8.3. стимулювання персоналу відповідальністю

Особистісна відповідальність формується в залежності  від сис- теми соціальних  відносин, місця і ролі в них людини. При цьому формування відповідальної поведінки  відбувається під впливом стійких  причинно-наслідкових зв’язків  в залежності  від можливос- тей кожного відповідним чином реагувати на певні ситуації. Тобто, відповідальність перш за все являється результатом здійснення необ- хідності, а також можливостей вибору  шляхів  і засобів її реалізації. Тут важливе  місце займає питання  суб’єктивного  відношення люди- ни до об’єктивного,  тобто можливого  до необхідного,  що пов’язано з межами  ступеня  свободи (волі,  вибору, дій) людини.  Відповідаль- ність виникає  як результат  здійснення необхідного  і обов’язкового при відносно вільному виборі шляхів і засобів їх реалізації і визначає собою єдність,  де визначальною є об’єктивна  сторона,  а вирішаль- ною суб’єктивна. Відповідальність виходить за межі підзвітності, обов’язковості,  оскільки  передбачає  соціально  активне  відношення до дійсності, а не сліпе виконання того, що регламентується законо- давством.

Вважаємо, що трудова активність людини у кінцевому випадку визначається ступенем  її свободи, яка зокрема,  забезпечується умо- вами власності  на майно, землю. Прийняття певних  управлінських рішень залежить від ступеня свободи людини її прав власності. Тобто даний момент  варто розглядати в якості  об’єктивного  відносно  лю- дини. Суб’єктивним при цьому є момент вибору індивідом саме того варіанту, який на його думку, з урахуванням знань, досвіду роботи і т.п. є найбільш  важливим.  В даному  випадку  можна  стверджувати, що людина  вільна  тоді і там, де і коли  вона сама приймає  рішення, сфера її свободи є сферою її автономної поведінки, але її рішення ви- ключно належать  їй. Інколи  сфера її свободи співпадає  із сферою її відповідальності, якщо вона вільна, вона відповідальна  за прояв сво- боди. Але вона відповідає саме за те, в чому вона вільна.

При розгляді  групової (колективної) відповідальності варто від- мітити, що вона не зводиться  до простої суми індивідуальної від- повідальності. Її соціально-економічним механізмом  є якісно нове утворення в порівнянні з соціально-психологічними компонентами, що знаходяться в основі індивідуальної відповідальності. Групова відповідальність представляє собою поєднання свідомих і пізнаваль- них, раціональних і емоціональних елементів,  тобто вона являється відображенням таких колективних утворень  як розум, воля,  емоції. На  основі  наукових  досліджень  було підтверджено,  що перебуваю- чи в групі люди можуть приймати  більш ризиковані рішення  ніж на самоті. Тобто сам факт наявності  інших людей впливає  на їх психо- логічний стан, а групова думка викликає конформізм. Допускаються випадки  некритичного прийняття чужих поглядів  навіть у тому ви- падку, якщо вони не відповідають здоровому глузду.

Перспективна сторона відповідальності розглядається у випадку відповідності  діяльності  і поведінки  суб’єкта певним суспільним  ви- могам, коли  прояв  відповідального ставлення  суб’єкта реалізується як результат  здійснення необхідного і обов’язкового  при відносно вільному  підході до вибору  шляхів  і засобів їх реалізації.  У даному випадку формується така єдність, коли визначальне місце займає об’єктивна сторона, а вирішальне  — суб’єктивна. Тобто при цьому відповідальність виходить за межі підзвітності, обов’язковості, так як реалізується при соціально-активному відношенні  до дійсності, а не так як у випадку сліпого виконання тих чи інших вимог.

Важливо  також відмітити,  що відповідальність є атрибутом  вла- ди. Так як влада завжди пов’язана з вибором, то це означає, що вибір повинен  бути відповідальним. З точки зору формування механізму мотивації  доцільно відмітити  наявність  тісного взаємозв’язку еконо- мічної відповідальності і таких важливих  складових  мотиваційного механізму  як  потреби,  інтереси,  власність,  стимули,  трудова  пове- дінка та ін. Наведена  схема характеризує концептуальне поєднання економічної відповідальності і складових мотиваційного механізму в системі виробничої діяльності. Отже, існує об’єктивна обумовленість напрямів поведінки працівників, формування їх потреб і інтересів, дії стимулів в процесі виробничої  діяльності.

