3.3. процес обґрунтування економічної стратегії підприємства та розробка стратегічних альтернатив

Процедура розробки стратегії функціонування підприємства охоплює чотири головні етапи (рис. 3.2), кожний з яких має загальну спрямованість на обґрунтування основних показників та альтернатив для реалізації обраної стратегії.

4. Обгрунтування та вибір стратегічних альтернатив

3. Прогнозування комерційних ризиків

Вибір основних показників та альтернатив для

реалізації відповідної базової стратегії

(виживання, стабілізації або росту)

Визначення господарських ризиків

Оцінка впливу окремих ризиків на результати

діяльності Розробка заходів

нейтралізації негативних впливів комерційних ризиків

Рис. 3.2. Основні етапи формування економічної стратегії підприємства

На рисунку показано, що процес формування економічної стратегії туристичного підприємства охоплює ланцюг взаємопов'я-заних етапів, кожний з яких логічно випливає з попереднього, а всі вони, будучи взаємозалежними, виступають єдиним цілим. Початковим етапом у цьому процесі є оцінка та аналіз діючої стратегії, тобто її діагностика, що дозволяє установити внутрішні й зовнішні можливості досягнення поставлених стратегічних цілей, виявити сильні й слабкі місця в діяльності підприємства, оцінити спроможність підприємства перейти до більш високого виду стратегії.

При оцінці діючої стратегії враховується:

гнучкість і орієнтація на зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства;

рівень збалансованості цілей діяльності з ресурсами для їхнього досягнення;

імовірність ризику;

чітке поєднання підцілей.

Світова наука розробила варіант комплексного дослідження можливостей, небезпек, сильних і слабких сторін діяльності підприємницьких структур, який називається 8"\¥ОТ-аналізом. Він охоплює вивчення як зовнішніх можливостей і небезпек, так і внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства.

Підприємство повинне не тільки аналізувати зміни, що відбулися, а й вміти їх передбачати, щоб вчасно приймати необхідні рішення.

Другий етап пов'язаний з коригуванням діючої або розробкою нової стратегії. На цьому етапі враховується стадія життєвого циклу підприємства (продукції) та результати 8"\¥ОТ-аналізу. Виявлення сильних і слабких сторін діяльності, оцінювання впливу різних факторів допомагає обґрунтовувати стратегічні й тактичні цілі, визначати завдання підприємства і втілювати їх у стратегічні плани.

Якщо діюча стратегія не підлягає коригуванню, то формується нова стратегія.

Третій етап полягає в прогнозуванні можливих ризиків і в розробці заходів їх нейтралізації. Розробка заходів запобігання ризиків ґрунтується на:

виявленні обставин, за яких виникають різні види ризиків;

оцінці можливих проявів ризиків, потенційних втрат або вигод від них;

визначенні сукупного впливу ризиків на економіку підприємства;

досягненні мінімально допустимих (критичних) обсягів реалізації турпродукту;

страхуванні ризикових ситуацій та застосуванні інших нейтралізуючих заходів.

Четвертий етап охоплює вибір стратегічних альтернатив обраній базовій стратегії (рис. 3.3).

Стратегічні альтернативи

' Зміна стратегії маркетингу

Зниження витрат

' Зміна товарної політики ' Жорстка економія всіх видів ресурсів

' Диверсифікація діяльності ' Ефективніша система

управління

Економія ресурсів Ревізія витрат Диверсифікація продукції Забезпечення доходів і скорочення витрат ' Стабілізація ринку

' Інтенсифікація ринку, проникнення на нові сегменти,

географічна експансія Диверсифікація за всіма напрямами

' Кооперація та інтеграція

Вихід на зовнішній ринок

Рис. 3.3. Стратегічні альтернативи базовим стратегіям діяльності підприємства

Наприклад, для стратегії виживання та стабілізації немає альтернативи жорсткій економії ресурсів і скороченню витрат, що потребує поліпшення структури турпродукту (послуг), підвищення ефективності маркетингової діяльності, збільшення обсягів реалізації та забезпечення відносної економії постійних витрат, а відтак і сукупних витрат підприємства.

Стратегія розвитку вимагає інтенсифікації діяльності і розширення ринків збуту, диверсифікації та стимулювання пріоритетних напрямів туристичної діяльності. Ця стратегія виступає як сукупність окремих груп, стадій і різновидів стратегій загального циклу росту.

На початковій стадії росту необхідно ліквідувати вузькі місця в реалізації турпродукту, підвищити ділову активність та ефективність використання ресурсів, забезпечивши одержання прибутку. На цій стадії витрати ще високі, а прибуток, якщо він є, мінімальний.

Стадія проникнення характеризується розширенням ринку збуту і збільшенням доходу від реалізації турпродукту, появою конкурентних переваг.

Стадія прискореного росту супроводжується швидким збільшенням обсягів доходу, причому темпи зростання доходів і прибутку випереджають темпи зростання фізичного обсягу реалізації тур-продукту (послуг).

Стадія перехідного періоду характеризується скороченням темпів зростання реалізації товарів і послуг, а тому й прибутку. Можлива навіть стагнація і виникнення стадії виживання, яка потребує перегрупування ресурсів і зміни напрямів діяльності.

Особливе значення в обґрунтуванні стратегії діяльності підприємства має визначення різних за часом програмних цілей (цільових настанов): поточних, короткострокових, середньострокових, довгострокових і на велику перспективу.

Головною економічною стратегічною метою підприємця є одержання прибутку, а інші цілі спрямовані на її досягнення. Наприклад, підвищення продуктивності праці забезпечує скорочення витрат, яке сприяє підвищенню прибутку.

Базова економічна стратегія діяльності підприємства забезпечується функціональними стратегіями, головними серед яких є маркетингова, науково-дослідна, фінансова, екологічна, соціальна тощо. Наприклад, стратегія комплектування турпродукту визначається маркетинговою стратегією, а фінансова є основою інноваційної діяльності на ринку туристичного продукту та послуг.