8.3. планування діяльності підприємств готельно-ресторанного бізнесу на основі аналізу факторів зовнішнього, безпосереднього й внутрішнього середовищ

8.3.1. Суть методів аналізу, застосовуваних у плануванні й управлінні підприємств готельно-ресторанної сфери

Аналіз зовнішнього, безпосереднього та внутрішнього середовищ є невід'ємною й обов'язковою передумовою планування й управління на підприємстві.

Без постійного аналізу поточної діяльності не можливо уявити існування й розвиток будь-якого виробничого суб'єкта. Тому досвідчені керівники підприємств, організацій і фірм цьому питанню надають великої значимості й приділяють йому особливу увагу.

Аналіз роботи певних структурних підрозділів у розрізі окремих днів, або навіть годин, надає можливості керівникові приймати оперативні рішення щодо визначення життєво важливих для підприємства стратегічних дій.

Спектр застосовуваних методів аналізу залежить як від рівня компетентності керівника підприємства, так і від кваліфікаційного рівня працівників адміністративно-управлінської групи. В умовах конкуренції підприємствам готельно-ресторанного бізнесу необхідно володіти оперативними даними про роботу як аналогічних підприємств, так і постачальників сировини, товарів, предметів матеріально-технічного призначення. Аналізуючи такі дані, підприємство вигідно використовує фінансові ресурси, вносить своєчасні корективи до планів розвитку й управління, адекватно реагує на зміни цінової політики конкурентів, зберігає позиції на опанованому сегменті ринку й набуває можливостей щодо опанування нових сегментів.

При вивченні існуючих методів аналізу з метою їх застосування у плануванні й управлінні підприємства, слід визначити:

доцільність використання певних методів аналізу;

можливість щодо їх застосування;

переваги й недоліки існуючих методів аналізу;

наявність якої інформаційної бази забезпечить застосування того чи іншого методу;

які розрахункові дані призначатимуться для поточного інформування керівників підприємства і які використовуватимуться при плануванні розвитку підприємства;

які технічні засоби необхідні для реалізації обраних методів аналізу діяльності підприємства;

яким чином реалізовуватиметься отримана інформація щодо результатів аналізу.

Аналіз у стратегічному плануванні й управлінні підприємством — це не лише поділ цілого на елементи з подальшим встановленням взаємозв'язків між ними з метою підвищення ефективості оперативного управління, він є насамперед основою перспективного прогнозування, об'рунтування планів розвитку підприємства, прийняття стратегічних управлінських рішень.

Розглянемо суть основних методів аналізу застосовуваних у плануванні й управлінні підприємств готельно-ресторанного бізнесу.

Метод порівияиия дозволяє оцінити роботу підприємства, визначити відхилення від планових показників, встановити причини їх виникнення й виявити наявні резерви.

Основні види порівняння, застосовувані при здійсненні аналізу є такими:

порівняння звітних показників з плановими показниками (обсяг виручки, валовий дохід, показники окремих статей витрат, прибуток тощо);

порівняння планових показників з показниками попереднього

періоду;

порівняння звітних показників з показниками попереднього

періоду;

порівняння показників роботи за кожний день;

порівняння показників підприємства з показниками діяльності конкурентів;

порівняння показників підприємства з середньогалузевими показниками;

порівняння показників технічного рівня та якості послуг даного підприємства з показниками аналогічних підприємств (фондоозброєність, фондовіддача, фондоокупність, коефіцієнти щодо використання обладнання: екстенсивності, інтенсивності, інтегральний тощо).

Застосовувані методи порівняння передбачають співставність порівнюваних показників (єдність критеріїв оцінки, одночасність календарних термінів, усунення розбіжностей щодо обсягу, асортименту та якості; врахування сезонних особливостей, географічних умов тощо).

Факториий аиаліз — це процедура встановлення рівня впливу певних факторів на функцію чи результативну ознаку з метою ранжу-вання цих факторів при розробці плану організаційно-технічних заходів.

Застосування факторного аналізу на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу вимагає значої підготовчої роботи й трудомістких розрахунків.

Іидексиий метод застосовується при вивченні складних явищ, окремі елементи яких є невимірними, а як відносні показники (індекси) необхідні для оцінки виконання планових завдань. Даний метод є ефективним при вивченні динаміки певних явищ, таких технологічних процесів, як хронометражні спостереження за роботою окремих працівників, проведенні фотографії робочого дня чи зміни бригад кухарів, офіціантів, прибиральниць номерного фонду, моментних спостережень за роботою обладнання.

Балаисовий метод передбачає співставлення взаємопов'язаних показників господарської діяльності з метою визначення й виміру їх взаємного впливу, а також виявлення резервів щодо підвищення ефективності виробництва (баланс робочого часу працівників виробництва або обслуговування, баланс пасивів і активів у бухгалтерському обліку).

При застосуванні балансового методу аналізу зв'язок між окремими показниками повинен бути вираженим у формі рівності підсумків, отриманих в результаті різних співставлень.

Метод лаицюгових підстаиовок полягає в отриманні ряду корегованих значень узагальненого показника шляхом послідовної заміни базисних значень факторів — співмножників фактичними.

Порівняння значень двох показників, які стоять поряд, у ланцюгу підстановок дозволяє визначити вплив на узагальнений показник того фактора, базисне значення якого замінюється на фактичне.

Графічиий метод є засобом ілюстрації господарських процесів і обчислень ряду показників при оформленні результатів аналізу.

Графічне зображення економічних показників розрізняють за призначенням (діаграми порівняльні, хронологічні; графіки), а також за способом побудови (лінійні, стовпчикові, кругові, об'ємні, координатні та ін.).

Фуикціоиальио-вартісиий аиаліз (ФВА) — це метод системного дослідження, який застосовується щодо об'єкта, виробу, послуги, технологічного процесу з метою підвищення корисного ефекту (віддачі) на одиницю сукупних витрат на виробництво.

Особливість проведення ФВА полягає у встановленні доцільності набору операцій, виконуваних у конкретних умовах, або необхідності функціонування існуючого об'єкта (підрозділу).

Економіко-математичні методи аналізу (EMM) застосовуються при обранні найоптимальніших варіантів господарських рішень щодо діяльності підприємств готельно-ресторанного бізнесу в існуючих економічних умовах.

Перелік завдань економіко-математичного аналізу:

оцінка розробленого за допомогою EMM плану виробництва продукції та послуг, які надаються підприємством;

оптимізація господарської програми, розподіл її за структурними підрозділами, цехами, дільницями, поверхами і т.д.;

оптимізація розподілу господарських ресурсів, визначення напруги щодо норм виробітку, норм часу;

визначення оптимального асортименту послуг, які можуть надаватись в конкретному підприємстві готельно-ресторанної індустрії;

визначення найраціональніших схем і маршрутів доставки засобів матеріально-технічного призначення, сировини і товарів;

визначення обсягу постачання товарів і засобів матеріально-технічного призначення;

порівняльний аналіз економічної ефективності використання окремих видів ресурсів;

визначення розміру втрат товарів при їх зберіганні на складі;

визначення необхідної чисельності працюючих на основі існуючої нормативної бази.

Прийоми, які застосовуються при проведеииі аиалізу Зведеиия й групуваиия. Зведення передбачає підведення підсумку дій різних факторів на узагальнені показники виробничо-господарської діяльності підприємств.