Визначення відповідального ставлення  людини  до процесу  тру- дової діяльності  являється досить складним  явищем, пов’язаним  з її мотиваційними особливостями. Крім того, феномен відповідальності може з’ясовуватись  не лише при визначенні  відповідальної поведін- ки, а також при роз’ясненнi таких проявів колективного спілкування людей як надання допомоги і взаємодопомоги. Стосовно надання до- помоги, існує така точка зору, що людина може допомагати іншій осо- бі лише у тому випадку, коли відчуває, що саме вона, а не хтось інший несе відповідальність за неї. Окрім  того, на основі експерименталь- них досліджень  встановлено,  що в групах, які складаються з 2-х і 3-х осіб, у першому випадку скоріше і частіше відбувалось реагування  на необхідність надання допомоги ніж у другому. А при збільшенні груп до 6 осіб, цей процес ще більше сповільнюється.

Останнє  свідчить про те, що при збільшенні  членів колективу по- чуття відповідального відношення при необхідності надання  допо- моги знижується. Ця  закономірність пояснюється тим, що кожен  з членів  групи знає про присутність інших, які також можуть  надати відповідну  допомогу. Тобто ніби відбувається процес розподілу  від- повідального  ставлення  чи одночасне  зняття  відповідальності кож- ним  з себе. Це можливо  у певних  екстремальних випадках,  коли  у когось щось трапляється, ті, що знаходяться поряд, можуть відчувати в собі подвоєне  відношення:  з одного боку провину  за те, що не до- помогли  товаришу,  а з іншого – можливість  негативного  наслідку  у разі певних проявів дій при наданнi допомоги. Вирішенню такої кон- фліктної ситуації допомагає можливість розподілу власної відпові- дальності на інших.

Особливості відповідальної поведінки  розглядав  А.С. Макарен- ко. На його думку відповідальні відносини можуть виникати не лише у випадках  надання  допомоги в екстремальній ситуації чи неможли- вості досягнення  результату  без допомоги іншого, але і тоді, коли ця інша людина вважає, що від її діяльності залежить успішність загаль- ної справи.

Формуванню відповідального ставлення  до виконання колектив- них завдань,  наприклад,  сприяє  відмова  від індивідуальних відряд- них форм нарахування оплати  праці, так як визначення розміру  за- робітної плати на основі відрядних розцінок певною мірою роз’єднує колектив,  орієнтує  кожного  на виконання лише своїх особистих  за- вдань, забезпечення власних інтересів.

Про  згуртованість  колективу часто судять  на основі  показника плинності  кадрів.  Звільнення  новоприбулих працівників з роботи може  пояснюватись безвідповідальним ставленням при  цьому  ке- рівників підрозділів з точки зору необхідності надання необхідної допомоги по забезпеченню  умов їх адаптації в колективі,  тобто задо- воленні  їх аффіліативних потреб  (приєднання до групи,  співробіт- ництво,  дружні  стосунки). При  відсутності  забезпечення допомоги новачку з боку безпосереднього  керівника,  майстра, бригадира  і т.п., безвідповідальне ставлення  до нього інших членів колективу частко- во пояснюється тим, що останні не очікують від новачка  відповідно зворотної  відповіді на їх допомогу, а також тим, що наявність  безпо- середнього керівника, який зобов’язаний допомагати новачку, знімає відповідальність кожного  члена колективу у даній справі. В умовах виробництва відмічену  ситуацію  часто пояснюють  тим, що відпові- дальність  за виконання певних функцій  несе той, хто отримує  за це винагороду, інші ж розглядаються непричетними до такої справи.

На запитання названих вище респондентів, працівників ТОВ «Ве- гас» «Чи легко приживаються новачки у Вашому колективі?», відпо- віді розподілились так: легко — 66\%; не зовсім — 22\%; нелегко — 4\%. Останнє  свідчить про те, що не завжди  для адаптації  новачків  ство- рюються необхідні умови, що свiдчить про не зовсiм вiдповiдальне вiдношення до них адмiнiстрацiї  i членiв колективу.

