Глава 6 построение системы нематериальной мотивации в компании

Лишь поставив в «снопу производства не прибыльность, а производительность и качество, мы организуем настоящее дело, в выгодности которого не придется сомневаться

Генри Форд, предприниматель

Когда задача мотивации персонала становится приоритетной?

Известно, что компания проходит определенные этапы развития, от детства до зрелости. Можно выделить два основных этапа развития российского бизнеса: тактический («тусовочный») и стратегический.

На тактическом этапе развития компании приоритетным выступает интенсивное накопление финансового капитала и развитие компании. После пыработки идеи и учреждения компании производятся вложения в аренду помещения, закупку оборудования и товара, а также набор первых сотрудников.

В подавляющем большинстве российских компаний начальный этап работы сам по себе является мотивирующим. Это этап «корпоративного рая», построенного на основе принципов справедливости и демократизма. Присутствует азарт в работе, люди чувствуют общность,

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании     [ 153 ]

всем нравится работать вместе и сообща, активные сотрудники выкладываются, все радуются первым успехам. Вместе работают, вместе отдыхают. В компании — хорошая атмосфера, демократичные деловые и дружеские отношения Процветают взаимопомощь и взаимовыручка, нет формализма и бюрократизма.

Не во всех компаниях на этапе тактического бизнеса идет целенаправленное построение полноценной и эффективной системы мотивации персонала. Конечно, если бизнес строить грамотно, «всерьез и надолго», то систему мотивации необходимо «закладывать» в момент рождения новой компании. Но реально в практике бизнеса это происходит редко, поскольку мотиваторами для сотрудников на этом этапе выступают чувства, связанные с началом, развитием, получением ощутимых результатов от своих усилий, коллективностью труда, демократизмом отношений, взаимопомощью и взаимоподдержкой в команде.

Сотрудники сравнивают то, что было, и то, что стало1 «Три месяца назад мы продаиали всего ..., а сегодня уже...!» Или: «Год назад мы сидели в подвале, а сейчас уже весь первый этаж - наш!» Или так: «Полтора года назаду нас было всего два серьезных клиента, а сейчас мы работаем практически со всеми крупными российскими производителями!» Возможно, итак: «Когда мы начинали работать, у нас были всего пять сотрудников. А сейчас в компании около трехсот специалистов!»

Разрастаясь и утверждая свое положение на рынке, успешная компания закономерно переходит с этапа тактического бизнеса на стратегический этап. Бизнес становится стабильным и нуждается в грамотной работе компетентных специалистов.

В персонал вкладываются деньги — оплата медицинской страховки, бонусов, обучения и т. д. Становится невыгодным, если люди работают «спустя рукава». Поэтому на стратегическом этапе развития в ком -пании появляются отдел обучения и служба персонала, сотрудники которых занимаются проблемами развития и мотивации персонала.

Анализ текучести персонала для разработки системы мотивации

Термин «текучесть персонала» применяется в двух случаях. Первый: так называются изменения в составе сотрудников, в ходе которых некоторые из них увольняются, а их должности могут быть заняты

[ 154 ]     Эффективная мотивация персонала

(или не заняты) новыми специалистами. Второй: в реальной практике управления персоналом так называется процесс увольнения сотрудников, как по собственному желанию, так и в принудительном порядке, по решению администрации компании.

Кроме того, увольнения по собственному желанию можно разделить на две группы: функциональную и дисфункциональную текучесть персонала. К первой группе относятся сотрудники, увольняющиеся добровольно, но против потери которых компания не возражает. Это могут быть конфликтные люди или сотрудники с низкой квалификацией. Ко второй группе относятся добровольно увольняющиеся специалисты, которые были в компании на высоком счету (9).

Оценка текучести персонала может проводиться по двум группам показателей: численным и качественным. Численные показатели отражают конкретное число специалистов, уволившихся по собственному желанию. Качественные — структуру этих увольнений: какие специалисты, из каких подразделений и по каким причинам.

Чтобы понлть, присутствуют ли риски, связанные с текучестью персонала, следует более конструктивно пользоваться качественными показателями, поскольку численные показатели относительны и зависят от региона, конкретного бизнеса, наличия свободных специалистов на рынке них востребованности в данный момент. Например, если о таком финансово и промышленно развитом мегаполисе, как Москва, текучесть персонала выше, чем в отдаленном провинциальном городке, это нормальная ситуация.

В небольшой компании, персонал которой состоит из пятидесяти человек, добровольное увольнение даже одного ключевого сотрудника может оказаться рискованным для ее дальнейшей успешной деятельности. В крупной организации, имеющей персонал до тысячи и более сотрудников, увольнение нескольких ценных сотрудников не создает особого риска, особенно когда в компании остаются работать опытные специалисты, принявшие на себя выполнение важных функций уволившихся работников.

Анализ качественных показателей дает больше возможностей для принятия решений по разработке и оптимизации системы мотивации персонала. Особенно это важно тогда, когда в компании или в ее отдельных подразделениях наблюдается повышенная дисфункциональная текучесть персонала, т. е. добровольно увольняются ценные, профессиональные, опытные и ключевые сотрудники. В этом случае руководство должен насторожить тот факт, что после увольнении по

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании     [ 155 ]

разным причинам освободившиеся вакансии остаются не занятыми более шести месяцев.

В компании накапливается информация по качественным показателям текучести персонала, если проводятся регулярные собеседования с добровольно увольняющимися сотрудниками (об этом говорилось в главе 2). Если в результате таких наблюдений получена информация по «горящим», «болевым точкам», имеющимся в организации, з систему мотивации работающего персонала должны быть включены мероприятия по нейтрализации или ликвидации факторов, провоцирующих дисфункциональную текучесть.