Групування означає виділення серед досліджуваних явищ, характерних груп, близьких за певними ознаками. Згруповані дані зводяться у таблиці, які є формою раціонального викладу цифрових характеристик.

Абсолютиі й відносні величиии. Абсолютні величини характеризують розміри (обсяги) економічних явищ. Відносні — характеризують рівень виконання планових завдань, дотримання норм, темпів зростання й приросту, структуру, питому вагу, показники інтенсивності.

Середні величини використовуються для узагальненої характеристики масових, якісно однорідних економічних явищ. В економічному аналізі залежно від конкретної цілі використовують: середні арифметичні, геометричні, прості й середньовиважені.

Динамічні ряди передбачають аналіз змін показників у часовому вимірі, визначення закономірностей і тенденцій розвитку. Виділяють ряди: моментні, що характеризують об'єкт, який вивчається, в різні відтинки часу й періодичні — зміни об'єкта вивчаються за певний проміжок часу.

Суцільні й вибіркові спостереження. Суцільні спостереження передбачають вивчення всієї сукупності явищ, які характеризують якийсь один бік виробничо-господарської діяльності підприємства (моментні спостереження за роботою обладнання). Вибіркові спостереження передбачають вивчення господарської діяльності підприємства на основі типових виявів всієї сукупності явищ, процесів (визначення норми часу на чищення овочів, їх нарізання; прибирання ванних кімнат, заміну білизни). При обробці даних вибіркових спостережень використовують коефіцієнти стійкості ряду.

Деталізація й узагальнення. Деталізація проводиться шляхом поділу кінцевого показника на складові. Розділяючи й деталізуючи складні показники за окремими складовими, можливо визначити вплив кожного з них на ці показники. Узагальнення розкриває зв'язок між частинами цілого (об'єкта, явища, процесу) й кінцевими результатами діяльності підприємства та його структурних підрозділів.

Контрольнізапитання

В чому полягає різниця між існуючими методами аналізу й прийомами?

З якою метою використовується індексний метод, де його застосовують?

Наведіть приклад економіко-математичного методу аналізу.

Яка різниця між суцільними і вибірковими спостереженнями?

Рекомендована література

1. Фатхутдінов P.A. Стратегический менеджмент/ Учебник для вузов. — М.: «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 1998.

8.3.2. Аналіз факторів зовнішнього середовища

Розробка плану розвитку підприємства готельно-ресторанної сфери повинна розпочинатись з аналізу факторів зовнішнього середовища, які, на жаль, часто перебувають поза сферою уваги й постійного контролю керівництва підприємства, але мають значний вплив на їх подальший розвиток.

Основне призначення аналізу зовнішнього середовища полягає у визначенні можливостей і загроз, на шляху розвитку підприємства, а також його стратегічних альтернатив. Аналіз зовнішнього середовища є складовою так названого SWOT аналізу. Завдання аналізу полягає у віднайденні реальних можливостей, для забезпечення конкурентних переваг підприємства.

Можливості — це позитивні тенденції та явища у зовнішньому середовищі, використання яких сприяє зростанню обсягу реалізації послуг. До них відносять: зниження податків, зростання доходів населення й підприємств, послаблення позицій конкурентів, розвиток інтеграції, зниження розмірів платежів при в'їзді до країни тощо.

Загрози — це негативні тенденції і явища у зовнішньому середовищі, які в разі відсутності адекватної реакції підприємства на них призводять до значного скорочення обсягу реалізації послуг. Це — зниження купівельної спроможності населення й підприємств, загострення конкуренції на ринку, негативні демографічні зміни, тиск з боку владних структур тощо.

Зовнішнє середовище підприємств готельно-ресторанного бізнесу складається з:

макросередовища (віддалене оточення);

мікросередовища (безпосередне оточення).

Мікросередовище включає зацікавлені угрупування, які прямо впливають або перебувають під безпосереднім впливом основної діяльності підприємства, а саме акціонери, постачальники, місцеві організації, конкуренти, споживачі послуг, кредитори, профспілки, торговельні та інші організації.

Макросередовище утворюють загальні фактори, які не стосуються прямо короткотермінової діяльності підприємства, але можуть вплинути на стратегічний план його розвитку.

Завданням аналізу зовнішнього середовища підприємств готельно-ресторанного бізнесу є:

виявлення й оцінка факторів, які становляють загрозу або сприяють розвитку підприємства;

• вивчення змін, які впливають на діяльність підприємств, і визначення їх тенденцій.

У межах макросередовища діють такі фактори:

Екоиомічиі — визначаються рівнем і особливостями ринкового механізму: рівнем суспільного економічного розвитку, бюджетом держави, доступністю ресурсів, рівнем доходів населення та безробіття, податковою політикою, інфляцією, відсотковими ставками, продуктивністю праці, величиною заробітної плати.

Правові — встановлюють права, відповідальність і зобов'язання сторін в процесі ділових взаємовідносин(відносини підприємства із суспільством, обмеження на окремі види діяльності, права споживачів, порядок реєстрації підприємств). Вивчення правової частини макросередовища передбачає вивчення змісту правових актів.

Політичиі — представляються органами державної влади й конкуруючими партіями і групами. Держава й ринок перебувають у складних взаємовідносинах, які визначаються пануючою системою поглядів на розвиток суспільства, особливостями етапів розвитку держави, лідерами, які здійснюють політику.

Соціальиі — комплекс соціальних явищ і процесів, які визначаються чисельністю й структурним складом населення, рівнем його освіти й життя, звичаями й традиціями, трудовою етикою, готовністю терпіти не-статки, пов'язані з реформуванням економіки. Соціальні фактори впливають на ринок робочої сили, на споживачів при обранні послуг-конку-рентів, попит на послуги, витрати по їх наданню тощо. Наприклад, надання високоякісних послуг у певному регіоні країни може не здійснитись через відсутність відповідного загального й професійного рівня у місцевих працівників. Залучати ж професіоналів з інших регіонів є недоцільним.

Техиологічиі — визначаються факторами розвитку науково-технічного прогресу в сфері виробництва послуг. Технологічні фактори виступають основою створення й пропозиції нових видів послуг.

Аналіз макросередовища доцільно проводити у послідовності, вказаній у табл. 8.17.

Аналіз базується на інформації, вміщеній у інформаційних виданнях, журналах, отриманій в ході обговорень, а також на висновках експертів. її доцільно зводити у табл. 8.18.

Кількість врахованих факторів визначається дослідником, який проводить аналіз і залежить від рівня його кваліфікації та конкретної ситуації.

3.2. Зниження стабільності у суспільстві

Збільшення шансів щодо соціальних потрясінь

Регулювання запасів матеріально-технічних засобів та сировини

3.3. Створення в органах державної влади угруповань і

т.д.

Вплив угруповань на розробку політичного курсу і

законодавство

Стимулювання участі в політиці осіб, які пред- ставляють інтереси підприємств. Активна політична позиція I керівництва.           

Продовження табл. 8.19

1         2          1^1 4

У цілому аналіз зовнішнього середовища підприємств готельно-ресторанного бізнесу з урахуванням зазначених факторів можна звести у табл. 8.19.

Фактори, наведені в табл. 8.19 входять до PEST-аналізу, який за оцінками зарубіжних спеціалістів є найважливішим з точки зору впливу на діяльність окремих підприємств.