Соціологічні  опитування респондентів  на підприємстві свідчать, що стимулювання відповідальністю найповніше забезпечується са- мою роботою,  її змістом,  важливістю (30\%),  а також  визнанням  у

колективі,  суспільстві  (26\%),  внутрішнім  задоволенням (15\%).  При цьому такі чинники  як зарплата  і забезпеченість роботою (гарантія зайнятості) та соціальний  статус діють у значно меншій мірі (відпо- відно 11, 0, 11, 0 і 7\% відповідей  респондентів) (рис. 13). У випадку відсутності  відповідальності трудова активність  працівників знижу- ється за рахунок знищення  статусу (30\%), несправедливого відно- шення (20 \%), невдалого виконання завдань (10\%) та ін.

Чому відповідальність стимулює?

Чому відсутність  відповідальності знижує трудову активність ?

Рис. 13. Вплив відповідальності на трудову мотивацію

Якщо  керівник   не  наділений   певними  якостями,   він  повинен мати такий рівень розвитку,  щоб визнати  за собою виявлені  недолі- ки. Адже люди набувають  певні якості  протягом  життя  і кожен по- різному. Коли в арсеналі керівника  не вистачає якихось  якостей, що необхідно  для забезпечення успішності  його роботи, він може ком- пенсувати  цей недолік за рахунок переваги в собі інших позитивних можливостей.  Якщо це не вдається  одразу, необхідно над собою пра- цювати.

При розгляді проблеми розподілу відповідальності на найнижчо- му рівні управлінської структури  між безпосередніми виконавцями і керівниками доцільно враховувати мотиваційні помилки. Пояснення останніх, зокрема.  проводиться на основі асиметричного підходу до визначення результатів  діяльності,  власне при позитивному вирі- шенні завдань — приписування собі успіху, і навпаки  при невдачі — зовнішнім факторам чи обставинам, або коли виконавець невдало зробленої  роботи, намагається залишити  за собою тим меншу  міру відповідальності чим більші недоліки має виконане  завдання.  Керів- ник же при цьому може вирішити, що відповідальність виконавця по- винна збільшитись.

Менш  відповідальні  особи  частіше  не виконують  свої  зобов’я- зання, рідше виступають  на зборах, частіше порушують трудову дис- ципліну, невчасно виконують  виробничі  завдання.  Останнє  свідчить про тісний зв’язок феномену відповідальності з виробничою поведін- кою працівника.

Виконання  спеціалістами    певних   посадових   обов’язків   зале- жить від того, як вони собі це усвідомлюють.  Певні види службових зобов’язань  вони  усвідомлюють  як такі, що являються невід’ємною частиною їх соціального  існування  і власне конкретної  особи. Так, на запитання означених респондентів: «Які з факторів обумовлюють від- повідальне ставлення до роботи?» було отримано відповіді серед яких найвагоміше місце займають не егоїстичні прагнення, а отримання за- доволення  від результатів  праці, що може обумовлюватись внутріш- нім спонуканням, найбільш свідомим відношенням до роботи. Це під- тверджує наявнiсть  мотивiв «внутрішнього» змісту в колективі.

Відповідальне ставлення  працівників до певних вчинків також обґрунтовується з урахуванням мотивації винагород і покарання. Пе- ребування  людини під страхом покарання спонукає  її виконувати ті

чи інші види робіт, дії і вчинки,  що регламентуються законом,  і на- впаки — утримуватись від заборонених видів діяльності. З цього при- воду ефективність стягнень  за недобросовісне  відношення до своїх обов’язків було оцінено таким чином (табл. 13).

Таблиця 13.

Дiєвiсть  стягнень  за недобросовісне відношення до службових обов’язків

У даному  випадку  найбiльш  дiєвими  виявились чинники  мате- рiального   змiсту   (вiдмова   вiд   виплати   премiЇ,   переведення  на менш оплачувану  роботу), в той час як такi способи впливу як об- говорення  на зборах колективу i критична  передача по радiо, бiльш пов’язанi з моральними аспектами  коригування трудової поведiнки, дiють в найменшiй  мiрi. Останнє  свiдчить про формування безвiдпо- вiдального вiдношення до справ.

