основі  стійких  вну- трішніх потреб людини, які виходять з відчуття її відповідальності перед людьми, що в свою чергу пов’язано з її моральними якостями.

Дана модель сприяє наближенню інтересів керівника до інтересів трудового колективу,  його прагненню  до суспільного  визнання.  При використанні розглянутого інструменту  мотивування можуть про- являтись і такі високоморальні якості,  коли  роблячи  добро іншим,

1-IepB:iH:CbKa JI. II., -«EKoHoMiKarrpau;h-

oco6ncTicTb OTPHMY€ 3a,ZI;OBOJieHH.H cBolx BJiacHnx rroTpe6. 0KpiM Toro, B

,ZI;aHOM)T BHIIa,n;Ky 3a6e3IIeqy'€TbC51 MOJKJIHBicTb BH.HBJieHH.H,ZI;iJIOBHX .HKOC­ Teil iMOpaJibHHX  xapaKTepHCTHK rrpau;iBHHKa, Ha OCHOBiBpaxyBaHH.H IIO­ fJI51,Zl;iB oToqyroqnx Horo JIIO.n;ell.

O.n;HHM i3  crroco6iB   yrrpaBJiiHH.H  rrpou;ecoM   MOTIIBau;il,  crrp.HMO­ BaHHM Ha CaMOB,ZI;OCKOHaJieHH.H  OC06HCTOCTi, MOJKe   6yrn iHCTpyMeHT, BHMiproBaq-ou;iHKa piBH.H cou;iaJibHO-IcyJib'fYpHoro qn rapMoHiilHoro po3- BHTKY  JIIO,ZI;HHH,  rrapaMeTpH .HKO'i  MaiOTb  Hail6iJihiii BaJKJIHBe 3HaqeHH51

,ZI;JI.H  THX qn iHIIIHX yMoB po6oTH  Tpy.n;oBoro KOJieKTHBy. MoBa H.n;e  rrpo O,Zl;HH i3 IIIJI.HXiB yrrpaBJiiHH.H  rrpou;ecOM  MOTHBau;il, CIIp.HMOBaHHM Ha ca­ MOB,ZI;OCKOHaJieHH.H iCaMopeaJii3au;iiO OC06HCTOCTiHa OCHOBiBH3HaqeHIDI

,ZI;e.HKHX rrapaMeTpiB 4IIOpTpery»- a6o o6pa3y  JIIO,ZI;HHH, B .HKOMY BOHa 6a­

qnThC51 oToqyroqnM. B .n;aHoMy Bnrra,n;Ky MOJKHa BHKopncToByBaTH cou;io­ MaTeMaTnqHe Mo.n;eJIIOBaHH.H cou;iaJibHHX rrpou;eciB. Ha ocHoBiu;horo rrpo­

BO.ZI:HJiacb   OIJ;iHKa rapMOHiilHOfO  p03BHTKY OC06HCTOCTi B  rropiBIDIHHi 3 cycrriJihHO-Heo6xi.n;HHM i.n;orrycTHMHM piBHeM. IIpn IJ;hOMY BpaxoByEThC.H opi€HTaiJ;i.H Ha 3a6e3rreqeHH51 MOpaJibHHX rrpHHIJ;HIIiB, 3araJibHOJIIO,ZI;CbKHX HOpM IIOBe,ZI;iHKH Ta THX iH,ZI;HBi.n:yaJibHHX 3,ZI;i6HOCTeil iMOJKJIHBOCTeil, Ill;O

MOJKYTb 3a6e3rreqyBaTH pe3yJibTaTHBHicTb po60TH rrpau;iBHHKiB. 3 TQqKH

3opy  rrpo.HBY MOpaJibHHX .HKOCTeil B  oco6i rrpau;iBHHKa HailBaJKJIHBiiiiHM KpnTepiEM ou;iHKH BH3HaqeHo -«JIIO.ZI:.HHiCTh»-. PiBeHb JIIO.ZI:.HHOCTi po3rJI.H­

.n;a€ThC.H  3  TQqKH 3opy Ha,ZI;aHH.H ,ZI;OIIOMOfH iHIIIHM; BHXOBaHicTb - xapaK­ TepH3Y€ IIOBe,ZI;iHKY rrpau;iBHHKa 3 II03HIJ;iil iloro KOHTaKTHOfO BIIJIHBY Ha JIIO,ZI;eil;  KOHKypeHTH03,ZI;aTHicTb - .HK  BJiaCTHBicTb IIOC'fYIIaTHCb qnMOCb

3apa,n;n crriJihHO'i crrpaBH.

lH,ZI;HBi.n:yaJibHi3,ZI;i6HOCTi BH3HaqaiOTbC51 Ha OCHOBiTaKHX ¢aKTOpiB .HK

-«rrpo¢ecillHicTh»-, ¢i3nqHa TpeHoBaHicTb. KpnTepiEM rrpo¢ecillHoro po3- BHTKY rrpau;iBHHKiB  €  oco6JIHBOCTi Horo rrpo.HBY Ha po6oqorvry  Micu;i, rrpn BHKOHaHHicBolx Tpy.n;oBnx ¢YHKu;ill, ru;o  Bi.n;o6paJKa€ThC.H B cBi.n;oMocTiiH­ IIIHX qJieHiB KOJieKTHBy. <Di3nqHa 'I'peHOBaHicTb rrpau;iBHHKiB xapmnepH-

3yBaJiaCb, BpaxoByroqn ou;iHKY Me.n;nqHnx rrpau;iBHHKiB, qacTOTOIO rryJihcy

3a XBHJIHHY IIicJI.H 3,ZI;iilcHeHH51 10 rrpnci.n;aHb. II pH BH6opirr'.HTH OCHOBHHX

¢aKTOpiB, Ill;O   xapaKTepH3YIOTb IIeBHHil piBeHb rapMOHiilHOfO  p03BHTKY oco6ncTocTi. B .n;aHoMy Bnrra,n;Ky .n;o'I'pnMyBaBc.H rrpnHu;nrr, ru;o  B cyMiBaro­ MicTh ¢aKTOpiB Ma€ CKJia,ZI;aTH 1.)lJI.H OIJ;iHKH rrpau;iBHHKiB peKOMeH,ZI;OBaHO

3aJiyqeHH51 5-9 eKCIIepTiB, 3  .HKHX   6n  2-3 6yJIH KepiBHHKaMH, TOfO, XTO

IIi,ZI;JI.Hfa€ OIJ;iHIJ;i,  iHIIIi - KOJierH, IIi,ZI;JierJii, CIIiBpo6iTHHKH iHIIIHX C'I'pyK-

турних  підрозділів.  При  подальшій  демократизації системи  оцінки частина експертів, до 50\%, може назначатись тим, кого оцiнюють.

Дана модель також досить динамічна, в міру відповідного фор- мування  певних якісних  характеристик працівників чи необхідності забезпечення прояву  в них інших якостей  може проводитись зміна пріоритетів вагомості факторів (табл. 12). При виборі значимості критеріїв  відповідно 0,4; 0; 0,8; 0,2; 0,7, критерій  гармонійності особи, наприклад,  складає:

= 0,25  0,4 + 0,25  0,8 + 0,15  0,8 + 0,15  0,2 + 0,10  0,7 = 0,72.

Розглянутий спосіб оцінки  переважає  своєю простотою, доступ- ністю і може використовуватись для будь-якої групи працівників.

Таблиця 12

Факторно-критеріальна модель оцінки рівня розвитку працівника

Продовження табл. 12