Зміна макросередовища впливає на стратегічні позиції підприємства на ринку та на елементи мікросередовища.

У практичній діяльності підприємств готельно-ресторанного бізнесу можуть використовуватись різні методи реагування на зміни факторів зовнішнього середовища, найпоширенішими серед них є такі:

«боротьба з вогнем», або реактивний стиль управління. Це підхід, який передбачає реалізацію управлінських заходів після здійснення змін;

розширення сфер діяльності або диверсифікація виробництва послуг як засіб можливого зменшення комерційного ризику при зміні факторів зовнішнього середовища;

удосконалення організаційної структури управління для підвищення її гнучкості. В цьому разі підприємство може створювати стратегічні одиниці бізнесу та інші гнучкі структури, орієнтовані на досягнення кінцевих результатів;

стратегічне управління.

Підприємства готельно-ресторанного бізнесу повинні здійснювати збирання стратегічної інформації про зовнішнє середовище, яке найчастіше будується на неформальній та індивідуальній основі. Джерелами такої інформації можуть бути спеціальні органи (спілка споживачів, державні й муніципальні органи), постачальники й посередники, споживачі послуг, обслуговуючі організації (банки, рекламні, аудиторські організації). Важливим джерелом інформації про зовнішнє середовище є також спеціалісти й працівники підприємства.

Контрольнізапитання

Які стратегічні фактори зовнішнього середовища входять до РЕБТ-аналізу.

Яким чином підприємства реагують на зміну факторів зовнішнього середовища (макросередовища).

Доповніть табл. 8.19 можливими заходами щодо виявів змін зовнішнього середовища.

Рекомендована література

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент.— М.: Новосибирск: ИНФРА-М: Сибирское соглашение, 1999.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1997.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Учебник для вузов. — М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 1998.

8.3.3. Аналіз середовища безпосереднього оточення

Середовище безпосереднього оточення (мікросередовище) — це та частина зовнішнього середовища, з якою підприємство має конкретну й безпосередню взаємодію, а саме: споживачі, конкуренти, постачальники, посередники, становище підприємства на ринку серед конкурентів.

Завданнями аналізу є:

оцінка стану й розвитку ситуації на ринку;

визначення й реальна оцінка конкурентних позицій підприємства.

Аналіз доцільно розпочинати з вивчення загальних економічних умов, які складаються в галузі. Завершувати аналіз слід визначенням становища підприємства.

При дослідженні середовища безпосереднього оточення доцільно вивчити стан ринкового середовища, його рухомих сил, конкурентного середовища й спрогнозувати можливі дії конкурентів.

Стан ринкового середовища доцільно представляти даними ряду технічних і економічних характеристик:

наявність засобів матеріально-технічного призначення й сировини;

розмір ринку (може виражатись обсягом наданих послуг і загальною їх вартістю);

темпи зростання ринку;

сумарні потужності;

рівень задоволення попиту;

завантаженість окремих структурних підрозділів;

кількість і структура населення;

рівень заробітної плати;

чисельність працюючих;

продуктивність, виражена через рентабельність.

Збір інформації доцільно проводити за допомогою табл. 8.20. Стан рухомих сил. Аналіз повинен включати такі положення:

визначення рухомих сил, які впливають на розвиток галузі;

визначення основних рухомих сил;

•           оцінка впливу основних рухомих сил на діяльність підприємства. У сфері готельно-ресторанного господарства мають місце такі рухомі сили:

оновлення послуг і продукції;

технологічні інновації — тобто інновації у виробництві й обслуговуванні;

інновації в маркетингу, які сприяють зростанню попиту;

вхід на ринок або вихід із нього великих підприємств готельної індустрії;

тривала зміна попиту;

зміни в державній політиці;

зміни у витратах і ефективності;

поглиблення знань про галузь.

Аналіз рухомих сил підприємства здійснюється в стислій описовій формі.

Стан конкурентного середовища на ринку. Аналіз повинен встановити сили, що визначають інтенсивність конкурентної боротьби. Вплив на конкурентну боротьбу здійснюють не лише підприємства даної сфери, але й підприємства, які пропонують послуги-замінники (підвідомчі готельні структури, підприємства-прибульці з інших сфер діяльності, а також постачальники й споживачі продукції та послуг).

При визначенні природи й характеру конкурентного середовища у певній сфері діяльності М.Портер (схема 8.1) рекомендує враховувати:

конкуренцію з боку послуг, які є замінниками;

загрозу появи нових конкурентів;

позиції постачальників, їх економічні можливості;

позиції споживачів, їх економічні можливості.

Потенційні нові конкуренти

Постачальники

Конкуренти в середині галузі

Споживачі

Продукти замінники

Схема 8.1. Схема моделі сил конкуренції за М. Портером

Найбільше значення має конкуренція серед підприємств однієї галузі, тому що кожне з них, здійснюючи свою діяльність, намагається закріпити й розширити свої позиції на ринку.

Стан конкурентів і їх можливі дії. Реальна оцінка становища й прогнозування можливих дій конкурентів та їх методів роботи на ринку, може допомогти підвищити конкурентноздатність підприємства навіть при незначних змінах в роботі. Конкуренція існує майже у всіх сферах діяльності, це найочевидніший фактор зовнішнього середовища. Але при цьому конкуренція є і найменш вивченим фактором. Аналіз становища конкурентів є необхідним для визначення меж, в яких можливі їх стратегічні дії, а також для реальної оцінки їхнього стратегічного потенціалу. Здійснення такого аналізу передбачає освоєння значного обсягу інформації, яку необхідно добути, узагальнити й на цій основі зробити відповідні висновки, а відтак зумовлює значні матеріальні витрати.

У ході аналізу становища й можливих дій конкурентів важливими є такі фактори:

виявлення їх сильних і слабких сторін;

прогнозування щодо майбутніх стратегічних рішень конкурентів;

передбачення реакції конкурентів на стратегію і дії досліджуваного підприємства;

•           визначення впливу конкурентів на переваги підприємства. Головні проблеми при аналізі становища конкурентів пов'язані із

складністю їх виявлення та веденням одночасного спостереження за всіма.

Запропонована М. Портером ідея щодо виділення стратегічних груп конкурентів, а за суттю — сегментація конкурентів спрощує процес аналізу конкурентного середовища.

Стратегічна група конкурентів — це сукупність підприємств у галузі, які мають загальні риси: подібні стратегії конкуренції, однакові позиції на ринку, подібні пропоновані послуги, сервіс та інші елементи маркетингу.

Визначити стратегічну групу — це означає визначити обмеження, які відділяють одну групу від іншої. Такими обмеженнями можуть бути: розмір підприємства, обсяг виручки, диференціація послуг, спеціалізація робочої сили, унікальні технології надання послуг тощо.

За результатами аналізу стратегічних груп конкурентів можна дійти таких висновків:

підприємства однієї стратегічної групи є більш очевидними конкурентами, ніж підприємства інших стратегічних груп;

підприємства в різних стратегічних групах мають різні конкурентні переваги й прибутковість;

зміна ринкових умов може мати різний ефект для різних груп, а іноді стимулює перехід підприємства до іншої стратегічної групи;

• збільшення числа стратегічних груп в галузі може посилити конкуренцію.

