Мотивация руководителя компании

Отношение к делу основателя или топ-менеджера компании, работающего по контракту, выступает примером для подчиненных. Поэтому неудивительно, что мотиваторы высшего руководителя становятся значимыми для ключевых сотрудников, которые давно работают в компании.

Какие же мотивы лежат в основе деятельности первых лиц организации?

В Европе по критерию мотивации управленческой деятельности выделили два типа руководителей (13). Если руководитель стремится обеспечить процветание компании и осознает себя в качестве носителя корпоративных ценностей, он определяется в сфере консалтинга как стратегический руководитель. Мотивация стратегического руководителя — это ответственность за процветание и стабильность компании, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, если они идут вразрез с корпоративными.

Такой руководитель принимает решения и действует с расчетом на долгосрочную перспективу развития компании. Он проявляет личную скромность и не стремится к дорогостоящим атрибутам власти. Нередко он может снизить собственную заработную плату, если финансовые ресурсы направляются на развитие компании.

В практике российского консалтинга появилась формула «максимальный вход — минимальный выход». Она означает, что ведущий

Глава 2. Корпоративные мотиваторы      [ 41 ]

лидер компании (основатель или собственник), затрачивая основную часть своего жизненного времени на работу л получая высокие прибыли, физически не успевает тратить большие деньги на самого себя. Довольно часто интенсивно работающие люди в личной жизни неприхотливы. Подъем духа, удовольствие и азарт в их жизни — это работа. Только правила делового имиджа заставляют их заботиться о внешних атрибутах благосостояния.

ВыделястО! также другая направленность управленческой деятельности, при которой ведущим мотивом руководителя выступает стремление к персональному самоутверждению. Такой руководитель стремится к личному благополучию и обогащению. Он покупает престижную машину, строит для себя и своем семьи дорогой и затратный по эксплуатации коттедж в элитном поселке.

Нередко он стремится кличкой власти над другими людьми. Его мотивация — самоутверждение посредством подавления воли и самостоятельности своих подчиненных.

Если такой руководитель обладает харизмой и хорошими менеджерскими способностями, организация процветает- При стремлении к персональному самоутверждению он вытягивает и компанию. Но если у такого руководителя нет выдающихся талантов, то в компании возникает тяжелая атмосфера, растут текучесть персонала, борьба группировок и сценарные конфликты.

Известно, что сотрудники относятся к стратегическому руководителю с уважением и идут за ним, поскольку с ним интересно работать. Развиваясь сам, такой руководитель создает условия для профессионального роста способных сотрудников. Он не считает их подчиненными, но видит в них единомышленников и партнеров.

В конфликтной ситуации стратегический руководитель и начальник, направленный на личное самоутверждение, ведут себя по-разному. В работе стратегического руководителя присутствуют конфликты, но они, как правило, объективны и имеют профессиональное содержание. Резко проявляя себя в конфликте, он может быть критичным к ошибкам подчиненных, но не затрагивает их человеческое достоинство. Если же конфликтует руководитель, ориентированный на личное самоутверждение, конфликтное поведение имеет индивидуальную мотивацию, связанную с неразрешенностью его собственных психологических проблем (34).

В последнем случае, имея низкую самооценку и испытывая напряжение из-за неуверенности в себе, руководитель с персональной мо-

[ 42 ]     Эффективная мотивация персонала

шпацией на самоутверждение сознательно или неосознанно борется против тех, кто может быть успешнее его. Конкурентные мотивы в его работе — на псрпом месте. Если кто-нибудь предлагает новый проект, он будет искать ошибки; если у кого-либо появилась новая идея про-диижения компании на рынке, он будет показывать ее несостоятельность и т. п.

Если мотивация на личное самоутверждение проявляется у основателя компании, в некоторых ситуациях он может увольнять способных сотрудников, даже теряя при этом прибыль.

