Логистика - Учебное пособие ( А.Н.Зайцев)

1.4. традиционный подход к управлению логистикой

               

В реальной  экономике  система логистики различных организаций находится на разных стадиях развития, под которыми понимают готовность, степень привлечения логистики для решения практических задач организации. Специалисты выделяют следующие стадии развития логистики на предприятии – от низшей к высшей:

1. Транспортировка и хранение – логистическая деятельность направлена на организацию транспортировки и хранения готовой продукции в оптовой и розничной сетях.

2. Физическое распределение – управление потоком готовой продукции от последнего пункта производственной линии до конечного потребителя, включая обслуживание заказчика, управление запасами товаров и их хранение на складе.

3. Логистика  – координация  логистических процессов от закупки сырья и материалов до обслуживания конечного потребителя, за исключением оперативного управления производством.

4. Интегрированная логистика – полностью контролирует движение материальных и сопутствующих потоков в логистической цепи «закупки-производство-распределение» товаров и услуг.

Ученые считают, что для перехода от одного уровня к другому требуется в среднем пять лет. В настоящее время российские  промышленные предприятия находятся преимущественно  на третьем уровне развития логистики и используют традиционный подход к управлению логистикой.

Традиционный подход к  управлению логистикой предполагает координацию работы отдельных взаимосвязанных видов деятельности предприятия.  Специалисты называют его фрагментированной логистикой, когда каждое подразделение – отделы снабжения,  производства, транспортировки,  складирования и  распределения – стремятся к достижению своих целей.  В результате отдельные цели начинают  вступать друг с другом в конфликт.  Например,  отдел закупок для сокращения своих расходов размещает заказы на поставку материалов  реже, но в более крупных размерах. Это приводит к росту материальных запасов и затрат на их обслуживание. Если складское хозяйство может экономить деньги,  сокращая запасы,  то возникает дефицит и сбои в производстве. Отдел маркетинга требует создания эффективной системы распределения,  базируемой на оптимистических прогнозах продаж и позволяющей сократить время доставки товаров потребителям.  Это приводит к повышению транспортных расходов. Производственный отдел заинтересован в создании больших запасов сырья и  незавершенного  производства,  массовом производстве  товаров,  обеспечивающем  экономию на масштабе,  а также иметь реалистические объемы продаж,  основанные на заказах  потребителей,  что помогает эффективному планированию. Финансовый отдел требует создания небольших запасов во всех звеньях цепи,  сокращения элементов инфраструктуры: транспорта, складов, осуществления выпуска на заказ, а также иметь пессимистические прогнозы объема продаж,  позволяющие снизить загрузку производственных мощностей.

Фрагментированная логистика подразумевает  разделение  ответственности  между отдельными функциями,  поэтому на предприятии существуют подразделения по закупкам,  производству и сбыту.  Каждая  из вертикальных функций этой организации обычно управляется своим руководителем,  который рассматривает эту функциональную область в  качестве своей собственной «территории».  Этому способствует и система финансирования. Обычно каждая функция действует на основе бюджета, предназначенного для контроля расходуемых ею ресурсов. Поэтому в целом фрагментированная логистика является неэффективной.  Вертикальная организация деятельности по функциям создает ряд проблем.

1. Увеличение запасов на всех участках производственно-логистической системы (ПЛС) предприятия.  Каждая служба  стремится  к  оптимизации только  собственных затрат.  Это является не только дополнительным финансовым бременем, подразумевающим неэффективное использование оборотного капитала, но и затрудняет прогноз конечного спроса.

2. Сложность определения общих логистических издержек в ПЛС по следующей формуле:

 

Собщ = Сзак + Стр + Спр + Суз + Сскл + Срт + Сифо + Суп,                                             (1.1)

 

где Сзак – затраты на закупку материальных ресурсов; Стр – расходы на  транспортировку; Спр – производственные издержки;  Суз – затраты на управление запасами материальных ресурсов и готовой продукции; Сскл – расходы на складирование; Срт – издержки на распределение товаров;  Сифо – затраты на информационно-финансовое обслуживание;  Суп – управленческие расходы.

При традиционном подходе каждая составляющая общих логистических затрат рассматривалась отдельно от других. Существующие системы калькуляции затрат предназначены для мониторинга функциональных или  входных издержек,  а  не издержек потоков или конечных результатов. Системный интегрированный подход к анализу затрат открыл новые возможности  для сокращения общих логистических затрат. Например, увеличение транспортных расходов по доставке грузов «точно в срок» приводит к сокращению числа складов и товарных запасов, в результате достигается  значительная общая экономия логистических затрат.

3. Функциональные  границы затрудняют процесс управления поставками.  Это приводит не только к снижению эффективности  управления, но и утрате конкурентоспособности предприятия. Традиционное разделение функциональных обязанностей и обособление уровней управления и контроля в определенных организационных  структурах  предприятия неизбежно  приводит к возникновению конфликтов,  сглаживание которых является одной из задач персонала  логистики.

4. Отсутствие «центра ответственности».  Ни один сотрудник или отдел  в  целом не имеет достаточных полномочий для взаимодействия с клиентом с момента получения заявки и до момента доставки товара. Проблема здесь заключается в том, что все операции цикла выполнения заказа выполняются последовательно, а не параллельно. Каждое функциональное подразделение выполняет свои обязанности и затем передает заявку следующему подразделению, что негативно отражается на времени цикла выполнения заказа потребителя.

Таким образом, при вертикальной организации появляется дублирование действий и излишние затраты ресурсов, снижается производительность, ухудшаются коммуникации и обслуживание потребителей,  повышается степень неопределенности в работе  предприятия, что приводит к снижению прибыли и статуса логистики в организации. Многие российские промышленные предприятия имеют вертикальную организацию службы логистики.

В условиях намечающейся глобализации промышленности,  подразумевающей координацию комплексных материальных  и информационных  потоков,  идущих от  многочисленных источников сырья и производственных предприятий на международные рынки, отечественные производители с фрагментированной логистикой имеют мало шансов остаться конкурентоспособными.  Поэтому необходимы радикальные изменения в концепции управления логистикой на предприятии на базе интеграции основных бизнес-процессов участников цепи поставок.

 

Вопросы и задания

 

                1. Назовите стадии развития логистики на предприятии.

                2. Какова сущность традиционного подхода  к  управлению логистикой?

                3. Какие конфликты возникают между функциональными подразделениями?

                4. Определите причины неэффективности фрагментарной логистики.

                5. Какова структура и состав общих логистических затрат по функциям?

                6. Почему функциональные границы приводят к снижению эффективности управления предприятием? Приведите примеры.

                7. К каким последствиям приводит отсутствие «центра ответственности»?