8.1. основні  фактори трудової мотивації  персоналу

До організаційно-економічних факторів  мотивації  перш за все відносяться способи  винагородження праці,  дія  яких  спрямована на задоволення матеріальних потреб працівників. Сюди також мож- на віднести  способи і стиль  управління, деякі неслужбові  чинники. Стосовно  матеріальних виплат  в даному випадку  розглядають за- робітну плату, премії, доплати, надбавки,  пільги і т.п. Забезпеченню матеріального задоволення працівників може також служити  випла- та дивідендів.  Серед організаційно-економічних факторів  мотивації дуже важливе  значення  займає оплата праці. Попри те, що остання є зовнішнім,  а отже, недостатньо  стійким  регулятором поведінки  лю- дини, що нетривало  діє, її роль  в системі  мотиваційного механізму значна. Це пояснюється тим, що дія внутрішніх збудників, мотивато- рів, які викликають найбільший інтерес людини до роботи, її змісту, найповнішу реалізацію потенцій працівників, найкраще реалізується за умови задоволення її певних  фізіологічних, а отже, матеріальних потреб. А це потребує відповідного рівня оплати праці. Крім того, віднесення  заробітної плати до найважливіших інструментів мотива- ційного  механізму  зумовлюється тим, що незважаючи  на негативні явища, які останнім  часом з’явились  у механізмі  матеріального сти- мулювання, оплата праці все ж залишається одним з основних  дже- рел грошових доходів працівників. Матеріальний стимул має тради- ційну основу, так як довгий час застосовувався і за будь-яких  умов легко сприймається.

Надання домiнуючого  значення  оплати  праці в системi  мотива- цiйного механiзму можна пояснити важким фiнансово-економiчним становищем в Українi, вiдсутнiстю коштiв для стимулювання працiв- никiв, низьким  рiвнем їх матерiального забезпечення.  Поряд  з опла- тою праці працівники підприємства важливе значення надають хоро-

шим взаємовідносинам в групі, відпустці у зручний час, підвищенню професійно  — кваліфікаційного рівня, уподобанню професії, впевне- ності у забезпеченні  роботою, суспільному  визнанню роботи.

На запитання респондентів  «Що Вам найбільше  не подобається у роботі?»,  їх переважною  більшістю було вказано  на невеликий за- робіток.

На зниження трудової мотивації  впливають  не так технологічні, як організаційні особливості  трудового процесу — робота нервова, напружена; погана організація  праці; віддаленість  робочого місця від місця  проживання. Суттєве  незадоволення у працівників виклика- но тим, що: не подобається професія,  нема можливості  підвищувати свою кваліфікацію, робота не вимагає самовіддачі, робота не має сус- пільного значення.

Існує справедлива думка багатьох вчених, що висока мотиваційна роль заробітної  плати  пояснюється тим, що через її механізм  забез- печуються потреби першочергово необхідні для нормальної  життєді- яльності людини.

При мотивуванні з допомогою матеріальних стимулів  необхідно також  враховувати неоднозначне  відношення різних  категорій  пра- цівників до заробітної плати. Останнє  залежить від спрямованості людини, рівня її кваліфікації, віку, статі і т.п. Скажімо, для людей по- хилого віку орієнтація на отримання високого  заробітку  будь-яким шляхом не є найбільш  привабливою.  В даному випадку на першому місці можуть бути інтереси, пов’язані із збереженням здоров’я, пова- ги, авторитету, іміджу і т.п.

Необхідно  також врахувати, що зростання  збуджувальної дії гро- шей, а отже, і заробітної  плати, як факту  мотивації,  відбувається до певної межі, яка забезпечує  певне уявлення людини  про задоволен- ня її матеріальних потреб. Для забезпечення ефективної мотивації варто врахувати цю особливість, щоб проводити збільшення мате- ріальних  виплат відповідно  до зростання  ефективності праці. Окрім того, уявлення працівників про розмір винагороди також є відносним показником. Тут важливу  роль відіграє порівняльна оцінка розміру винагороди  конкретного працівника із заробітною  платою його спів- робітників. Якщо останні отримують більше, то у працівника склада- ється враження,  що розмір його винагороди  не відповідає трудовому внеску.