Мотивация управленческой деятельности нередко меняется у одного и того же руководителя в зависимости от его опыта и возраста. Молодой руководитель может начать свою карьеру с индивидуального самоутверждения, но с накоплением профессиональных знаний и управленческою опыта становится стратегическим руководителем. В конце карьеры, подходя к «черте» пенсионного возрасга, в борьбе за свое «кресло», испытывая страх оказаться невостребованным, он может снова перейти в разряд руководителей, стремящихся к индивидуальному самоутверждению.

Политические мотивы в деятельности менеджера, работающего по контракту, проявляются в его борьбе за власть и влияние в компании.

Если выделять две группы мотиваторов, профессиональные и политические, то политические мотивы становятся наиболее актуальными в периоды смены собственников, слияния с другой компанией, инноваций или смены профиля деятельности. Актуальность политических мотивов повышается в работе как стратегического руководителя, так и руководителя, имеющего мотивацию на персональное самоутверждение.

Сохраняя влияние, руководитель борется за свое направление в работе, за сотрудников, находящихся у него в подчинении, клиентов и партнеров, с которыми он сотрудничал многие годы.

В динамично развивающейся компании всегда присутствует конкурентная борьба за появляющиеся вакансии. Поэтому в такой организации политические мотивы в работе руководителя связаны с эффективным управлением деловой конкуренцией.

Руководители как высшего, так и среднего звена управления заинтересованы в поддержании и расширении своего влияния на сотрудников. От мнений, позиций и решений руководителя, обладающего высоким уровнем влиятельности, зависят успешность и развитие ком-

(лава 2. Корпоративные мотиваторы     [ 43 ]

пании в целом или отдельного направления ее деятельности. Авторитет руководителя отражается п его рейтинге внутри компании или подразделения — оценке его популярности, а также в соотношении количества единомышленников и конкурентов или врагов.

Динамика развития компании и мотивация персонала

Известно, что в споем развитии компания проходит этапы тактического и стратегического бизнеса («тусовки» и регламентации, механизации).

Тактический этап нередко характеризуется позитивной атмосферой, демократизмом и неформальностью в отношениях основателей и сотрудников компании, взаимозаменяемостью, взаимопомощью и взаимоподдержкой.

В компании небольшой штат сотрудников (до 35-40 человек), все друг друга знают, на работу идут как на праздник. Все объединены мотивацией развития и утверждения компании на рынке (мотивация «Давай-давай!»). Отсутствует бюрократизм, принятие решений отличается высокой оперативностью.

Например, в небольшой торгующей компании с линейной системой управления собственник и директор часто сам выгружает товар в магазине, а его жена стоит за прилавком и занимается бухгалтерией.

Основателями компании часто становятся друзья или родственники. Дружеский или семейный бизнес обеспечивает высокую мотивацию и сплоченность. Люди хорошо знают друг друга и испытывают взаимное доверие.

Общие интересы тоже сплачивают людей для ведения совместного бизнеса. В качестве общих интересов выступают совместные занятия спортом, общие увлечения или общие факты биографии (совместная работа на предприятии или приезд в столицу из провинциального города одного из лидеров, который, основав собственную компанию, постепенно «перетаскивает» в Москву своих друзей).

Водной московской компании мне встретился руководитель, приехавший из небольшого провинциального городка, средний сын в многодетной семье. Стоит ли говорить, что в его организации, которую он основал в Москве, работают его родители, а также старший и младшие братья!

[ 44 ]      Эффективная мотивация персонала

В другой московской компании, основатель которой тоже приехал из провинции, работают его сыновья, жена и младший брат.

В третьей компании, которой руководит младшая дочь, работают ее отец и близкие родственники.

В регионах также встречаются крупные организации, выросшие из семейного и дружеского бизнеса.

На тактическом этапе п компании часто лидирует руководитель-основатель, обладающий мощной харизматичностыо. Он умеет .мрнжагь сотрудм иков волей к рывку и победе В сфере консалтинге такого руководителя называют «Данко». освещающим путь при помощи своего горящего сердца. Он — «мотор» компании, у него «горят глаза», он чувствует свою Миссию и всецело предай своему Делу. С ним — команда единомышленников, верящих в своего лидера и успех предприятия.

