Допрос или переговоры?

Собеседование с кандидатом в форме допроса — односторонний процесс. Специалисту дают понять, что компания выбирает из м но-жества свободных кандидатов. В начале 90-х годов прошлого века, когда на рынке труда действительно было много свободных специалистов, такой отбор был оправдан.

Сейчас собеседование в форме допроса — анахронизм. Многие кандидаты не однажды проходили отбор и хорошо знают, что возможности современного рынка труда довольно ограничены даже в развитом промышленном регионе. Поиск хорошего специалисга занимает не один месяц. Более эффективным в этих условиях является собеседование в форме переговоров.

Востребованный на рынке, уверенный в себе профессионал говорит так: «Не только меня выбирают, я тоже выбираю компанию. Работа будет успешной, если мы подойдем друг к другу. Безусловно, компания выдвигает свои требования. Но если условия работы в этой организации со временем перестанут меня устраивать, я сам буду искать новое место работы».

«Продажа» компании.

Правда как эффективный мотиватор

В начале собеседования принято, чтобы сотрудник компании рассказал о своей организации — истории ее создания, продукции, по-

Кро

[ 56 ]     Эффективная мотивация персонала

ложении на рынке, корпоративной культуре и т. п. Как правило, о компании сообщают только позитивные сведения: перечисляют ее достижения и успехи, описывают корпоративные преимущества, показывают перспективы. С одной стороны, это правильно. Но кандидат нуждается в полном представлении тех реальных условий, в которых ему придется работать. Если на собессдозании он увидел лиши привлекательные стороны работы, а в первые недели обнаружил то, что очного скрывали, момент несовпадения ожиданий и реальности может иыступить для него серьезным демотиватором

Работодателю имеет смысл рассказывать не только о достижениях компании, но и о трудностях, с которыми может столкнуться кандидат. Правдипая информация привлечет именно тех, кто будет работать с полной самоотдачей, а тс, кто испугаются предстоящих проблем, будут «отфильтрованы» на этапе приема.

Вопросы по выяснению ценностных мотиваторов при приеме кандидатов

Прошло то время, когда работодателя интересовали только знания, навыки и финансовые запросы кандидата. В последние годы принято считать, что обучить нового сотрудника профессиональным знаниям и навыкам гораздо проще, чем сформировать у него ценности и цели, обеспечивающие его стабильность и лояльность к компании. Именно поэтому при приеме кандидата выясняют, насколько он разделяет ведущие цели компании.

На одном из моих семинаров присутствовали муж и жена, основатели крупной семейной компании. При обсуждении вопроса о влиянии корпоративной культуры на сотрудников они говорили о том, как у них возникла идея организовать собственный бизнес.

Во время поездки в Европу они подумали, что небольшие уютные кафе были бы интересны и в российском городе, в котором они жили. «Почему они умеют так красиво и вкусно кормить? Почему у них так чисто и уютно? Разве мы, русские, не умеем так делать?» — такие вопросы они себе задавали. После восьми лет работы, когда их компания разрослась до 600 человек, они уверенно говорят: «Мы тоже умеем делать красивые уютные кафе, в которых работают честные люди, получающие удовольствие от того, что заботятся о своих клиентах не хуже, чем в Европе!»

Национальная русская идея, выраженная словами: «Мы не хуже, чем они» и «Мы лучше, чем они», вдохновила основателей и вдохновляет сотруд-

Глава 2. Корпоративные мотиваторы     [ 57 [

ников Учредители заметили, что те сотрудники, которым также важно чувствовать свое национальное достоинство, работают с удовольствием и достигают успехов. А те, для кого этот вопрос не особенно важен, не остаются в компании, где требования к честности и заботе о клиентах очень высоки.

Поскольку именно основатели определяют ценностную направленность деятельности компании, важно, чтобы они сформулировали конкретные вопросы, которые необходимо задавать при приеме кандидатов

Клаус Кобьеля, основатель и собственник отеля Schinlerhof в Нюрнберге, так описывает процедуру знакомства с кандидатом, вопросы к которому сформулированы в Анкете партнера1: «Я должен иметь возможность создать себе картину структуры личности, а для этого мне нужна информация, которая выходит за рамки обычного резюме. Например, я спра шиваю, по каким предметам претендент лучше всего учился в школе.... Затем интересуюсь, сколько алкоголя он употребляет ежедневно...»Один из вопросов звучит так: «Какую пользу вы можете принести нашему предприятию?» (15, с 140-141}.