Про ступінь  соціально-психологічного впливу  зарплати  на пра- цівника  свідчать  результати соціологічних опитувань  респондентів на підприємствах Білоцерківського району (рис. 10).

Чому заробітна плата стимулює?

Чому заробітна плата знижує трудову активність?

Рис. 10. Вплив заробітної плати на трудову активність

У даному випадку найбільший стимулюючий вплив заробітної плати  забезпечується не настільки  за рахунок  можливостей найпо- внішого задоволення матеріальних і соціальних  потреб працівників (відповідно  17 і 13\% відповідей), настільки  за рахунок можливостей

росту (23\%) і забезпечення соціальної справедливості по відношенню до членів  колективу (20\%).  Дещо інші причини  зниження трудової активності  за рахунок зарплати  — при неуспішному  виконанні робо- ти (23\%), що свідчить про необхідність досягнення адекватної оцінки результатів  праці  і розмірів  матеріального стимулювання. Суттєве зниження трудової активності у випадку матеріального стимулюван- ня викликає несправедливий розподіл заробітків  працівників (21\%). Дієвість зарплати  також знижується при досягненні відповідного со- ціального статусу (20\%) і перевищенні певного її рівня (20\%). Ці фак- тори доцільно приймати  до уваги з метою забезпечення ефективного управління персоналом організації.

В  системі  механізму  мотивації  підкреслюють  особливу  значи- мість соціальних  гарантій  «внутрішньофірмових пільг», що по суті доповнюють виконання тих зобов’язань, які традиційно  відведені заробітній  платі. Система  пільг і додаткових  виплат  є традиційною формою  компенсацій  різноманітного  змісту.  При  цьому  залежно від країни,  галузі, підприємства пільги можуть досягати  50 і більше відсотків  сукупного  доходу працівника. В даному  випадку  мотива- ційний ефект не настільки забезпечує розмір заохочення, як його психологічна  дія. Адже кошти,  що спрямовуються на забезпечення соціально-побутових потреб  працівників являють  для них важливе значення  так як призначенні задовольняти їх найбільш  суттєві  по- треби, оплату яких в противному випадку доводилося  б здійснювати самостійно. В даному випадку важливо врахувати той факт, що поряд з задоволенням названих  потреб  створюється психологічний вплив на працівника, на нього діють додаткові мотиви.

Враховуючи  досвід японського  менеджменту,  коли ідея додатко- вих виплат розглядається як благодійництво з боку компаній,  тобто як патерналізм, можна передбачити, що і у вітчизняній практиці ідео- логія патерналізму відіграватиме  важливу  роль в стосунках керівни- цтва з підлеглими, проявляючись через систему соціально-побутових виплат,  пільг, послуг, що носять  характер  додаткових  поряд з тими, які  виплачуються їм в гарантованому державою  порядку.  Подібну роль виконують преміальні заохочення, коли працівникові наперед невідомо яку винагороду і в якому розмірі він отримає, але при цьому він має бути впевнений,  що при досягненні  успіхів  організація  про нього піклуватиметься.

При організації системи пільг і заохочень варто також врахувати такі фактори  як: особливості  національного і місцевого  законодав- ства, згідно яких регламентується порядок встановлення відповідних заходів; ринок праці, тобто підприємства дотримуються стандартних підходів для даного ринку пільг, з урахуванням професійних відмін- ностей; культурні  традиції і особливості  національного характеру. Названі  фактори  повинні  прийматись до уваги при плануванні  сис- теми пільг і заохочень в організаціях. В основу організації соціальних програм підприємства,  наприклад,  може бути покладена  така струк- тура (рис. 11).

Рис. 11. Структура соціальних  заходів підприємства

Соціальні заходи можуть бути конкретизовані. Так, виділення ав- томобіля  доцільно  рекомендувати тим працюючим,  діяльність  яких має роз’їзний  характер,  витрати  на освіту і допомогу  в навчанні  за- лежно від стажу роботи працюючих, а пільги на харчування  надавати тим особам, що зайняті на більш складних видах робіт, стипендійні програми  і кредитну  допомогу — молодим працівникам і т.п. В міру найбільш  повного  задоволення певних  потреб працівників означені соціальні заходи можуть вилучатись  з програм чи замінюватись  ін- шими, більш значущими  для них.

