3.1. сутність та особливості організаційних структур, застосовуваних на підприємствах

Організаційна структура управління уособлює побудову та устрій суб'єкта управління, спосіб його внутрішнього підпорядкування, зв'язки структурних елементів управління між собою (порядок розміщення, специфічність окремих ланок управлінського апарату), які дозволяють виконувати необхідні управлінські функції.

Організаційна структура будь-якого підприємства відбиває упорядковане розташування його управлінських елементів та форму їх взаємозв'язку, перетворюючи діючу структуру на систему.

Структура є своєрідним каркасом, навколо якого будуються всі складові підприємства. Керувати структурою, стежити за тим, щоб вона була адекватною до стратегії — дуже складно.

Ефективно працюючі підприємства обирають таку організаційну структуру, яка б найбільшою мірою відповідала вирішенню складних і непередбачуваних проблем. Неефективно діюча структура підприємства не дає можливості досягти намічених цілей.

Сучасні теоретики менеджменту високо оцінюють значимість організаційних структур і їхній вплив на ефективність діяльності підприємства, тому, що устрій підприємства завжди був одним із головних пріоритетів управління.

Керівництво вищої ланки більшості підприємств постійно перебуває в пошуку такої організаційної структури, яка б дозволяла найефективніше використовувати ресурси та досягати поставлених цілей. При цьому організаційна структура кожного підприємства, маючи загальні ознаки щодо забезпечення послідовністі й постійності виробничого процесу та адаптації підприємства до умов зовнішнього середовища, є індивідуальною.

Підприємства створюються і реконструюються менеджерами вищого рівня, тому структура завжди відбиває пріорітети та цінності її керівництва (а не працівників чи споживачів). У структурі втілюється уява керівника про бізнес, ефективність окремих структурних підрозділів та про способи управління ними.

Організаційні структури створюються насамперед для того, щоб просувати корпоративні інтереси, а не інтереси окремих груп чи працівників підприємства.

Підтримуючи стабільність та постійність, організаційна структура підприємств не може залишатись незмінною протягом тривалого

Три етапи формування організаційної структури

Перший етап

визначення характеру виконуваних робіт;

аналіз варіантів існуючої управлінської структури.

Другий етап

організаційне проектування нової структури;

визначення цілей кожного структурного підрозділу;

визначення взаємозв'язків й підпорядкованості підрозділів та служб, схеми лінійних та організаційних зв'язків між ними;

визначення порядку прийняття управлін- ських рішень та послідовності формування, збирання, зберігання, обробки та надання інформації.    

            Третій етап    

встановлення ієрархічних позицій менеджменту, побудова на цій основі логічних груп управлінського апарату;

визначення посадових обов'язків і повно важень, їх виконання конкретними особами;

групування елементів управління за видами виконуваних робіт.

періоду. Навіть релігійні організації які, здавалось, є непохитними, поступово трансформуються.

При обранні організаційної структури підприємства завдання менеджерів полягає у тому, щоб обрана структура найкраще відповідала цілям та завданням організації, а також внутрішнім та зовнішнім факторам впливу. Оптимальною є структура, що дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти та спрямовувати зусилля працівників, а відтак задовольняти попит споживачів послуг та продукції та досягати визначених цілей з високою ефективністю.

Для того, щоб створити організаційну структуру необхідно:

визначити робочі місця під конкретні функції (вертикальну структуру);

згрупувати робочі місця у відділи та структурні підрозділи (структурна ієрархія);

скоординувати функціональну діяльність (сформувати горизонтальну структуру).

Для схематичного зображення організаційних структур управління застосовуються органіграми. Органіграми поділяються на:

фактичні (дійсні);

раціональні (після ліквідації непотрібних зв'язків);

бажані (ті, які слід впроваджувати).

Органіграми потрібні для документального забезпечення, організаційного порядку на підприємстві, посилення відповідальності, виявлення перевантаження працівників, дублювання функцій, усунення конфліктів, об'рунтованої заміни працівників, раціоналізації структури управління тощо. В органіграмах виділяються такі зв'язки:

лінійні (зображуються безперервною лінією);

функціональні (зображуються переривчастою лінією);

зв'язки пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень.