Мотивация руководителя, имеющего стиль «Данко>>, — это победа, успех, развитие. Он идентифицирует себя с компанией, много работает, является ее стержнем, персонифицированным «носителем» корпоративных ценностей. Нередко это — новатор, креативщик, активный, драйвовый, амбициозный и чрезвычайно выносливый руководитель.

В одной компании мне сказали про своего руководителя так* «Он въезжает в свой кабинет в понедельник рано утром и выезжает в пятницу поздно вечером. Работает почти круглосуточно, усталости не знает? Он бежит на километр впереди нас, а мы бежим за ним».

Компания растет, развивается и закономерно переходит на второй этап стратегического бизнеса.

В организации многое меняется: она становится на профессиональные «рельсы». Все понимают, что нет смысла «изобретать велосипед», а лучше получить знания по бизнесу (стратегическому менеджменту, кризис-менеджменту, управлению персоналом, маркетингу, рекламному бизнесу и др.).

Направленность на профессионализм в работе проявляется повсюду. Основатель идет учиться, чтобы получить менеджерское образование, или нанимает по контракту профессиональных менеджеров.

Профессионализм не всегда согласуется с одержимостью харизма-тика: менеджера-профессионала называют «Паровоз». Его работа связана с регламентацией, аналитикой, подгоювленными и взвешенными решениями.

Глава 2. Корпоративные мотиваторы     [ 45 J

Между «Даико» и «Паровозом» действительно много различий. Если харизыатик оснопывалс.н на интуиции, то профессионал опирается на спои знания и опыт Если первый зажигает, то второй убеждает. •.•Данко» горит на работе, говоря «Компания - это я'», а «Паровоз» работает, разделяя работу и частную жизнь. Если «Паровоз» — менеджер по найму, при лучших условиях он может перейти в другую компанию и так же «нормально работать» там

Итак, перед российским руководителем два пути. Первый харизма-тик «Данко» получает диплом второго высшего образования (МБА, ММВА) и становится профессиональным руководителем. Он не утрачивает своей энергии и руководи! компанией как профессионал-л она гор.

Второй путь: харигшатик-основатель приглашает на работу профессионального менеджера, а сам становится акционером, советником или руководителем одного из направлений деятельности собственной компании.

В любом случае оснащенный новыми знаниями основатель или приглашенный менеджер нанимает новую команду, которая встает у руля. иходят новые сотрудники, принятые на работу не по родственным или дружеским каналам, а в соответствии с профессиональной принадлежностью Численность компании растет, наступает момент, когда в коридорах офиса старые сотрудники встречают незнакомых людей, недавно принятых на работу.

Адреналин от совместной деятельности и стремления к успеху «размывается», наступает время кропотливой профессиональной работы команды специалистов во главе с профессионалом, а не вдохновенного труда хариэматика и его единомышленников.

В компании появляется менеджер по персоналу, подготавливаются должностные инструкции, создается корпоративный кодекс, формулируются принципы кадровой политики: приема, адаптации, обучения, мотивации, аттестации и построения карьеры сотрудников. Возникают корпоративные традиции.

Если на первом этапе сплоченность и позитивная атмосфера возникали как обязательное условие успеха, то сейчас консолидированную команду необходимо постоянно строить, поддерживая в ней корпоративный дух и участвуя в миротворческих переговорах с конкурирующими группировками.

Мотивация руководителя-«Паровоза» в этот период проявляется в стремлении к поступательному развитию бизнеса, стабилизации

Пр

[ 46 ]     Эффективная мотивация персонала

достижений, удержанию ключевых сотрудников, созданию долгосрочных отношений с партнерами и клиентами

На консультациях и тренингах часто задают вопрос: «Может ли "Данко" стать "Паровозом'? Или переход с первого на второй этап развития компании обязательно связан со сменой ведущего лидера?» Выше, когда мы обсуждали необходимость профессионального обучения для учредителя, я частично ответила на этот вопрос. Можно добавить также, что все за висит от индивидуальных способностей и возможностей основателя к изменениям и развитию. Факт остается фактом: если раньше лидер тянул за собой компанию, то теперь наступает время, когда компания заставляет своего «родителя» меняться.

