Модель вознаграждения

(или позитивного подкрепления)

Концепция, разработанная L.Jewell (9), отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника. Описаны простые закономерности.

1.  Работники продолжают совершать действия и принимать решения. результаты которых вознаграждаются.

2. Сотрудники избегают действий, которые наказываются.

3. Работники постепенно перестают проявлять активность и мотивацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются.

Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и внешние.

К внутренним способам относятся механизмы самомотивации работника:

•  стремление к достижению результата;

•   интересное содержание труда;

•  значимость деятельности для общества;

•  общение с коллегами.

Внешние способы мотивации организованы компанией и действуют на работника извне:

•  заработная плата;

•  карьера;

•  символы служебного статуса (машина, кабинет, власть и др.);

•  признание;

•  дополнительные льготы (кредиты, страховка и т. п.).

Для эффективного применения теории вознаграждения для нематериального стимулирования персонала необходимо учитывать определенные факторы.

Во-первых, следует помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда заинтересованность сщгудника повышается, а при мотивации, не зависящей от результатов его деятельности, — снижается.

Во-вторых, модель может быть применена при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников компании лишь после оценки их предпочтений.

[ 22 ]      Эффективная мотивация персонала

Можно выделить три психологических типа сотрудников (А, В и С)

и учитывать их особенности при разработке мотивирующих условий в компании или подразделении:

*   группа А — работники, для которых важны внутренние факторы зознаграждения: стремление к достижению результата, интересное содержание труда, значимость работы для общества, общение с коллегами;

♦   группа В — работники, которые наиболее чувствительны к внешним факторам вознаграждения: к заработной плате, карьере, символам служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть и Ар-), признанию, к дополнительным льготам (кредиты, страховки и т. п.);

•   группа С — работники, для которых важны смешанные факторы вознаграждения, как внутренние, так и внешние,

Таким образом, при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить пси-хотип каждого из них и применять те мотивационные факторы, которые являются для них значимыми (методы оценки психотипов см. в главах 4 и 5).

Б применении модели позитивного подкрепления есть свои трудности: непросто ответить на вопрос о том, как часто необходимо вознаграждать сотрудников, которые хорошо работают. Один раз в неделю или два раза в месяц? Или с другой периодичностью?

Кроме того, существует определенный лимит вознаграждений, иначе компания не будет развиваться. Как учитывать факт ограничений финансовых ресурсов компании? Какие недорогостоящие мероприятия могли бы выступить в вашей компании в качестве мотивирующих факторов?

ЗАДАМ A  N-   J      " --"—*'"-"-*"а| ■=""*< «-.I.» i   n-j-атш ^-^к.-галдею:.! - иъ-я» >- 4.'vn—.^.-.А1'-ч-^итчк.--(=»;,в..;.*^

Существуют различные схемы вознаграждений работников. Выберите ту, которая учитывает условия организации работы в вашей компании. Аргументируйте свой выбор.

1. Схема фиксированных интервалов вознаграждения — выплаты на по-стоянной основе через определенные интервалы времени (один раз в неделю или дважды в месяц).

2. Схема фиксированных соотношений или сдельная оплата — оплата труда за определенное количество единиц продукции.

Глава 1. Что мы знаем э мотивации?     [ 23 ]

3. Схема переменных интервалов — оплата труда, зависящая не от результатов труда работника, а лишь от решения начальника выплатить заработную плату.

4.Схема переменных соотношений— оплата за разные результаты труда в rex случаях, когда у компании есть дополнительные финансовые средства.

'._. и •:■_ .. .        -.--' i.j

ЗАДАЧА № 2

Поскольку в любой компании присутствуют финансовые ограничения в применении подкрепляющих выплат, подумайте, какие недорогостоящие мероприятия подобного характера могли бы быть реализованы в вашей организации.

Например, в западной практике были использованы следующие мероприятия (9):

•  предоставление места для парковки машины перед парадным входом в течение месяца;

•  предоставление бесплатных билетов в кино (театр, бассейн);

•  предоставление права пользоваться престижным автомобилем вице-президента для выезда к крупному клиенту;

•  предоставление бесплатных услуг мастера при ремонте квартиры сотрудника при условии, что сотрудник сам оплатит материалы;

•  предоставление сотруднику одного оплачиваемого отпуска в удобное для него время без учета графика отпусков.

Концепция иерархии потребностей

Автор концепции — A. Maslow (21).

Выделяется пять групп мотивов, которые выстраиваются в систему соподчинения (более высокая группа мотивов становится актуальной для работника в том случае, если удовлетворены мотивы низшего уровня).

Первая (самая низкая) группа; физиологические потребности, связанные с удовлетворением физиологических потребностей (питание, поддержание здоровья).

Вторая группа: потребность в защите и безопасности.

Третья группа: социальные потребности (общение, признание).

Четвертая группа: потребность в уважении и самоуважении.

Пятая группа: потребность в самовыражении.

Применение концепции иерархии потребностей в разработке нематериальной мотивации персонала предполагает индивидуальный подход к стимулированию ключевых сотрудников. Необходимо

[ 24 ]      Эффективная мотивация персонала

определить, какие потребности являются ведущими для этих работников, и разрабатывать факторы мотивации о соответствии с ними (для одного работника важны физиологические потребности, а для другого — потребность в самовыражении).