У літературних джерелах широко представлені різні види організаційних структур управління. Організаційні структури сучасних підприємств готельно-ресторанного бізнесу зводяться до модифікацій таких основних видів структур, як лінійна, функціональна та лінійно-функціональна.

Лінійна структура управління базується на зосередженні всіх виробничих та управлінських функцій в руках одного керівника. Тут усі повноваження є прямими (лінійними) й виходять від вищої ланки управління. До переваг лінійної організаційної структури відносяться:

одноосібність щодо відповідальності й зобов'язань;

чіткий розподіл обов'язків та повноважень;

оперативний процес прийняття рішень;

можливість підтримання високого рівня дисципліни.

Цей вид організаційної структури є сприятливим для стабільної та міцної організації, тому що кожен управлінець підпорядковується лише одному керівникові.

До недоліків лінійної організаційної структури відносять:

непристосованість до подальшого розширення підприємства;

негнучкість;

надто високі вимоги до компетентності керівника з усіх питань. Схематично лінійна структура наводиться на схемі. 3.1. Наявність перелічених недоліків зумовлює використання лінійної

структури управління на невеликих підприємствах готельно-ресторанної індустрії.

Функціональній структурі управління притаманна підпорядкованість виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам та управлінцям вищого рівня. Це традиційний та перевіре

ний спосіб побудови організаційної структури підприємств готельно-ресторанного бізнесу. Будь-яке підприємство по мірі зростання розширює число відділів (департаментів). Як правило, відділяють ту частину співробітників, діяльність яких об'єднана певною функцією підприємств (реалізація послуг чи продукції, облік, безпека тощо). Перелік видів діяльності підприємств готельно-ресторанної сфери, як правило, є досить широким, проте всі вони зводяться до кількох основних функцій. Функціональна спеціалізація найчастіше виступає першорядною причиною при впорядкуванні діяльності. Функціональна організаційна структура дозволяє згрупувати працівників відповідно до їхньої професійної компетенції, завдяки чому полегшується управління персоналом, оскільки функціональний розподіл обов'язків працівників передбачає певну відповідальність. При цьому створюється реальна можливість для професійного зростання. Відділи, в яких працюють працівники одного напряму, організуються в ієрархії, що сприяє процесу професійного просування співробітника та реалізації поняття «кар'єра». Функціональна структура легко піддається таким непростим маніпуляціям, як згортання та розширення активності. Функціональний розподіл надає неоціненну можливість контролювати всю діяльність організацій централізовано. З іншого (негативного) боку, спеціалісти насамперед переслідують інтереси своїх підрозділів, що є перепоною для досягнення масштабних корпоративних цілей.

Структура управління, представлена на схемі 3.2, є функціональною, на що вказують ієрархічні зв'язки, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях.

А1

А2

Б1^

            К

Б2

В1

В2

Схема 3.2. Функціональна структура управління             — функціональні зв'язки;

А1, А2, Б1, Б2, В1, В2 — управлінці нижчої ланки, підпорядковані функціональним керівникам 1, 2, 3.

Спроба подалання недоліків лінійної й функціональної структур зумовила створення таких комбінованих структур управління, як:

лінійно-функціональні;

лінійно-штабні;

бюрократичні;

дивізійні;

матричні.

Лінійно-функціональна структура управління відрізняється від функціональної тим, що зв'язки між функціональними службами або керівниками не є зв'язками керівництва й підпорядкованості. Будь-які накази, розпорядження, обов'язкові для виконання, працівники одержують лише від безпосередніх лінійних керівників. Функціональні служби у межах своєї компетенції аналізують проблеми, консультують керівника, надають методичну допомогу виконавцям у їхній діяльності. Лінійно-функціональна структура поєднує лінійну й функціональну структури (схема 3.3). Проте лінійно-функціональній структурі управління притаманні певні недоліки. Насамперед — це інерційність і недостатня гнучкість. Потрібен час, поки сигнал про виникнення проблеми у первинній ланці керованої системи дійде через функціональні

підрозділи до лінійного керівника, який має повноваження вносити певні корективи. При цьому корегуючий вплив може запізнитись і незначні негаразди перетворяться на серйозну проблему.