Корпоративная культура как фактор мотивации

Корпоративна» культура компании проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам. Как правило, в преуспевающих организациях корпоративная культура проявляется в деловом кредо — совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и отражающих социальную и экономическую политику компании.

Деловое кредо (деловой кодекс, корпоративная религия) компании декларируется в специальных документах, корпоративной прессе, на корпоративных сайтах в Интернете, в выступлениях руководства и сотрудников на совещаниях, в электронных рассылках, а также — в брошюрах, рекламных проспектах, на стендах в офисах, в материалах настенных газет, фирменных знаках на рекламной продукции и товарах. Деловой кодекс фирмы — это ее «лицо», понятное и привлекательное для партнеров и клиентов, выделяющее ее среди других компаний.

Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновление сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе. Например, если в корпоративном кодексе провозглашается, что компания направлена на выращивание

Глава 2. Корпоративные мотиваторы     [ 47 ]

своих «звезд», то, конечно, подобный лозунг будет мотивировать активных и способных сотрудников на карьерный рост именно в этой организации

Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

В корпоративном кодексе сформулированы:

•   ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;

•  философские, социальные и социально-экономические ценности организации,

•  цели, которые декларирует компания;

•   корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;

•  особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а также с клиентами компании,

•  харак1еристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;

•  требования к деловому костюму сотрудников компании.

Корпоративную культуру необходимо поддерживать. Можно перечислить такие мотивирующие методы внедрения и поддержки корпоративной культуры, принятые в США и Японии:

•  корпоративная адаптация новых сотрудников аля вдохновления на работу;

•  целевое использование средств корпоративной прессы (изложение корпоративных ценностей и правил в брошюрах и сообщениях),

•  вывешиваниетекстов, в которых перечислены корпоративные лозунги, ценности и правила, на стендах компании;

•  регулярные выступления руководства с формулировками корпоративных ценностей, целей и правил;

•   «накачка» персонала каждое утро перед работой — пение гимнов, выступление ведущих сотрудников с формулировками целей работы;

•  регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпоративной культуры для их глубокого усвоения работниками.

[ 48  ]     Эффективная мотивация персонала

Ф. Роджерс, проработавший в компании IBM 34 года, гак описывает систему поддерживающих мероприятий в своей компании «Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть ясно осознаны управленческим персоналом Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждь'й проникся их важностью Для внедрения в сознание персонала своих принципов IBM использует собрания, совещания, внутренние публикации памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы Разумеется, все это не имело бы роамым счетом ншаного значения, если бы само руководство IBM своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы» (27, с 69)

3 Японии культивируются такие методы внедрения корпоративной культуры: «Кредо компании повторяется повсеместно. Оно излагается и подроб но объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компа нией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой .чаждого подразделения Всесторонне познакомив с компанией, от сотруд чинов ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения целей организации, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже при отсутствии подробной должностной инструкции. На то. чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохнэвить их философией целями и политикой компании, тратится около восьми месяцез Ежедневно проводится утреннее собрание в каждом подразделении, исполняется гимн компании и хором зачитываются "Семь духов"1, затем один из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о работе. Текст оснобных правил вывешен на стене, и лозунг текущего года высоко поднят для всеобщего обозрения. Перед Новым годом ведущие менеджеры собираются вместе, и председатель совета директоров вместе с президентом компонии объявляет им базооую политику на предстоящий год Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии через журнал компании сообщается всем работникам" (17, с. 97)

В настоящее время в российских компаниях распространены следующие мотивирующие корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы

1 В японской компании Мацусита сформулирован кодекс поведения сотрудников, названный «Семь духов». Он содержит следующие установи вклад Мацусита в промышленность, честности и преданность, гармония и сотрудничество, борьба за улучшение; учтивость и скромность, адаптация и восприимчивость, признательность

.■■

Глава 2 Корпоративные мотиваторы     [ 4-9 ]