Координація поведінки  людей часто залежить  від їх усвідомлен- ня про можливе покарання,  яке також має мотиваційну дію. А саме у випадках  переживання за робоче місце, зниження посадового стату- су, втрати авторитету, влади і т.п. Багато негативних  вчинків люди не здійснюють  саме тому, що їх переслідує  страх покарання,  яке ство- рює тиск на їх поведінку, викликає її зміни, форму, вiдповiдальне вiдношення до роботи. Проведені  дослідження і наші спостереження свідчать, що на різних  людей винагорода  і покарання мають різний вплив.  Перш  за все важливу  роль при цьому відіграє  час їх впливу на працівника, тобто залежно від того в який момент після здійснен-

ня певного акту поведінки вони наступають. Покарання здійснюване відразу  має значно  сильніший вплив  на поведінку  особи, ніж вису- нуте в невизначене майбутнє, як наприклад,  загроза втрати життя на даний період часу чи через 20 років. У першому випадку сприйняття покарання вважається жорсткішим.  Окрім того, досить незначні, але здійснювані одразу при допущенні забороненого вчинку покарання, матимуть  такий  же вплив  як і більш суворі стягнення.  З розвитком людської свідомості можливості  регулювання поведінки  людини з урахуванням уяви про майбутні події збільшуються. Сучасні праців- ники координують  поведінку з відповідальністю, яка може виникну- ти перед ними  через 10–20  і більше років. Отже,  враховуючи  вище відмічене, варто передбачити, що перiод застосування покарання вар- то планувати в залежності  від рівня  розвитку  працівника. Для  осіб нижчого  рівня  розвитку  покарання необхідно  застосовувати одразу ж при здійсненні  негативного  вчинку, а для високорозвинених пра- цівників – у більш віддаленому  періоді.

Важливе  значення  в з точки зору мотивації  працюючих  має пи- тання, пов’язане з делегуванням повноважень.  Керівник  може пере- давати відповідальність, тобто свої обов’язки чи мати іншу підпо- рядковану перед собою особу, наділяючи  її своїми повноваженнями на виконання певних  управлінських функцій,  видів робіт. У той же час останнє не зменшує міри відповідальності керівника  перед своєю вищестоящою інстанцією.  Звільнення від відповідальності не пови- нно відбуватись ні у випадку провини, ні у випадку невдалих дій і вчинків  підлеглого.  При виявленні певних  досягнень  підлеглого  та- кож не можна обійти в признанні успішності роботи безпосереднього керівника.  Але, незважаючи  на те, як здійснюється делегування по- вноважень, керівник при цьому несе повну відповідальність, тобто незалежно від способу передачі доручень він залишається відпові- дальним за кінцеві результати управлінської діяльності .

У кожному  випадку передачі повноважень розрізняють два види відповідальності. Перший  – це відповідальність, яку підлеглий  несе перед своїм безпосереднім  керівником, другий – це відповідальність керівника  перед  тими  управлінськими особами  і структурами,  які він представляє. У практиці  зарубіжного  менеджменту  розрізняють передачу шляхом  взаємозалежності – при завершенні  роботи одно- го напряму  повноваження керівника  подібно естафети  передаються

іншому, де до завершення роботи ще далеко. Інший вид передачі по- вноважень — шляхом взаємозв’язку. Застосовується при паралельно- му способі організації робіт, тобто за умов, коли, наприклад, кілька структурних підрозділів  планують  результативне і одночасне  вико- нання робіт .

Другий  спосіб делегування повноважень має переваги  порівня- но з першим,  так  як  зорієнтований на одночасне  виконання  робіт. В даному випадку всі взаємозалежні, але розподілені  по окремих підрозділах  цілі  будуть  реалізовуватись одночасно.  Недолік  такого паралельного зв’язку  результатів  у тому, що робота  може  бути  не- вдало завершена  у випадку  невдалого  виконання завдання  одним із структурних підрозділів. По суті саме робота визначає повноваження і відповідальність працівника. Тобто  дійсними  є повноваження, що ґрунтуються на необхідних і об’єктивних вимогах виконання завдан- ня, а не на правах вищестоящих осіб. Останнє  пояснюється тим, що люди відрізняються за рівнем кваліфікації, знань, суджень, набутими навичками,  спрямуваннями і т.п., а тому не в змозі прийняти відпо- відні повноваження або знання  іншої людини, як свої власні. Тобто, приймаючи  на себе повноваження, вони в дійсності використовують свої власні знання, отже, їм необхідно мати повноваження, що відпо- відають їх трудовому внеску.