У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються служби (штаби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Вони не мають права прийняття управлінських рішень, але сприяють розв'язанню деяких питань у межах конкретної функції управління, забезпечують підготовку ефективних рішень, які приймає лінійний менеджер. Лінійно-штабна структура має тенденцію до збільшення штату штабних служб (схема 3.4), що є її негативною стороною. Лінійно-штабні структури в готельно-ресторанному бізнесі можуть створюватьсь в екстремальних, так званих форсма-жорних, ситуаціях, пов'язаних із необхідністю вирішувати питання цивільної оборони населення.

Схема 3.4. Лінійно-штабна структура управління             — зв'язки спеціалізованих повноважень;

а1,б1,в1,а2,б2,в2 — штабні (функціональні)служби, підпорядковані лінійним керівникам 1,2;

А1, Б1, В1, А2, Б2, В2 — управлінці нижчої ланки, підпорядковані лінійним керівникам 1,2.

Бюрократичні організаційні структури управління були запропоновані німецьким соціологом М. Вебером. Вони є своєрідними моделями управління, які характеризуються:

чітким поділом праці й наявністю висококваліфікованих спеціалістів;

ієрархічністю рівнів управління, при якій нижчий рівень контролюється вищим;

наявністю взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів;

формальною безособистісністю виконання службових обов'язків офіційними особами;

-           добором кадрів на основі технічних кваліфікаційних вимог. Раціональній (класичній, традиційній) бюрократії притаманні

поділ праці, багатоступенева ієрархія управління, обов'язкове додержання певних правил і норм поведінки персоналу тощо. її недоліки полягають у відсутності гнучкості та унеможливленні впровадження новацій.

На підприємствах із широкою номенклатурою продукції й послуг, та із значною плинністю споживачів використовуються дивізіональні структури, серед яких виділяють продуктові, споживчі та територіальні структури управління.

Згідно з продуктовою структурою конкретному керівникові делегуються повноваження щодо управління виробництвом певного виду продукції. Керівники вторинних служб (виробнича, технічна, збут) підпорядковуються цьому керівникові. Недоліком продуктової структури є витратність через можливе дублювання робіт.

Структура управління, орієнтована на споживача, характеризується наявністю підрозділів, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на задоволення потреб певних груп споживачів.

Територіальна структура управління формується за місцем географічного розташування підприємства (схема 3.5).

Побудова структури за місцем географічного розташування є поширеною у практиці для зарубіжних підприємств готельно-ресторанного бізнесу.

Територіальні організаційні структури за своїми характеристиками є близькими до продуктових структур. Оперативне керівництво в них здійснюється регіональними менеджерами, а стратегічне — директорами відповідних служб з головного офісу організації. За допомогою територіальної структури підприємство може успішно здійснювати свою діяльність на значній території, охоплювати кілька ринків збуту послуг і продукції. Територіальні підрозділи надають інформацію щодо місцевих особливостей, запитів споживачів, ринку трудових ресурсів тощо, ефективно організовують бізнес, а їхні рішення є адекватними реаліям конкретного регіону.

Матрична структура управління широко використовується у великих зарубіжних корпораціях, яким доводиться розв'язувати багато проблем. Матрична структура характеризується накладенням тимчасових, цільових структур на постійно діючу лінійно-функціональну структуру підприємства. У матричних структурах керівники тимчасових проектів мають певні повноваження й несуть відповідальність за їх реалізацію. На відміну від традиційної лінійно-функціональної структури, матрична структура управління є децентралізованою: вище керівництво організації приймає принципове рішення про розробку проекту, виділяє для цього певні ресурси, а конкретна реалізація проекту забезпечується спеціалістом, який діє автономно. Матрична організаційна структура може одночасно бути гнучкою та жорсткою, постійною та змінною. В ній поєднані відносно висока продуктивність функцій ієрархічної структури з адаптивністю та неформальністю. У матричній структурі співробітники проектної групи підпорядковані як керівникові проекту, так і керівникові тих функціональних відділів, де вони працюють постійно. Побудова матричної структури наводиться на схемі 3.6.