Например, если для сотрудников важна первая группа потребностей, необходимо учитывать, чтобы размер заработной платы позволял использовать ее для жизненного воспроизводства работника и его семьи (удовлетворение первичных потребностей в пище и жилище, здоровье, рождении и обучении детей).

Если для работников значима вторая группа потребностей, необходимо организовать эмоционально безопасную атмосферу в компании (подразделении). Сотрудники должны быть уверены в стабильности своей работы в компании и не иметь таких страхов, как страх банкротства компании, страх массового или индивидуального увольнения, страх унижения и др.

Если для работников значимыми выступают социальные потребности в общении, консолидации, возможности влиять на политику организации и получать эмоциональную поддержку от сотрудников и руководства, то в компании должны быть организованы корпоративные институты, создающие условия для удовлетворения таких потребностей. Это могут быть регулярные корпоративные праздники, выезды на природу, тренинги, собрания по анализу и оценке корпоративной культуры компании и т. п.

Если ведущей для сотрудников является потребность в уважении, то необходимо следить за тем, чтобы они постоянно получали позитивную оценку со стороны руководства и коллег, имели делегированные полномочия, а также регулярно направлялись на обучение и повышение профессиональной компетентности.

Для ряда креативных сотрудников ведущей выступает потребность в самовыражении. Поэтому именно они должны иметь возможность заниматься творческой работой по решению сложных, нестандартных проблем.

Трудности в применении модели иерархии потребностей состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для всей компании. Далеко не асе сотрудники испытывают потребность в самовыражении, подкреплении своего Зго или «Я-концепции» (21). Более того, предполагается, что только около 3-5 \% от всего числа сотрудников компании могут имгь доминирующую потребность в самовыражении.

Глава 1. Что мы знаеч о мотивации?     [  25 ]

Кроме тою, достаточно сложно найти человека, потребности которого по степени значимости выстраиваются в стройную систему соподчинения, предложенную A. Maslow (21). Это скорее теоретическая модель, нежели практическая. Условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначимыми для других. Действительно, один сотрудник хотел бы, чтобы его объявили лучшим в подразделении , а другой с удовольствием получил бы приглашение на празднование дня рождения своего руководителя, отмечаемого в узком кругу.

.^1^.i,..vj.i   J...1..-1   1   II (."-.-..J "- ■ • i.- ч- л. * ии   -V   ■»•-- ь*

ЗАДАЧА № 3 -

Руководитель решил мотивировать своего сотрудника, предложив ему новую творческую задачу, выполнение которой будет способствовать его более полной самореализации. Однако вместо повышения эффективности подчиненного, как предполагал руководитель, между ними возник конфликт.

Шеф предложил своему сотруднику разработать проект по новому направлению деятельности ком пан и и. Однако обычно ответственн ый и обяэател ь-ный сотрудник выразил сопротивление этой задаче. В качестве протеста он приводил такие аргументы: «Я хорошо выполняю те задачи, которые лежат в рамках моей компетенции. Мне нравится, когда мои дела в порядке, а задачи четко и вовремя выполняются. Разрабатывать новый проект означает вступить в "зону некомпетентности", и я буду чувствовать себя дискомфортно. Кроме того, непонятно, какие результаты можно получить при разработке нового проекта, а выполнение привычных для меня задач приносит компании постоянную прибыль-.

Как вы думаете, в чем состоит причина конфликта между руководителем и начальником отдела? Какую ошибку совершил руководитель при выборе способа мотивации своего сотрудника?

Трехфакторная модель потребностей

Данная модель разработана D. McClelland (21).

На эффективность работы влияют три важные потребности человека: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в причастности.

Применяя трехфакторную модель потребностей в разработке системы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологических типа.

Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному обще-

[ 26 ]      Эффективная мотивация персонала

нию, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находиться в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивированы к работе, если имеют четкие карьерные перспективы (продвижения на должность руководителя) в компании.

Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к умеренному риску, ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении серьезной производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо делегировать важные задачи, формулировать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.

Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хорошую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоративных праздниках и мероприятиях. Они будут мотивированы, если на работе смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тренингах) .

Основная трудность в применении трехфакторной модели потребностей заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизится.

ЗАДАЧА № 4------------------------------------™дага~~--------------------------

Руководителем небольшой, но динамично развивающейся компании была сформулирована установка на прием новых сотрудников, обязательно молодых, амбициозных и нацеленных на профессиональный рост. Руководитель рассуждал так: «Если сотрудник стремится к успеху, он станет работать не только на себя, но и на компанию, что будет способствовать ее развитию».

В течение полутора лет эта политика давала свои плоды, однако к концу второго года возник резкий «обвал» увольнений. При приеме на работу людям обещали карьерный рост, но свободных вакансий на руководящие должности в компании не было. В результате за короткое время организация потеряла самых активных и успешных сотрудников.

Как вы думаете, в чем заключалась ошибка руководителя? Какие решения в этой ситуации можно было бы предпринять, чтобы стабилизировать наиболее ценных сотрудников?

Глава 1. Что мы знаем о мотивации?      [ 27 ]