Наочною формою відбиття стану галузі в цілому та становища окремих стратегічних груп конкурентів є позиційні карти (рис. 8.1).

Послідовність складення позиційної карти стратегічних груп конкурентів є такою:

обираються співставні характеристики підприємств галузі (зірковість, ціна, категорія, якість, асортимент, рівень сервісу, розташування, середній обсяг місячної виручки, місткість готелю);

складається карта з двома характеристиками;

показники підприємства розміщують на двокоординатній карті з використанням обраної пари характеристик;

підприємства, які розміщені в одному просторі, об'єднують в одну групу;

навколо групи малюють коло (див. рис. 8.1).

Карт може бути стільки, скільки обрано пар характеристик. За допомогою карт встановлюють:

склад стратегічних груп конкурентів і їх позиції;

склад підприємств у групі та їх позиції.

При аналізі становища конкурентів М.Портер пропонує досліджувати також і такі елементи: стратегічні цілі, поточну тактику, уяву й можливості конкурентів.

При аналізі стратегічних цілей він пропонує визначати характеристики конкурентів за показниками, наведеними у табл. 8.21.

Аналіз поточної тактики конкурентів встановлює, що роблять конкуренти по основних лініях бізнесу, якими методами вони ведуть конкурентну боротьбу.

Аналіз уяви конкурентів про себе й про галузь необхідний для оцінки щодо адекватності їхньої поведінки в певній ринковій ситуації. Помилкова уява конкурентів підвищує їх вразливість, ослаблює їхні позиції в конкуренції.

Можливості конкурентів досліджуються для встановлення їхньої здатності щодо впровадження обраної стратегії й подолання ними ускладнень, які можуть виникнути в разі зміни середовища.

Цей аналіз має виключно важливе значення, тому що визначає джерела й рівень конкурентних переваг, досягнутий потенціал і здатність до його реалізації.

Аналіз повинен охоплювати функціональні сфери діяльності конкурентів:

дані про одержувану сировину та засоби матеріально-технічного призначення;

характеристику системи розподілу засобів матеріально-технічного призначення;

маркетингову діяльність конкурентів;

організацію надання послуг;

дослідження й розробки, які ведуться на підприємстві;

фінансовий стан підприємства;

організацію управління;

фаховий і чисельний склад кадрів;

перелік послуг, які надаються.

Проведення подібного аналізу — досить трудомісткий процес, який вимагає залучення спеціалістів різного профілю й високої кваліфікації, але в практичній роботі зарубіжних підприємств готельно-ресторанного бізнесу він проводиться обов'язково за такою технологією:

адміністратори готелів періодично складають звіти про конкурентну активність і впровадження нововведень в сфері конкурентів;

підрозділи підприємств заповнюють спеціальні форми, в яких фіксуються помічені працівниками факти, явища або тенденції у зовнішньому середовищі, які, на їх думку, можуть впливати на діяльність підприємства. Такі форми, заповнені в різних регіонах, концентруються в центральному офісі, де на основі їх аналізу розробляються певні стратегічні рішення;

усі спеціалісти, які виїжджають у відрядження, заповнюють спеціально розроблені форми, де повинні надати пропозиції щодо можливостей розширення збуту послуг, а також вказати причини, які стримують цей процес. При цьому також надається інформація про діяльність конкурентів.

Дані дослідження факторів безпосереднього оточення та їх впливу на досліджуване підприємство готельно-ресторанного бізнесу доцільно зводити за пропонованою табл. 8.22.

Як засвідчує аналіз основних показників середовища безпосереднього оточення, сукупність складових конкуренції визначає можливість отримання прибутку в галузі або доходу на інвестиції. Орієнтиром для інвесторів є рівень дохідності державних цінних паперів. Якщо прибуток в галузі є вищим від дохідності державних цінних паперів, то галузь стає привабливою для інвесторів та компаній, готових увійти до цієї галузі або вкласти кошти в існуючі підприємства.

Відтак конкуренція визначає привабливість галузі щодо притоку інвестицій і здатність підприємств досягати більш високого рівня прибутку. Проте занадта конкуренція призводить до зниження прибутковості галузі.

У сукупності факторів конкуренції, як правило, домінує один, який і стає визначальним при розробці планів розвитку.

Таблиця 8.22 До аналізу факторів безпосереднього оточення

Група факторів

1          2

Вияв 3

Вплив на підприємство 4

Можлива реакція з боку підприємства

            5         

1.Спожи-вачі 1.1. Ринок реалізації готельних послуг

Різке

зниження

попиту

Скорочення

виручки,

валового

доходу й

прибутку

Посилення рекламної діяльності, укладення угод про довготермінове проживання

1.2. Ринок реалізації продукції об'єктів громадського харчування

1.3. Ринок додаткових послуг і т.д.

Ринок

розширює

ться

Ринок стабільний

Завантаження потужностей об'єктів, збільшення товарообігу, валового доходу й прибутку

Нестабільна чисельність працівників

Збільшення реалізації до максимально можливих обсягу

Проведення анкетного опитування працівників, впровадження заходів матеріального стимулювання

2. Постачальники

2.1. Поста- Подорожчання сиро- чання вини й засобів сировини матеріально- й засобів технічного МТП призначення

Зростання собівартості продукції й засобів МТП

Пошук нових постачальників

2.2. Постачання електроенергії і т.д.

Підвищен ня тарифів на оплату за використання електроенергії.

Перебої в постачанні

Пошук нових форм співпраці, скорочення витрат

Продовження табл. 8.22 1     І        2        І      3      І     ^1 5

Важливим підсумком галузевого аналізу є визначення й подальший прогноз ключових факторів успіху (КФУ). Ключові фактори успіху — це загальні для всіх підприємств галузі змінні, реалізація яких дає можливість поліпшити конкурентні позиції підприємства.

В основі КФУ можуть лежати різні сфери діяльності підприємства: маркетинг, виробництво, фінанси, управління і т.д.

На практиці КФУ можуть мати різні форми: кваліфікований персонал, низька собівартість послуг, висока частка опанованого ринку, ефективна реклама, імідж підприємства і т.д. КФУ для підприємств деяких галузей України представлені в табл. 8.23.

Контрольні запитання

Назвіть технічні й економічні характеристики, які необхідно проаналізувати при визначенні стану ринкового середовища.

Які сили конкуренції діють у галузі ресторанного й готельного господарства?

На основі яких факторів доцільно складати «позиційні карти стратегічних груп конкурентів»?

Складіть «позиційну карту стратегічних груп конкурентів» для готелю, в якому Ви відбуватиме практику.

Рекомендована література

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики й маркетинга, 1996.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Учебник для вузов. — М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 1998.

8.3.4. Аналіз внутрішнього середовища підприємств готельно-ресторанного бізнесу

Внутрішнє середовище — це сукупність всіх внутрішніх факторів підприємства, які визначають процеси його життєдіяльності.

Аналіз внутрішнього середовища підприємств готельно-ресторанного бізнесу включає:

оцінку діючої стратегії;

аналіз використання потенціалу підприємства;

порівняльний аналіз конкурентних переваг;

виявлення слабких і сильних сторін підприємства;

визначення стратегічних проблем (завдань).