•   пение корпоративного гимна (компания «Социальная инициатив»),

•   организация общих праздников в офисе компании, посещение ресторана или выезд п загородный пансионат (Новый год, 8 марта и 23 февраля),

•   учреждение корпоративного праздника — дня рождения ком па-

НИИ,

•   праздники, связанные с временами года (особенно популярны праздники весны),

•   совмес1ные выезды в туристические поездки (по России и за рубеж),

•   спортивные мероприятия (фугбол, баскетбол, парашютный спорт, автоспорт, бассейн идр ),

•   видеосъемка сотрудников, имеющих интересные хобби (Брянский мясокомбинат,

•   различные совместные занятия во внерабочее время (охота, боулинг, бальные танцы ит п ),

•   особые корпоративные традиции (например, капустники, выступление руководства на сцене пение, танцы, проигрывание мини-спектаклей: и пр )

В качестве эффективных мотивирующих и консолидирующих корпоративных мероприятий выступают также тренинги различной направленности

•   организация корпоративного университета — в его рамках регулярно проводятся обучающие семинары и тренинги, которые ведут приглашенные преподаватели и тренеры, а также сотрудники организации на территории компании (опыт компании «Сухаревка», 2002),

•   бизнес-тренинги с выездом в пансионаты, проводимые с определенной регулярностью (например, один тренинг в квартал) и направленные на повышение профессионализма сотрудников и выработку у них «общего языка» и общих подходов в работе,

•   тренинги по командообразованию, направленные на создание общего коммуникативного и эмоционального опыта участников, а также уменьшение внутренней конкуренции, снижение уровня конфликтности и оптимизацию социально-психологической атмосферы в компании;

[ 50 )     Эффективная мотивация персонала

•  антистрессовые тренинги, имеющие целью снижение профессионального стресса работников и повышение их работоспособности.

«Выращивание» корпоративной культуры в компании

Ценности и нормы, сформулированные в корпоративном кодексе, будут действительно мотивирующими для персонала, если они отражают реальные, «живые» ценности и нормы, проявляющиеся во взаимодействии сотрудников и составляющие атмосферу компании. Если же руководство «спускает сверху» корпоративный кодекс как обычный директивный документ или приказ, а реально в компании действуют другие цели и правила, он не может иметь мотииируюше-ю значения. В последнем случае сотрудники обычно даже не знают, как сформулирована миссия их компании, каковы ценности и цели их организации.

Для «выращивания снизу» корпоративного кодекса организуют специальные корпоративные тренинги. Краткое описание их технологии выглядит следующим образом.

Обычно это выездные тренинги, которые проводятся в пансионатах. В них участвуют до 50-60 человек. Если компания крупная, в состав участников иходят ведущие сотрудники, если небольшая — и тренинге участвует оесь персонал.

Корпоративный тренинг проводится в течение двух дней. В первый лень с установочными целями выступает руководство компании, организаторы рассказывают о целях и планируемом результате тренинга.

Разделение участников на команды проводится в двух формах. Так, здесь может быть отражена штатная структура компании. Например, если в организации, кроме руководства, работают такие подразделения, как отдел снабжения и отдел продаж, состав участников разбивается на соответствующие команды «Снабжение» и «Продажи». Если компания— производственная и сама торгует своим товаром, то добавляется еще команда «Производство». Обязательной является команда «Управление». Если при разработке корпоративного кодекса компания решила учитывать мнения клиентов, необходимо создать команду «Клиенты».

В состав перечисленных выше команд входят сотрудники, которые реально занимаются вопросами, соответствующими профилю

Главе 2. Корпоративные мотиваторы     [ 51 ]

команды- Например, в команду «Управление» входят руководители компании, в команду «Снабжение» — работники отдела снабжения, в команду «Производство» — производственники, в команду «Продажи» — менеджеры по продажам. Соответственно, команду «Клиенты» должны составлять клиенты, взаимодействующие с компанией. Итак, если все перечисленные службы присутствуют в штатном расписании компании, то участники тренинга разделены на пять команд.