Ефективність функціонуючих організаційних структур будь-якого типу визначається насамперед тим, наскільки при їх формуванні враховані чинники, що впливають на об'єкт і орган управління: чи дотримане оптимальне поєднання централізованого керівництва самоврядування на місцях; чи чітко визначені функції, обов'язки та права кожної складової проектованої структури; чи максимально скорочений шлях проходження інформації від вищого керівництва до безпосереднього виконавця; чи створений механізм швидкого реагування організації на зміни у виробництві й попиті на послуги та продукцію; чи надані повноваження щодо вирішення питань у кожному конкретному випадку тому підрозділу, що є найпоінформованішим з даного питання; чи широко застосовується колективна форма організації управління; чи узгоджена побудова окремих підрозділів апарату управління з усією системою й чи адаптована система в цілому до зовнішнього середовища.

При цьому діюча організаційна структура не може бути завжди постійною. Успішно працюючі підприємства готельно-ресторанного бізнесу регулярно оцінюють адекватність своїх оргструктур до внутрішніх і зовнішніх умов і в разі потреби змінюють чи реструктурують їх.

Необхідність реструктуризації діючих та створення нових організаційних структур зумовлюється як реформуванням власності, зміною організаційно-правових форм господарювання, так і виникненням негативних явищ в економіці, пов'язаних з неплатоспроможністю підприємств. Реструктуризація означає послідовне впровадження комплексу організаційно-економічних, правових, інформаційних, технічних заходів, спрямованих на удосконалення структури.

При реструктуризації підприємств готельно-ресторанної сфери чи створенні нових організаційних структур необхідно враховувати їхні

Розподіл ресурсів

Головне підприємство

Зв'язок з ринком

проекти

Виробничі потужності-

Дослідження та розробки

Матеріально-технічне постачання

Кадри

Контроль та бухгалтерський облік

Проект модернізації, виробництва

Виробнича група

Група технологів

Група матеріально-технічного постачання

Кадрова структура

Бухгалтерська група

Проект освоєння нового сегмента ринку

Проект диференцію- ■* [ вання продукції (послуг)

Схема 3.6. Матрична організаційна структура управління

місію та мету діяльності, місце розташування, специфіку потреб споживачів та інші чинники.

Реструктуризація або удосконалення організаційної структури підприємства є справою досить важливою, а тому при їх здійсненні, крім використання вітчизняного досвіду та врахування національної специфіки слід спиратись на світовий досвід аналогічних підприємств, які тривалий час працюють в умовах ринкової економіки.

Контрольні запитання

Які етапи виділяють у процесі формування організаційних структур управління?

Чи будь-яке схематичне зображення організаційних структур можна назвати органіграмою?

Які види організаційних структур застосовуються у готельно-ресторанному бізнесі?

У чому полягають негативні сторони лінійних, функціональних та лінійно-функціональних організаційних структур?

Якими є позитивні сторони лінійно-штабної, дивізійної та матричної організаційних структур?

Чим зумовлюється необхідність реструктуризації підприємств готельно-ресторанного бізнесу?

Рекомендована література

Андрушків Б., Кузьмін 0. Основи менеджменту. — Львів: Світ, 1995.

Анискин Ю.П. Общий менеджмент/ Учеб.пособие. — М., 1997.

Аснофов И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

Боршан Д., Воротина А., Федерман Р. Менеджмент: предпринимательская деятельность в рыночной экономике — М., 1992.

Карсекін В.І., Манов М.А. Менеджмент у підприємствах торгівлі та громадського харчування/ підручник. — К.: Вища школа., 1994.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. — М.: Дело, 1992.

Шегда В.А. Основы менеджмента/ учеб. пособие. — К.: Знання,

1998.