Оцінка діючих стратегій підприємств готельно-ресторанного бізнесу. Діючу стратегію неможливо оцінити одним узагальненим показником, тому що вона генерує багато ракурсів діяльності підприємства. Оцінка діючої стратегії підприємства готельно-ресторанного бізнесу проводиться на основі отриманих результатів, відбитих у показниках ефективності й показниках діяльності підприємства. При оцінці стратегії підприємство слід розглядати як відкриту систему, а відтак виділяти показники зовнішньої й внутрішньої ефективності.

Зовнішня ефективність стратегії визначає рівень відповідності діяльності підприємства вимогам середовища, тобто наскільки є ефективною поведінка підприємства на ринку. Зовнішня ефективність виражається через показники досягнення цілей (зростання виручки, чисельності проживаючих у готелі, збільшення прибутку тощо).

Внутрішня ефективність стратегії відбиває результати змін, які відбуваються в процесі перетворення ресурсів у продукт й рівень ефективності процесів, які відбуваються всередині підприємства й визначаються витратами виробництва. Внутрішня ефективність визначається показниками економічності всіх статей витрат підприємства.

Номенклатура витрат підприємств готельно-ресторанної сфери є мінливою, але незважаючи на це, їх поділяють на 2 групи: умовно-постійні й змінні. До умовно-постійних відносять витрати, розмір яких при збільшенні обсягу виручки не змінюється, або змінюється незначною мірою. До них відносять: орендну плату, витрати на поточний ремонт, амортизацію основних засобів, витрати на утримання приміщень.

До змінних відносять такі витрати, які змінюються пропорційно до змін обсягу виручки. До них відносять: заробітну плату, транспортні витрати, знос спецодягу й малоцінних предметів, витрати на паливо, електроенергію, витрати на підготовку кадрів та ін.

Абсолютна сума витрат підприємств готельно-ресторанного бізнесу без урахування обсягу виручки є недостатньою величиною для здійснення аналізу витрат. Тому найчастіше використовується такий показник, як співвідношення рівня витрат виробництва до розміру виручки. Рівень витрат є важливим якісним показником діяльності підприємств, його зниження при одночасному підвищенні якості обслуговування свідчить про поліпшення роботи підприємства.

Аналіз витрат доцільно проводити по всій номенклатурі витрат у порівнянні з досягненнями попередніх років, а також по окремих структурних підрозділах: готельне господарство, громадське харчування, додаткові послуги.

Показники витрат готельного господарства доцільно аналізувати за допомогою табл. 8.24, що дасть змогу провести аналіз повноцінно й 'рунтовно.

Важливим показником, який характеризує динаміку витрат виробництва є темп їх зростання або зниження. Цей показник являє собою співвідношення рівнів витрат порівняно з попереднім до досліджуваного роком (наприклад, ([6,80 - 6,72] : 6,80) • 100 = 1,2\%).

На рівень витрат підприємства ресторанного бізнесу впливає ряд факторів:

зміна обсягу виручки;

зміна ціни й тарифів;

підвищення продуктивності праці;

спеціалізація;

раціоналізація технологічних процесів;

удосконалення системи управління;

підвищення культури обслуговування та ін.

Вивчення факторів, які впливають на рівень витрат, а також глибокий аналіз окремих статей є запорукою раціонального використання об'єктів громадського харчування готельних комплексів та підприємств ресторанного бізнесу (табл. 8.25).

На деяких підприємствах галузі облік витрат об'єктів громадського харчування ведеться в узагальненому варіанті, а тому аналіз витрат проводиться згідно з табл. 8.26.      Таблиця 8 25

Динаміка витрат об'єктів громадського харчування готельних комплексів

Номенклатура витрат на додаткові послуги, що надаються підприємствами готельно-ресторанного бізнесу, залежить від виду послуг, а їх аналіз проводиться аналогічно (табл. 8.25 і 8.26).

Динаміка витрат об'єктів громадського харчування готельних комплексів (узагальнений варіант)

Аналіз щодо використання потенціалу підприємства. Під потенціалом підприємства слід розуміти сукупність його можливостей щодо надання послуг. Можливості підприємства визначаються ресурсами (факторами виробництва), які перебувають в його розпорядженні.

До ресурсів підприємства відносять:

просторові (площі приміщень й прилегла територія);

технічні (виробниче обладнання, сировина, матеріали);

технологічні (способи виготовлення продукції чи надання послуг);

трудові (чисельний і кваліфікаційний склад кадрів);

інформаційні (дані про систему й зовнішнє середовище: обсяг освоєної інформації, її вірогідність, своєчасність тощо);

фінансові (величина й використання коштів, фінансовий стан підприємства та ін.);

організаційні (способи прийняття рішень, організація систем планування та контролю тощо);

часові (час є не поновлюваним ресурсом).

Потенціал підприємства залежить як від внутрішнього, так і від зовнішнього середовищ: величини споживчого попиту, дії конкурентів, відносин з постачальниками, політики державних органів.

До просторових ресурсів відносять площу приміщень, яка перебуває в безпосередньому користуванні підприємств готельно-ресторанного бізнесу. Приміщення, що входять до складу готельних комплексів, поділяють на номерний фонд, приміщення для обслуговування проживаючих, адміністративно-побутові, виробничі, складські, технічні.

Аналіз використання приміщень полягає у визначенні коефіцієнта використання площі кожного приміщення і його порівняння з існуючими нормативами (БНІП). Коефіцієнт використання площі розраховується за формулою:

вик.площі       ^обл.     ^прим ?

де Квикплощі — коефіцієнт використання площі приміщення; £8облл — площа, відведена під обладнання, м2; Яприм — площа приміщення, м2.

При аналізі коефіцієнта використання площі приміщень можна дійти висновку щодо ефективності її використання й визначити наявні просторові резерви підприємства.

До технічних ресурсів відносять всі види обладнання на підприємстві, технологічні засоби, сировину й матеріали.

Аналіз використання технічних ресурсів (виробничого обладнання) підприємства доцільно проводити за допомогою моментних спостережень за їх роботою.

Для визначення часу роботи обладнання слід провести протягом однієї робочої зміни (кожні 5 хвилин) моментні спостереження за його використанням. Результати спостережень заносять до спеціального спостережного листка із зазначенням обсягу проведених спостережень, кількості обходів, час початку обходів, перелік витрат робочого часу, які підлягають дослідженню. Функціонування обладнання фіксують спеціальними символами, які відбивають в карті спостережень. Дані спостережень доцільно звести в табл. 8.27.

При обробці даних можна визначити час роботи обладнання (Тр), час його простою (Тп) і час підготовчо-заключних робіт (Тпз). Таблиця

8.27.

Аналіз доцільно провести щодо всіх видів обладнання. За результатами спостережень можна розрахувати коефіцієнт використання обладнання. Розрізняють три види коефіцієнтів використання обладнання: коефіцієнт екстенсивності, інтенсивності та інтегральний. Найвжи-ванішими є коефіцієнти екстенсивності та інтенсивності.

Коефіцієнт інтенсивності визначається за формулою:

Лін = і/Т, (8.18) Де Лін — коефіцієнт інтенсивності використання обладнання; і — час роботи машини, хв.; Т — тривалість зміни, хв.

Визначення коефіцієнта інтенсивності використання обладнання доцільно проводити за допомогою табл. 8.28.

При цьому коефіцієнт інтенсивності використання механічного обладнання не повинен перевищувати паказника 0,5, а теплового — 0,8.