Кожен працюючий певної організації, незалежно від його служ- бового статусу, може мати три однаково важливі відповідальності, кожній з яких відповідають свої особливі повноваження. А саме: від- повідальність  що забезпечує  підлеглим  можливості  ефективно вико- нувати  роботу; відповідальність перед організацією,  де вони працю- ють; відповідальність перед людьми, що не мають перед ними ніяких правових  стосунків і зайняті  зовсім в інших галузях  та на інших ро- ботах, але які однак залежні від них у відношенні знань, поради, осо- бливостей інформування, думок, навчання  і т.п.

Способом  ефективного делегування повноважень реалізується певний  мотиваційний ефект  за рахунок  можливості  більш широко- го інформування менеджера про проблему і визначення альтерна- тивних  варіантів  рішень, створення умов для прояву  певного  рівня творчості у підходах до вирішення проблеми, так як ідеї генеруються більшим  числом  працюючих,  покращення спілкування у колективі завдяки  колективній участі в управлінні,  поліпшення згуртованості  і

морального стану колективу.  При цьому зобов’язання  виконати  при- йняте рішення  у значній  мірі лягає  на колектив,  так як він сам його приймає.

Наявність взаємозв’язку між участю при прийнятті і вироблен- ні рішень реалізується способом впливу  менеджера  на вироблення і прийняття рішень і впливу групи на вироблення і прийняття рішень. Використовуючи даний  підхід,  можна  деталізувати розподіл  кате- горії відповідальності таким  чином: менеджер  бере повністю  відпо- відальність  на себе, самостійно приймає рішення і оголошує його підлеглим; менеджер певною мірою делегує відповідальність, “про- даючи» рішення  підлеглим; менеджер представляє певний варіант рішення  і цікавиться ставленням до нього підлеглих; менеджер про- понує можливі варіанти рішень для обговорення  і можливого  його коригування; менеджер  представляє проблему  підлеглим,  враховує поради і приймає рішення; менеджер визначає  межi, в яких дозволяє групі приймати  рішення;  менеджер  дозволяє підлеглим  самостійно вирішувати  проблему.

На основі такого підходу може проводитись визначення пове- дінки менеджера в залученні його підлеглих до процесу прийняття управлінських рішень, а також меж відповідальності лідера і членів його колективу.  При цьому використання влади менеджера і область свободи дій підлеглих  має різні межі в залежності  від змісту управ- лінських рішень, можливості  і необхідності залучень членів групи до участі в них. Часто стандартні,  поточні питання  менеджеру доцільно вирішувати  самостійно так як залучення до цього підлеглих іноді де- зорганізує колектив, вносить невизначеність в його роботу.

Використання допомоги  підлеглих  у процесі  прийняття рішень здійснюється,  коли менеджер  звертається до підлеглих  з проханням приєднатись до аналізу  проблеми  та розгляду  можливих альтерна- тивних рішень. При цьому можуть формулюватись певні пропозиції, використовуючи які менеджер сам приймає  рішення. Делегування права виробляти і приймати  рішення підлеглим  полягає в повній пе- редачі повноважень керівника  в формулюванні проблеми,  розробці і оцінці можливих альтернатив та виробленні  і прийнятті рішень. У процесі  реалізації  механізму  делегування повноважень важливо  та- кож враховувати певні аспекти цього питання. А саме, дії менеджерів, що забезпечують  ефективне делегування повноважень: менеджер дає

доручення  підлеглому  виконувати завдання,  надаючи відповідні  по- вноваження та відповідальність, підлеглий  приймає  це до виконан- ня; погодження менеджером  і підлеглим  очікуваних  результатів  ви- конуваного завдання, дорученого керівником; передача менеджером своїх повноважень підлеглому  з метою виконання дорученої справи та  прийняття  відповідальності з  визначенням можливого   розміру винагороди;  впевненість  менеджера  в тому, що надані ним повнова- ження  не дублюють  відповідні  повноваження інших менеджерів  чи підлеглих  організації;  ясне і зрозуміле  визначення меж делегованих повноважень і відповідальності іншим менеджерам з метою, щоб під- леглі могли справлятись з виконанням завдань без додаткових  пого- джень і дозволів з боку інших менеджерів; встановлення менеджером зворотного  зв’язку  з метою забезпечення контролю  за виконанням завдання.