Разделение участников на команды может проводиться с учетом принципа ротации. В тренинге вводятся четыре группы, каждая из которых имеет свой цвет, например красный, синий, желтый, зеленый. В результате получаются четыре команды: «Красная», «Синя"я», «Желтая» и «Зеленая». В этом случае списки участников команд составляются без учета их реальной профессиональной или должностной принадлежности.

В первый день тренинга, с утра и до обеда, каждая команда получает общее задание обсудить в режиме «мозгового штурма» миссию, видение и ценности компании. В отдельных помещениях они подготавливают сообщение, рисуют схемы, выбирают лидера, который будет рассказывать то, что придумала команда.

После обеда проводится общее обсуждение, на котором каждая команда выступает со своим результатом, а другие участники слушают и оценивают выступление. Здесь общие вопросы обсуждаются с разных позиций: руководства, продаж, производства, снабжения и клиентов (или с разных «цветных» позиций). В результате дискуссии разрабатывается часть корпоративного кодекса, которая устраивает подавляющее большинство участников тренинга.

ПРОГРАММА ПЕРВОГО ДНЯ КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА - «.—-—.

10.00-10.30. Цели и задачи тренинга

10.30-13.00. Работа групп по формулированию миссии, видения и ценностей компании

13.00-14.00. Обед

14.00-17.00. Общее обсуждение

17.00-19.00. Разработка первой части корпоративного кодекса

Во второй день тренинга по такой же технологии обсуждаются цели компании, корпоративные мероприятия и традиции, особенности отношений между сотрудниками и клиентами, требования к деловому

[ 52 ]     Эффективная мотивация персонала

кос пому сотрудников. В конце этого дня трен ин га сое гавляется вторая масть корпоративного кодекса, о котором описаны эти вопросы.

ПРОГРАММА ВТОРОГО ДНЯ КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА

10.00-13.00. Работа групп по разработке целей, традиций, ноэм деловых взаимодействий, требований к дресс коду

13.00-14.00. Обед

14.00-17.00. Общее обсуждение

17.00-19.00. Разработка второй части корпоративною кодекса. Подведение итогов тренинга

Разработанный на корпоративном тренинге корпоративный кодекс, разумеется, еше «сырой» варианттого документа, который будет принят в компании. После тренинга он передается для дальнейшей проработки группе внешних или внутренних консультантов по маркетингу и рекламе, затем его утверждает руководство, и только после этих обязательных процедур корпоративный кодекс вступает в силу.

Особенно важно, что этот документ, разработанный при помощи корпоративного тренинга, представляет собой «кальку» общественного мнения сотрудников, отражает реальную атмосферу и дух компании. ганизаторы тренинга подчеркивают общие позиции и подводят итоги после каждого спорного момента в конструктивной дискуссии. Как правило, при проведении корпоративного тренинга сотрудники реально видят, что они говорят об общих идеях, их сплачивают об*цие цели, они стремятся к общим результатам. Другого и быть не может: люди работают вместе не один год, со временем у них вырабатываются общие взгляды и обший язык.

В результате корпоративного тренинга у сотрудников остаются позитивные впечатления причастности к общему делу и развитию компании.

Работа по мотивации персонала начинается со стадии приема новых сотрудников

Мотивирующая форма приема персонала

В разнообразных интервью, которые проводят при приеме кандидатов, можно выделить две основные формы: стрессовое и контактное интервью.

Ор

Глава 2. Корпоративные мотиваторы     [  53 ]

При стрессовом интервью сотрудники компании, проводящие набор кандидатов (HR-специалист и руководитель подразделения, в котором будет работать кандидат), организуют условия прессинга. Один из них играет роль доброго и сочувствующего человека, другой — недовольного, жесткого и критикующего.

Среди стрессовых приемов собеседования можно выделить, например, гакие фразы.

•   «Мы проводим серьезный отбор на эту должность. У нас — высокие требования, и вы — один из многих кандидатов. Решение мы будем принимать в течение месяца, а возможно, и более длительного срока». Эта фраза направлена на создание неопределенной ситуации и проверку самооценки специалиста. Считается, что неуверенный в себе человек при напоминании о конкуренции может потерять самообладание.