Багато науковців, особливо економічного профілю, часто недо- оцінюють важливості  психологічних і моральних  аспектів мотиву- вання,  надаючи  перевагу  факторам   матеріального заохочення.  На це, зокрема,  вказував  відомий  американський вчений  Дж. Гелбрейт, відмічаючи той факт, що економісти  здавен підтверджують те, що ні один із мотивів людської поведінки за своєю силою не може порів- нятись з прагненням до особистої користі. Проте нині багато вчених визнають  зниження ролі матеріального стимулювання в західних країнах і підкреслюють парадоксальність того явища, що із збільшен- ням рівня  оплати  праці  роль  матеріальних мотивів  відносно  інших зменшується. Важливий внесок  в дослідження мотиваційної сфери особистості за допомогою мети здійснив О. С. Макаренко.  Він сфор- мулював  теорію завтрашньої радості або систему перспективних лі- ній. Навіть  сама нікчемна  людина,  як відмічав  автор, бачачи  перед собою хоч найскромнішу перспективу,  виділяє  для себе певні етапи і веселіше дивиться  в майбутнє.

Результативність роботи  на  будь-якому   підприємстві залежить не лише від того, наскільки  швидко впроваджується сучасна техніка і технологія  в виробничий процес, який спосіб оплати праці застосову- ється при цьому, але й від використання індивідуальних схильностей і здібностей кожної конкретної  людини, врахування її психологічного стану. Зокрема, названі  фактори  знаходять  своє відображення через такі матеріальні об’єктивно обумовлені умови виробничих процесів як стан забезпеченості і рівень модерності  техніки  і обладнання, дотри- мання  санітарно-гігієнічних умов праці, естетики  виробництва, зруч- ність робочого місця і т.п., та організаційні аспекти  — підходи до ви- бору цілей, доведення інформації, регламентування і нормування та ін.

Трудова  налаштованість працюючих  значною  мірою обумовлю- ються такими  суб’єктивними факторами як психологічна  структура групи, порядок  розподілу  ролей, соціальне  положення (статус) пра- цівників,  особливості  неформальних зв’язків, соціальних  установок, ціннісних  орієнтацій,  індивідуального відношення до праці, особли- востей характеру, настрою людини і т.п. Співпраця людей в колекти- ві може змінювати  їх поведінку  відповідно  до існуючих у колективі норм, правил, звичаїв, установок і т.п.

Врахуванню названих особливостей відповідає теорія «людських відносин»,  яка після  відомих  хоуторнських  експериментів знайшла

широкий  розвиток і впровадження в практику  мотивування багатьох країн світу. Останнє сприяло підвищенню ефективності роботи, фор- муванню відповідального відношення до праці, створенню сприятли- вого трудового клімату.

Психологічні фактори  безпосередньо  пов’язані з індивідуальни- ми особливостями людини, відображають  її особистісні  характерис- тики, внутрішній  духовний світ, трудову поведінку. Сюди відносить- ся трудова адаптація,  міжособисті  стосунки,  профорієнтація і підбір працівників. Зокрема, шляхом  регулювання шуму  і світла  віддача трудових вкладень збільшується на 25\%, а при дотриманні  оптималь- ного рівня вологості і температури — відповідно в 2–3 рази.

Як свідчать дослідження на ТОВ «Вегас» працівники у більшос- ті випадків  найбільш  завантажені у перші три години робочого дня. Отже, виявлену закономірність варто приймати  до уваги при органі- зації і розподілі робіт, плануванні  перерв та ін. Враховуючи той факт, що збільшення робочого часу понад 8 годин негативно відображаєть- ся на здоров’ї, знижує якість праці, регламентацію робочого часу вар- то вважати необхідною умовою забезпечення сприятливого психоло- гічного клімату в колективі.