Дані табл. 8.28 показують, як використовується встановлене обладнання й чи є технічні резерви щод підвищення обсягу виробництва послуг і продукції об'єктів громадського харчування, які функціонують в готельних комплексах.

Коефіцієнт екстенсивності характеризує використання продуктивної спроможності машин і механізмів. Наприклад, при використанні картоплечистки продуктивністю 125 кг за 1 год. протягом зміни при повній її завантаженості можна переробити 125 х 11,5 = 1437,5 кг картоплі, реально ж переробляється 250 кг. Кекс дорівнюватиме:

Кекс = я/О = 250/1437,5 = 0,17 (8.19)

де я — кількість перероблюваної сировини; О — можлива кількість перероблюваної сировини. Інтегральний коефіцієнт використання обладнання визначається як добуток від множення коефіцієнтів інтенсивності та екстенсивності.

До складу технічних ресурсів підприємств, крім обладнання, використовуваного структурними підрозділами для надання послуг і виготовлення продукції, відносять також сировину й засоби матеріально-технічного призначення. До засобів матеріально-технічного призначення відносять меблі, сантехнічні пристрої, інвентар, кухонний і столовий посуд, столову білизну й прибори, спецодяг, миючі й дезінфікуючі засоби, паперові вироби (рушники, серветки, мішки і ін.), нестандартне обладнання (стелажі, підтоварники, засіки), рекламний інвентар.

Потреба в засобах матеріально-технічного призначення визначається на основі нормативів матеріально-технічного забезпечення, а також за допомогою формули:

П = Вф« Кпр« Ке , (8.20) де П — потреба в засобах матеріально-технічного призначення; Вф — фактична витрата за минулий період; Кпр — коефіцієнт зміни обсягу виробництва; Ке — коефіцієнт планової економії.

Потенціал підприємств щодо засобів матеріально-технічного призначення визначається шляхом порівняння нормативних показників із фактично наявною кількістю цих засобів.

Забезпечення підприємств готельно-ресторанного бізнесу сировиною залежить від ряду факторів:

наявних постачальників сировини;

можливостей складського господарства;

припустимих термінів щодо зберігання товарів;

доцільності зберігання та ін.

Нині на підприємствах ресторанного бізнесу часто виникають проблеми щодо забезпечення їх високоякісною сировиною, що пов'язане з підвищеним радіонуклідним її забрудненням та вмістом збудників шлунково-кишкових захворювань, а також зниженою сортністю пропонованої сировини. Зважаючи на це, підприємства, які мають відповідні кошти, закуповують значні партії товарів для реалізації їх протягом наступних місяців і навіть років. Досить часто це є виправданим з огляду на інфляційні процеси, фінансові й складські можливості підприємств, стабільність їх роботи в умовах кризових явищ. До сировини, яка може бути використана як ресурсний потенціал підприємства можна віднести запаси цукру, солі, алкогольних напоїв, тютюнових виробів, круп, макаронних виробів, борошна, чаю, кави, консервів м'ясних, рибних, овочевих, іноді, при наявності низькотемпературних холодильних камер, це можуть бути м'ясо, риба, птиця й субпродукти.

Технологічні ресурси підприємства — це використовувані способи виготовлення продукції чи надання послуг. На ефективність використання технологічних ресурсів впливає:

впровадження форм поділу й кооперування праці при наданні послуг;

виділення й оптимальне розміщення технологічних ліній по приготуванню напівфабрикатів і готових кулінарних виробів;

удосконалення організації й обслуговування робочих місць всіх структурних підрозділів підприємства;

впровадження автоматизованих і поточно-механізованих систем прибирання приміщень;

раціоналізація трудових процесів, впровадження новітніх прийомів і методів праці;

поліпшення умов праці й відпочинку;

контроль за дисципліною праці й розвиток творчої ініціативи працівників.

Аналізуючи напрями впровадження зазначених заходів, можна об'єктивно дослідити потенційні технологічні ресурси підприємства.

Трудові ресурси значно впливають на загальний потенціал підприємства. Оптимальний чисельний і кваліфікаційний підбір кадрів є неоціненним скарбом кожного підприємства, а тому слід приділяти велику увагу вивченню цього питання. В умовах ринкових відносин перед підприємствами готельно-ресторанного бізнесу постає гостра проблема щодо визначення мінімально необхідної чисельності працівників, тому що їхня заробітна плата становить одну з найвит-ратніших статей.

З метою вивчення і аналізу трудового процесу й витрат робочого часу працівників на підприємствах слід проводити спеціальні наукові спостереження. Спостереження залежно від їх призначення, мети проведення, обсягу й змісту, витрат часу поділяють на такі види: фотографія робочого часу, хронометраж і фотохронометраж.

Фотографія робочого часу дає можливість вивчити й проаналізувати робочий час окремого працівника чи бригади в цілому протягом певного періоду. Якщо спостереження проводяться протягом зміни, то одержані результати мають назву «фотографія робочого дня».

Хронометраж це є вивчення й вимір часу, протягом якого виконуються окремі циклічно повторювані елементи операцій.

Фотохронометраж — одночасне проведення фотографії робочого часу й хронометражних спостережень.

Спостереження всіх видів проводяться за такими етапами.

І етап. Підготовка до спостереження. Визначаються мета та об'єкт спостереження. Обираються метод і вид вивчення витрат часу, проводиться ознайомлення з організаційно-технічними умовами робочого місця (чи робочих місць), готуються необхідні матеріали для проведення спостережень (форми, бланки, годинник тощо).

Якщо спостереження проводиться за роботою бригади працівників, то на кожного члена бригади необхідно заповнити «карту фотографії робочого часу» (табл. 8.29).

II етап. Проведення спостережень — запис одержаних даних, фіксування трудового процесу на папері чи плівці. Результати спостережень заносять до заздалегідь підготовлених «карт спостережень» (табл. 8.30). Спостереження розпочинається з початку робочої зміни (а не роботи) й припиняється по закінченні зміни.

Таблиця 8.30

Карта спостережень

Кількість переробленої сировини або виконаних операцій

Час

хв.

спосте-

год.

Тривалість операції, (хв.)

Індекс витрат часу

1       2 3          4          5

_8       

III етап. Обробка результатів спостережень.

1. На основі індексного методу визначаються дані 8 стовбчика табл. 8.30. У науковій літературі застосовуються такі індекси витрат часу:

Тпл — час підготовчо-заключний, який витрачається на отримання завдання, інструментів, пристроїв, документів, матеріалів, напівфабрикатів, сировини.

Топер. — час оперативної роботи, який складається з основної й допоміжної.

Тосн — час основної роботи, протягом якого відбувається якісна або кількісна зміна предмету праці, його розмірів, якостей, складу, форми.

Тдоп. — допоміжний час, витрачений на отримання й переміщення сировини, напівфабрикатів і готової продукції в процесі роботи; переміщення працівника на інші робочі місця; контроль якості продукції та виконаних робіт.

То6с — час, витрачений на підтримання порядку на робочому місці, прибирання сміття, відходів, обслуговування обладнання.

Пазал — час, витрачений на перерви, які не залежали від працівника.

Пзалл — час, витрачений на перерви, які залежали від працівника.

По.т. — перерви організаційно-технічного характеру: ознайомлення з виробничим процесом, технологічною документацією, отримання інструктажу, заповнення поточних документів, здавання документів, виготовленої продукції.