При цьому до менеджерів  мають пред’являтись певні вимоги: вміння  добре  спілкуватись з підлеглими;  володіння  чітко  визначе- ними повноваженнями; заохочення  співучасті підлеглих у виконанні робіт; зосередження уваги на результативній роботі, а не на шляхах її досягнення;  прояв  довіри  до підлеглих;  надання  підлеглим  необ- хідної підтримки; менеджери повинні добре знати своїх підлеглих; приділення уваги  розвитку  своїх підлеглих;  дотримання принципу невтручання в справи  підлеглих.  Стосовно  працівників, яким  деле- говані  певні  повноваження, також  необхідно  пред’являти   вимоги: прояв ініціативи;  хороше спілкування з менеджером,  періодичне  на- дання йому інформації  про результативність виконання делегованих доручень; впевненість в реальності делегованих  прав і обов’язків; прагнення виконувати делеговані  доручення  ефективно;  прагнення постійного саморозвитку.

В процесі делегування повноважень менеджери  переживають певні труднощі,  що зокрема,  характеризуються наступним  : побою- ванням  за те, що підлеглі  допускатимуть помилки  в процесі  вико- нання  делегованих  доручень, за які несе відповідальність менеджер; переживанням за те, що при передачі повноважень менеджери  втра- тять  область  своєї особистої  влади, авторитету;  припущенням  того, що  підлеглі  при  виконанні делегованих  доручень  добре  себе  про- являть внаслідок чого будуть висунуті на відповідну посаду вищим керівництвом; припущенням того, що підлеглі не здатні виконувати

самостійно певні завдання за браком досвіду чи освіти; бажанням  ме- неджера  володіти  повною достовірною  інформацією з усіх сфер ді- яльності свого підрозділу  та підлеглих.

Ефективне делегування забезпечується не лише за рахунок передачi керівникові своїх повноважень пiдлеглим,  а також з ураху- ванням  того якими  повноваженнями надiляє  його вищестояща осо- ба (органiзацiя), настiльки  повно  визначаються межi  свободи  його власних дiй i вчинкiв. Останнє  залежить  вiд дiючих нормативiв, економiчного, полiтичного характеру та iнше. Сформульованi особливостi делегування повноважень, вiдповiдальностi ґрунтуються на загальних  пiдходах. В практичнiй дiяльностi  будь-якого  підпри- ємства  чи організації  вони  мають бути  конкретизованi з урахуван- ням важливостi  i складностi виконуваних завдань, компетентностi менеджера i членiв групи, особливостей  зовнiшнiх i внутрiшнiх умов регулювання трудових вiдносин. В системі мотиваційного механізму відповідальність є фактором  мотивації  внутрішнього  змісту, що за- безпечує  формування поведінки  людини  на основі тривалих  і стій- ких змін її духовного  світу, свідомості,  цінностей,  переконань  і т.п. Це формується як за рахунок системи соціальних  відносин, пізнання навколишнього світу, так і особистісних складових людини, її потреб, інтересів, орієнтацій, мотивів та ін.

Розширення меж самостійності  у процесі прийняття управлін- ських рішень відповідно  вимагає  і розширення меж відповідальнос- ті. Для того, щоб категорія відповідальності стала нормою державної управлінської діяльності  необхідно привчати  людей до відповідаль- ного ставлення.  З цією метою важливе  значення  має оволодіння менеджерами  процесом  делегування повноважень,  вироблення для цього певних  підходів, навичок.  Забезпечення процесу ефективного делегування повноважень і відповідальності має сприяти  формуван- ню соціальної відповідальності в держави.