Важливо також враховувати біологічні ритми трудової активнос- ті  людини.  Стосовно  особливостей   адаптації  людського  організму до змін добового біологічного  ритму доведено, що добові біогодини можуть  витримувати перевантаження від 1 до 3 годин без помітної шкоди  здоров’ю. При  цьому в якості  оптимального  визначено  було таке чергування змін: 1 день — денна, 2 день — вечірня, 3 день — нічна. Також  доведено, що робочі зміни  недоцільно  встановлювати рівно- значними  за подовженістю,  найбільш  сприятливим було визначено таке чергування  змін: 12, 10, 8 годин.

Працездатність персоналу  певною мірою залежить  від правиль- ності організації системи перерв, що може збільшувати ефективність праці десь на 15\% при одночасному зниженні  напруги саморегуляції робочих зусиль.

При впровадженні регламентації  перерв темп роботи може зрос- тати. Наші спостереження та наукові дослідження свідчать про те, що ефективність роботи  певного  структурного  підрозділу  не настільки залежить  від технічного і технологічного  забезпечення,  раціональної організації  праці, як від згуртованості, єдності поглядів  і цілей чле-

нів трудового колективу,  їх бажання  працювати  разом, вболівати  за спільну  справу, працювати  з найповнішою  віддачею. Важливим мо- ментом при цьому є почуття довіри членів трудового колективу один до одного, їх взаємопорозуміння, взаємна  симпатія.  Названі  аспекти важливо  враховувати вже на стадії формування колективу,  тобто здійснювати  підбір людей відповідно  до їх особистих,  кваліфікацій- них  і ділових  характеристик. Забезпечити даний  підхід  легше  при формуванні невеликих колективів (5–12 чоловік).  Тоді легше визна- читись з розподілом працівників, які однаково ставляться до справи, мають  відповідну  кваліфікацію, уподобання,  схильність,  трудовий стаж роботи і т.п.

Сприятливість психологічного клімату  в колективі  характери- зують рівень вимогливості членів колективу один до одного, відпо- відальність  кожного  за членів  колективу і стан справ у ньому, вра- хування  різноманітних поглядів  при вирішенні  питань  у прийнятті колективних рішень, об’єктивність і справедливість критики,  бажан- ня кожного працюючого бути членом колективу, взаємодопомога, довіра. При виявленні особливостей  міжособистих  стосунків праців- ників досліджуваного підприємства на запитання респондентів  «Чи вважаєте  Ви нормальними відносини  між членами  Вашого колекти- ву?» отримано відповіді (табл. 8).

Таблиця 8.

Виявлення взаємовідносин в колективі (\%, ранг)

Результати опитувань свідчать про домінування нормальних сто- сунків між першими  двома категоріями працівників, рядовими  пра- цівниками;  колективом  і бригадиром. Тоді як між керівниками і під- леглими переважають  не зовсім нормальні стосунки (52,3\%).

Вагоме  місце  в мотиваційному механізмі  займає  питання, пов’язане з вирішенням конфліктних ситуацій. На запитання респон- дентів, чи виникають  конфлікти у Вашому колективі,  було отримано наступний  розподіл відповідей (табл. 9).

Таблиця 9.

Особливості виникнення конфліктних ситуацій в колективі

Тобто в даному випадку, незважаючи  на те, що в колективі  пере- важають  рідкі випадки  конфліктів, на що вказали  58,2\% респонден- тів, частота виникнення конфліктів теж дуже велика (23,5\%), а показ- ник відсутності конфліктних ситуацій дуже низький (10,2\%), останнє свідчить про те, що психологічний клімат в колективах  недостатньо сприятливий. В основі створення конфліктних ситуацій  в колективі лежать  не настільки  організаційні недоліки  як фактори  психологіч- ного змісту — різнобічність  поглядів і оцінок членів колективу; неви- хованість деяких працівників, невміле керівництво.