ПтеІ. — перерви з технічних причин (відсутність електроенергії, води, палива, газу тощо).

Пвідш — перерви на обід і відпочинок.

ППтд — перерви, пов'язані з порушенням трудової дисципліни: залишення робочого місця без поважних причин, неслужбові розмови по телефону з іншими працівниками.

2. Після опрацювання даних карти спостережень визначається фактичний і нормативний (проектований) баланс витрат робочого часу (табл. 8.31).

Таблиця 8.31

На основі розрахунку проектованого й фактичного балансів проводиться детальний аналіз витрат робочого часу окремими працівниками, визначаються резерви щодо підвищення витрат часу на виконання основної роботи, за рахунок зменшення часу на перерви. Дані фактичного балансу щодо окремих працівників доцільно звести в табл. 8.32 для оцінки використання робочого часу всією бригадою.

На основі результатів табл. 8.32 можна зробити висновки щодо прихованих резервів робочого часу всієї бригади, визначити невикористаний кадровий потенціал як окремих бригад, так і підприємства в цілому.

Крім того, проведені спостереження за роботою працівників дають можливість визначити і такі показники: • Рівень механізації робіт (табл. 8.33). Рівень механізації обчислюється за формулою:

Рм = (Зм/3заг.) • 100 , (8.21) де Рм — рівень механізації процесів;

3М — витрати часу на роботи, виконувані за допомогою машин, механізмів, апаратів, хв.; 3зап — загальні витрати часу на всі операції, хв.

Таблиця 8.33

Визначення рівня механізації робіт

№ п/п

_        .             Витрати часу, хв.     

Операція        і           :   ■      :       : :

            усього   у тому числі за допомогою машин і механізмів

Коефіцієнт ефективності використання робочого часу, який обчислюється за формулою:

к  _   АТ—.3. + АТо6сл. + АПвідп. + ——. + АПп.т.д.        # (8

Тзм.

Можливе зростання продуктивності праці за рахунок усунення втрат часу:

П _ —Т—•      , (8.23)

оп.ф.

де П — можливе зростання продуктивності праці; Топп — обсяг оперативного часу (проектований баланс), хв.; ТоІЬф — обсяг оперативного часу (фактичний баланс), хв.

Коефіцієнт втрат робочого часу:

=          (І—— — ——п.)- І——.      .      , (8.24)

де        Kв.ч. — коефіцієнт втрат робочого часу;

ПвідП.П., ПвідП.ф. — перерви на відпочинок у проектованому й фактичному балансах.

Виправний коефіцієнт, який застосовується при нормуванні праці:

Т   + Т    + П    + П

|£                1 +            п.з.      — обе. відп.       —.т. (8 25)

Топ

•           Коефіцієнт втрат робочого часу на підготовчо-заключні операції:

Кп.з._ (Тп.з./ТзМ.) • 100 (8.26)

Можливе зростання продуктивності праці за рахунок ліквідації перерв, пов'язаних з порушенням трудової дисципліни:

Кп„. _ (Пп.т.д./ТзМ.) • 100 (8.27)

Можливе зростання продуктивності праці за рахунок перерв, пов'язаних з порушенням виробничого процесу:

Ко.т._ (По.т./Тзм.) • 100 (8.28)

Коефіцієнт втрат робочого часу за рахунок відпочинку й витрат часу на особисті потреби

Квідп._ (Пвідп./Тзм) • 100 (8.29)

Коефіцієнт зростання ефективності використання робочого часу:

Ке.„. _ [(Тп.з. + Топ. + Пп.т.д. + Пвідп.) /      • 100 (8.30)

Коефіцієнт зростання продуктивності праці:

Кп.п._ (Ке.н./ [100-Ке.н.]) • 100 (8.31) Аналіз використання кадрового потенціалу підприємства є не повним без здійснення аналізу чисельного й кваліфікаційного складу працівників.

Для визначення необхідної чисельності й кваліфікаційного складу працюючих слід визначити обсяг загальних фактичних витрат часу для виконання конкретної виробничої програми підприємства. Ці витрати розраховуються за встановленими нормативами на здійснення окремих операцій чи виготовлення окремо взятих виробів.

Поки що такі нормативи встановлені лише для об'єктів громадського харчування й містяться у виданнях: «Нормы времени и расценки для оплаты труда работников производства заготовочных предприятий общественного питания, 1981», «Нормы времени и расценки для оплаты труда работников столовых за изготовление блюд, полуфабрикатов, кулинарных и кондитерских изделий, 1984», «Нормы времени и расценки для оплати труда работников производства в ресторанах, 1987». Розрахунок необхідної чисельності працівників за допомогою технічно

встановлених норм часу проводиться за формулою:

Е N • п

4 _ "біг , (8.32)

де Ч — необхідна чисельність працівників виробництва, осіб.;

N — норма часу на виготовлення окремих видів продукції, хв. (додаток 1);

п — запланована кількість окремих видів продукції, од.; і_1 — запланована кількість асортиментних різновидів продукції;

Т — запланований фонд робочого часу одного працівника на день, год. (для підприємств з одним вихідним днем кількість робочих годин становить — 6,83; з двома — 8,2; без вихідних — 11,5).

У додатку 5 наведені норми часу на виготовлення продукції в підприємствах харчування різних типів і націночних категорій (429 найменувань, стовбчики 3-7), структура робіт за розрядами (відсот., стовбчики 9-13) й середній розряд виконуваних робіт при приготов-ленні окремих видів продукції (стовбчик 8). Показники стовбчиків 8-13 використовуються для визначення необхідного кваліфікаційного складу працівників.

Зіставлення отриманих результативних показників щодо чисельного й кваліфікаційного складу з фактичною чисельністю й кваліфікаційним рівнем працівників надає дані щодо стану виробничого потенціалу досліджуваного підприємства, визначення стратегії його використання й необхідності щодо його перекомплектування.

Під інформаційними ресурсами слід розуміти набір усіх видів інформації (комунікацій), використовуваних в процесі управління як окремими структурними підрозділами, так і підприємством у цілому.

Інформаційні ресурси підприємств можуть забезпечуватись і зростати за рахунок:

оптимізації інформаційних потоків;

взаємодії керівника й підлеглих;

організації ефективної системи зворотного зв'язку;

впровадження системи збирання пропозицій;

інформаційних повідомлень адміністрації підприємства;

використання сучасної інформаційної технології — засобів організаційної й обчислювальної техніки — персональних комп'ютерів, телефаксів та ін.

Характеристика застосовуваних видів засобів розповсюдження інформації й пов'язані з цим витрати підприємства наведені в табл.

(8.34).

Аналіз забезпеченості інформаційними ресурсами дає змогу виявити невикористані інформаційні резерви підприємства, вдосконалити існуючі види комунікаційних зв'язків тощо.

Фінансові ресурси. Звіт про фінансові результати за формою №2, затвердженою Мінфіном України за погодженням із Держкомстатом України для річної звітності є основним документом, що підтверджує фінансовий стан підприємства. При аналізі форми №2 за останні роки діяльності, відслідковується динаміка змін основних фінансових показ

ників, джерел формування й отримання власних фінансових ресурсів підприємства (схеми 8.2; 8.3).