Для выяснения ценностей и ведущих целей кандидата на собеседовании рекомендуется задавать такие вопросы (25).

•   Расскажите немного о себе. Смысл этого предложения заключается в следующем: рисуя свой психологический и профессиональный «портрет», кроме описания фактов человек рассказывает о том, что для него важно и к чему он стремится.

•   Что вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы? Вопрос направлен на выяснение привлекательных для кандидата мотиваторов.

1 Прием на работу у Клауса Кобьелла состоит из нескольких этапов. Сначала анализируются резюме кандидатов, присланные после знакомства с объявлением о вакансии, представленной в СМИ. Затем приглашаются те кандидаты, которые вызвали интерес работодателя. С ними проводится экскурсия по отелю: им показывают кухню, ресторан, внутренние помещения отеля. Новому сотруднику предлагается «Анкета партнера», в которой сформулированы наиболее важные вопросы. По ее результатам проводится заключительное собеседование с кандидатом, и только после завершения всех этапов принимается решение о приеме нового сотрудника на работу

I 58 ]     Эффективная мотивация персонала

•   Чем вас привлекает работа в нашей компании? При помощи этого вопроса выясняется информированность кандидата о компании, а также его интерес именно к данной организации.

•   Зачем люди делают карьеру? Выясняются карьерные ценности и цели.

•   Как вы повышаете свою профессиональную компетентность? Оценивается такая ценность, как мотив к профессиональному обучению и росту.

•    Чем вы занимаетесь* в свободное время? Выясняются другие мотивы и ценности, которые проявляются у кандидата во внерабочее время.

•   Как бы вы описали свой характер? Сотрудник компании обращает внимание на то, какие ценностные качества кандидат считает важными.

•   Часто ли вы хвалите или критикуете друшх людей? Выясняется такая ценность, как отношение к людям.

Выявление мотиваторов кандидата на стадии приема

В ходе собеседования имеет смысл выяснить доминирующие и фоновые мотивационные факторы кандидата С этой целью ему дается анкета, выясняющая его ведущие потребности и интересы (Приложение 3). После обработки анкеты и вынесения решения по приему кандидата делаются выводы, сможет ли компания удовлетворить его ожидания, пыявленные в результате анкетирования.

Например, если кандидат — энергичный и амбициозный молодой сотрудник, ведущая потребность которого — вертикальная карьера и должностной рост, необходимо оценить, какая вакансия на управленческую должность освободится в ближайшие год-полтора. Если сроки повышения в должности растянуты или такой возможности не существует, после непродолжительной работы сотрудник начнет искать место в другой компании. В этом случае, вероятно, правильнее предпочесть другого специалиста, имеющего мотивационный профиль, не связанный с ожиданием повышения в должностном статусе.

Такая же логика рассуждения и принятия решения берется за основу вдругих ситуациях. Если кандидат заинтересован в профессиональном обучении, важно оценить возможности компании в повышении компетентности сотрудника. Если он мотивирован на творческую ра-

Глава 2. Корпоративные мотиваторы     [  59 ]

боту, необходимо иметь точную оценку наличия креативных факторов в его деятельности в компании Наконец, если для кандидата ведущим мотиватором выступает позитивная атмосфера в команде, необходима оценка уровня конфликтности в том подразделении, в котором ему предстоит работать В противном случае, вместо того чтобы набирать компетентный персонал, уже на стадии приема кандидатов компания сама будет провоцировать повышенную текучесть кадров.

Марина Козырицкая, заместитель Генерального директора по управлению персоналом компании «КРОК», так говорит о мотивации IT-специалистов в своей организации: «На наш взгляд, очень важные стимулы для ГГ-специалиаа — его профессиональный рост и интерес к работе У нас они задействованы в полной мере: человек получает хорошую возможность совершенствоваться, мы стараемся учесть сферу его интересов, даем возможность искать себя, поощряем желание профессионального и карьерного роста Мотивируют и передовые, интересные для специалиста проекты, п которых участвует компания Думаю, именно поэтому текучка у нас небольшая» (16, с. 49).