•   «Все кандидаты перечисляют свои достоинства и успехи. А нас интересуют в первую очередь ваши недостатки и промахи. Назовите как минимум три своих недостатка и три неудачи, которые вам пришлось пережить в последнее время». Конечно, о своих слабых сторонах и ошибках говорить неприятно, особенно при собеседовании. Многие кандидаты начинают увиливать от вопроса, краснеть или формулировать свои слабые стороны так, что они выглядят не столько недостатками, сколько преимуществами.

•   «Нам не понравилось ваше мнение, У нас в компании считают принципиально иначе. Что вы об этом думаете?» Фраза направлена на оценку реакции кандидата на критику и на его способность отстаивать свою позицию.

Многие компании разрабатывают кейсовый ряд из ситуаций, направленных на оценку стрессовой устойчивости кандидата. Например, могут быть предложены такие ситуации.

•   «На вас несправедливо накричал начальник. Что вы будете делать?»

•   «Как вы поступите, если клиент предъявляет необоснованные претензии?»

•   «Если в адрес вашего проекта высказывается резкая критика, как вы будете действовать?»

При контактном интервью собеседование проводится в спокойной манере. Интервьюеры проявляют позитивное отношение к кандилату, открытость и стремление к диалогу.

[ 54 ]     Эффективная мотивация персонала

Приведу вопросы, которые рекомендует Валерий Поляков (25).

•   Что вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы?

•   Чем вас привлекает работа в нашей компании?

•   Почему вы считаете себя способным занять эту должность?

•   Назовите свои сильные стороны.

•   Почему вы ушли с предыдущего места рабо1ы?

Получали ли вы другие предложения^*

Насколько успешно вы просили собеседования в других местах?

Какие изменения вы произвели бы на новом месте работы в данной должности?

•   К кому можно обратиться за отзывом о вашей работе?

•   На какую заработную плату вы рассчитываете?

•   Какие ваши профессиональные связи и контакты можно использовать на работе в нашей компании?

•   Как вы повышаете свою профессиональную компетентность?

•   В какие сроки вы могли бы приступить к работе?

•   За что вас хвалили в последние два года на предыдущем месте работы?

•   За что вас критиковали в последние два года на предыдущем месте работы?

•   Что вы делаете чаще: соглашаетесь или спорите?

•   Как вы конфликтуете? Опишите конфликт, в котором недавно участвовали.

•   Какие из должностных обязанностей на предыдущем месте работы вы выполняли с удовольствием, а какие — нет?

•   Часто ли вы хвалите других людей?

•   Назовите три ситуации, в которых вы добились успеха. Почему?

•   Опишите свой самый интересный проект за последние полгода (год).

•   Если вы будете у пас работать, с чего вы начнете? Опишите, пожалуйста, ваш первый день или первую неделю на новой работе.

•   Эффективно ли вы проводите переговоры? Как вы поишли к этому выводу?

Какая из форм собеседования, стрессовая или контактная, более эффективна, решать, конечно, сотрудникам, которые проводят от-

Глава 2. Корпоративные мотиваторы     [ 55 ]

бор. Однако вряд ли стоит организовывать жесткий прессинг, чтобы оценить стрессоустойчивость кандидата, если его будущая работа не связана с постоянным стрессом. Довольно часто «толстокожий» работник не показываег таких высоких результатов, каких от него ждут. А кандидат, который краснел на собеседовании, смущался и тщательно продумывал ответ, в первые месяцы работы в компании проявляет себя как предельно вдумчивый и старательный работник.

ме того, неизвестно, будет ли стрессовое интервью мотивировать кандидата на высокие достижения? На мой взгляд, он получит впечатление, что для успеха в этой компании не столько важно быть хорошим специалистом, сколько уметь «держать удар». При контактном интервью мотивациопиый процесс «запускается» уже на стадии приема. Кандидату показывают, что в этой компании сотрудников уважают, считаются с их мнением и интересуются их предпочтениями.