Фінансові ресурси підприємств, які складаються з власних коштів (статутний капітал, резервний фонд, фонд спеціального призначення, додатковий капітал, капітальні вкладення, нерозподілений прибуток), позикових коштів (довгострокові кредити банку, довгострокові позики, короткострокові кредити банку, короткострокові позики) і залучених коштів (розрахунки з кредиторами, отримані аванси, прибуток май

бутніх періодів та ін.) необхідно проаналізувати (з урахуванням інфляційних процесів) за останні 2-3 роки роботи підприємства.

Зовнішні джерела

Схема 8.2. Механізм формування власних фінансових ресурсів підприємства

Показники фінансової усталеності підприємства є такими що характеризують співвідношення власних і позикових коштів (коефіцієнт автономії, фінансової залежності від позикових коштів та покриття інвестицій), стан обігових коштів (коефіцієнт забезпеченості матеріально-виробничих запасів обіговими коштами, маневрування власних обігових коштів та функціонального капіталу) та стан основних засобів (індекс постійного активу, коефіцієнт реальної вартості майна, накопичення амортизації, співвідношення поточних активів і нерухомості).

Показники рентабельності виробництва та продуктивності праці (в динаміці) повинні відбивати рентабельність активів і власного капіталу (за валовим і чистим прибутком) та рентабельність реалізованих послуг (загальну — всіх видів діяльності; основної діяльності, продуктивність праці, прибуток на одного працюючого, фондоозброєність).

До аналізу фінансових ресурсів підприємства відносять також аналіз розрахунків із замовниками, який включає: індекс зростання цін (Іц), коефіцієнт падіння купівельної спроможності грошей (Кі), втрати від інфляції з кожної тисячі гривень договірної ціни, втрати від надання знижки з кожної тисячі гривень договірної ціни та результат політики надання знижок в разі скорочення терміну оплати.

До організаційних ресурсів підприємства відносять: способи прийняття рішень, організацію систем планування та контролю.

При аналізі застосовуваних способів прийняття рішень необхідно врахувати використання керівництвом підприємств готельно-ресторанного бізнесу таких спеціальних методів і моделей: експертних оцінок, мозкового штурму, платіжної матриці, дерева рішень, тощо.

Доцільно також детально проаналізувати структуру управління підприємством, визначити конструктивні й реальні пропозиції щодо її вдосконалення. Аналіз розподілу обов'язків між працівниками апарату управління доцільно провести у розрізі: наявності посадових інструкцій, виконання посадових обов'язків, виконання інших обов'язків, незакріплених інструкцією, дублювання обов'язків тощо.

Крім аналізу системи управління та посадових обов'язків працівників необхідно провести аналіз впливу якості роботи апарату управління та його підрозділів (інженерної служби, планово-економічного відділу, бухгалтерії та відділу постачання) на результати економічної діяльності підприємства.

Валовий операційний прибуток (балансовий прибуток)

І

ПДВ, акцизний збір та інші податки, включені до ціни послуг

Чистий дохід від реалізації' послуг (чистий оперйцііініііі дохід)

І

Маржинальний оперЦційний прибуток (маржинальний дохід)

ц Змінні операційні витрати (поточні витрати)

ї

Постійні операційні витрати (поточні витрати)

Валовий операційний прибуток (балансовий прибуток)

Чистий ппераційний прибуток, що залишається у розпорядженні підприємства

Податок на прибуток та інші обов'язкові платежі за рахунок прибутку

Схема 8.3. Схема формування власних фінансових ресурсів за рахунок прибутку підприємства

Теорія й практика менеджменту визначають планування як стратегічну функцію, яка охоплює всі функції управління підприємством. Від організації системи планування залежить визначеність, індивідуальність, перспективність господарської діяльності підприємства, тому аналіз цієї системи слід проводити регулярно, змістовно й об'єктивно.

Аналізуючи ефективність застосовуваних видів контролю (попереднього, поточного й заключного) необхідно визначити такі його характеристики: відповідність виду діяльності, яка контролюється, своєчасність, гнучкість, простота й економічність.

Аналіз сильних і слабких сторін діючого підприємства. Розглядаючи результати аналізу використання потенціалу доцільно визначити відносні переваги й недоліки підприємства в конкуренції, перелік його сильних і слабких сторін. Цей перелік для різних підприємств є специфічним і визначається їх особливостями й факторами внутрішнього середовища.

Розрізняють дві групи факторів, які забезпечують підприємству конкурентні переваги:

переваги в ресурсах (краща якість, низькі ціни);

вища майстерність і уміння (ефективне виконання всіх видів діяльності підприємства, ефективна робота виробничої й допоміжної служб).

Переваги в ресурсах і вища майстерність дозволяють підприємству пропонувати більш ширший асортимент послуг більш високої якості за більш низькими цінами, ніж конкуренти (досягнення переваг), що дає змогу зайняти більш стійкі позиції на ринку послуг, отримувати рентабельність вищу за середню по галузі, розвивати сильні сторони й ліквідовувати слабкі.

До сильних сторін підприємства відносять: висока компетентність, достатні фінансові ресурси, досконала технологія, хороший менеджмент, висока трудова етика, кваліфікована команда управлінців, хороша система контролю якості послуг і виробничих процесів тощо.

До слабких сторін підприємства відносять все, що не дозволяє йому досягти переваг над конкурентами, а саме:застаріле обладнання готельних номерів, виробничих і підсобних приміщень, високі виробничі витрати, відсутність чіткої стратегії розвитку, відсутність фінансових або інших ресурсів, застаріла організаційна структура, слабка уява про ринок тощо.

Приклад оцінки сильних і слабких сторін підприємства наведений у табл. 8.35.

Кінцевим етапом аналізу зовнішнього й внутрішнього середовищ є складення таблиці «загроз і можливостей, сильних і слабких сторін підприємства» (табл. 8.36).

Контрольні запитання

Заповніть табл. 8.24 і проведіть аналіз внутрішньої ефективності діючої стратегії.

Визначіть номенклатуру витрат додаткових послуг.

Назвчіть основні критерії оцінки зовнішньої ефективності діючої стратегії.

Подайте визначення основних ресурсів підприємства.

Як визначається ефективність використання просторових ресурсів?

Як і для чого визначаються коефіцієнти використання обладнання?

Які напрями впроваджуваних заходів впливають на використання технологічних ресурсів?

Які методи використовуються при аналізі використання трудових ресурсів?

9.         Які резерви робочого часу можна використати при стратегічному плануванні й управлінні?

Як визначається необхідний чисельно-кваліфікаційний склад працівників?

За рахунок чого можуть забезпечуватись і зростати інформаційні ресурси підприємства?

Що відносять до організаційних ресурсів підприємства?

Перелічіть сильні і слабкі сторони діяльності підприємства.

Визначіть необхідний чисельний і кваліфікаційний склад працівників за допомогою додатку 5.

Рекомендована література

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект пресс, 1998.

Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. — К.: МП «ИТЕМ ЛТД», 1996.

Быкадоров В.А., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. — М., 1999.

Калина А.В., Конева М.И., Ященко В.А. Современный экономический анализ и прогнозирование (микро- и макроуровень) / Учеб.-ме-тод. пособие. — К.: МАУП, 1998.

Шеремет А.Д., Сайфулин М.Н. Методика финансового анализа. — М.: ИНФРА-М, 1995.