Стосовно  питання  розв’язку конфліктів в менеджменті  увагу за- слуговує  метод, що передбачає  можливості  кожному  менеджеру  ви- робити свій стиль розв’язку  конфліктів, виходячи  з таких основних

стилів: конкуренції (індивідуальні, активні  дії сторін ); співробітни- цтва (сумісні  активні  дії сторін); пристосування (сумісні  пасивні дії сторін); компромісу (сумісні та індивідуальні дії активного і пасивно- го характеру) (рис. 12).

Ступінь задоволення власних інтересів

Стиль компромісів

Стиль матеріального інтересу

Стиль конкуренції

1

5

Стиль ухилення

3

Стиль співробітництва

2

6

Стиль пристосування

4

Ступінь задоволення інтересів опонента

Рис. 12. Визначення стилю поведінки менеджера

Особливість поведінки  менеджера  у кожному  конкретному кон- фліктному випадку може визначатись необхідною мірою задоволен- ня його власних  інтересів, способом реалізації  його пасивних  чи ак- тивних дій та інтересів противної сторони, сумісної та індивідуальної поведінки.

В системі мотивації  важливо  враховувати вікову, професійну, освітню, статеву структури  мотивів у колективах  працівників. Адже відмічені зміни в структурі  колективів часто викликають зміни у співвідношенні  мотивів.   На  практиці   важливо   систематично   ви- являти суспільне  значення  важливості  мотивів,  як, наприклад,  для чоловіків  і жінок. Зокрема, у жiнок виявлено бiльшу орiєнтацiю  на забезпечення впевненостi  в роботi, що певним чином обумовлено особливостями сучасного  ринку  працi, коли  при розподiлi  робочих мiсць перевага надається  працiвникам чоловiчої статi. Чоловiкiв бiльше  хвилює  суспiльне  визнання роботи,  її  кориснiсть   (41,7\%) нiж жiнок (17,8\%). Бiльш вагоме значення для них також мають самостiйнiсть  i незалежнiсть в роботi, найбiльш  повне використання своїх здiбностей,  вмiння,  участь  в управлiннi  виробництвом. В той

же час такi чинники трудової мотивацiї як гарантована безпечнiсть робочого мiсця, отримання житла  i полiпшення житлових  умов, за- безпечення нормального санiтарно-гiгiєнiчного стану на виробництвi є бiльш вагомими для жiнок.

Мотиваційний клімат на підприємствах тісно пов’язаний  з задо- воленістю роботою, що обумовлено багатьма факторами. Найбільш цінною вважається та робота, де працівник відчуває  власну необхід- ність, корисність.  Цієї думки більш дотримуються працівники похи- лого віку. Ті види робіт, де краща організація праці, кращий колектив, більш сприятливі умови праці, є більш привабливими для молодих працівників. Підвищенню  професійно-кваліфікаційного рівня пе- ревагу надають працівники старшого віку, причому з досягненням певної  вікової  межі  ця  закономірність починає  знижуватись. Для останніх  більше  значення   має  також  суспільне  визнання,   можли- вість відчувати корисність  своєї роботи. Молодих працівників, віком до 25 років,  більше  цікавить  забезпеченість нормальних санітарно- гігієнічних умов праці.

В якості важливих  факторів  мотивації  персоналу  можна розгля- дати суб’єктивні  чинники  вибору професії  та рівня кваліфікації, які визначаються рівнем престижності праці. Слід відмітити,  що тільки

2,5\% опитаних  респондентів  з числа рядових  працівників відповіли, що причиною вибору ними професії є її престиж, і відповідний рівень заробітної  плати. При цьому у працівників розумової  праці ця циф- ра була вищою: для 38\% з них головним  стимулом  обрання  професії став інтерес до неї, а для 8,7\% — її престиж.

Отже, шляхів  і способів мотивування працюючих досить багато. Для  того, щоб вдало  здійснювати  мотивування трудової  поведінки необхідно виявляти структуризацію мотивів і потреб, знати причини, що їх обумовлюють, за яких конкретних умов і яким чином можна ви- разити визнання і націлити  людей на досягнення  більш високих кін- цевих результатів. При ефективному поєднанні  різноманітних фак- торів мотивації можна активізувати роботу працюючих, підвищити їх інтерес до неї, що сприяє самовдосконаленню і самореалізації.