Интервью сотрудников, которые увольняются по собственному желанию, проводимое с целью накопления информации по факторам увольнении, могут включать такие вопросы.

•   Сколько времени вы проработали в нашей компании?

«   Какие условия привлекали вас, когда вы пришли работать в нашу компанию?

•   Как строилась ваша карьера в нашей компании?

•   Назовите самые значительные успехи, которых вы добились, работая в нашей компании.

•   Как вы считаете, какие условия работы в компании способствовали достижению этих успехов?

•   Были ли у вас хорошие отношения с коллегами?

•   Остаются ли в нашей компании сотрудники, с которыми у вас до сих пор сохранились хорошие отношения?

•   В какой период (когда конкретно) вы приняли решение поменять место работы?

•   Какие события, заставившие вас принять решение о поиске нового места работы, произошли в этот период?

•   Чем конкретно вы недовольны в отношении своей работы в нашей компании?

•   Какие условия работы в нашей компании вы оцениваете наиболее негативно?

•   Какие привлекательные условия вам предложены на новом месте работы?

•   Какие новые перспективы в построении карьеры вы видите в компании, в которую переходите работать?

•   Познакомились ли вы с новыми сотрудниками, с которыми будете работать?

[ 156 J     Эффективная мотивация персонала

*  Как вы оцениваете возможность формирования хороших отношений с новыми сотрудниками?

Профилактика текучести персонала

Итак, еще один ценный для компании специалист уволился! Что же делать? Отвечаю: следует предпринимать профилактические меры по стабилизации и мотивации высокопрофессиональных сотрудников, еще работающих в компании.

С этой целью необходимо заняться анализом не только реальной, но и потенциальной текучести. Реальная текучесть — это фактическое увольнение сотрудников. Потенциальная текучесть протекает в скрытой форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы. Такой поиск может длиться от нескольких месяцев до полутора и более лет, поэтому времени для профилактики текучести, стабилизации и мотивации потенциально «текучих» сотрудников вполне достаточно.

За основу построения системы профилактики дисфункциональной текучести персонала необходимо взять два фактора: степень удовлетворенности сотрудников и наличие (или отсутствие) поиска ими новой работы.

Комбинируя эти два фактора, можно выделить четыре группы работников (табл. 2).

Таблица 2

Структура потенциальной текучести персонала

Первую, стабильную группу составляют сотрудники, удовлетворенные работой в компании и не предпринимающие попыток поиска

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании     [ 157 ]

нового места работы. Разумеется, если в этой группе находятся ценные и ключевые сотрудники и их численность высока, можно предполагать, что в компании разработана эффективная система мотивации персонала. Конечно, возможны случаи, когда кто-либо из сотрудников этой группы получает выгодное предложение, в результате которого увольняется. Но это скорее исключение, нежели правило.

Вторая группа считается нестабильной, несмотря на то что составляющие ее сотрудники удовлетворены работой в компании. Причины поиска ими новой работы не зависят от условий их деятельности в компании. Это могут быть такие факторы: переезд в другой район или в другом город по семейным причинам, получение диплома и повышение требований к содержанию работы и должностному статусу при отсутствии вакансий в компании, изменение стиля жизни, болезнь и др.

Третья группа, хотя и считается стабильной, не относится к ценным кадровым ресурсам компании, поэтому ее нередко называют «балластом» . Ее составляют неудовлетворенные сотрудники, не предпринимающие поиска нового места работы по таким причинам, как низкая квалификация и отсутствие востребованности на рынке, неуверенность в себе, наличие «комплексов» по поводу возраста, страх перед переменами и т. п.

В эту группу входят низко мотивированные и немотивированные сотрудники, которые ориентированы не на зарабатывание денег при помощи собственных усилий, а на их получение за присутствие на рабочем месте. Их мотиваторы могут быть связаны не с работой, а ценностями частной жизни: семья, воспитание детей, хобби, увлечения. В худшем случае эту группу могут составлять малоразвитые сотрудники, не испытывающие потребности в осознании своих ценностей и мотивов.

В третьей группе нередко находятся также сотрудники, допускающие прогулы рабочих дней, что может быть связано с их низкой мотивацией к работе.

Четвертая, нестабильная группа состоит из сотрудников, неудовлетворенных работой в компании и предпринимающих активные усилия по поиску нового места работы. Чаще всего в ату группу входят образованные и уверенные в себе специалисты, востребованные на рынке. Из этой группы, конечно, увольняются не вес сотрудники, а лишь нашедшие работу, которая их удовлетворяет. Тем не менее потенциальный риск «потерять» этих сотрудников достаточно велик,

[ 158 ]     Эффективная мотивация персонала

и система мотиваторов должна быть направлена в первую очередь на их стабилизацию.

Выделение этих четырех групп осуществляется при помощи анкетирования (Приложение 1). Поскольку обычно такое анкетирование проводится анонимно, необходим процентный анализ полученной информации.

Например, в отчете для руководства, который составляется отделом персонала, HR-отделом или отделом кадров, может быть написано так: «Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляют 44 \% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время — 12 \%. Группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 18 \%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 26 \% от числа опро-шенных».

Кроме процентного анализа структуры потенциальной текучести, в результате анкетирования обязательно должны быть выявлены факторы удовлетворенности и неудовлетворенности опрошенных сотрудников. Именно эта информация может быть положена в основу разработки и оптимизации системы корпоративной мотивации персонала в компании.