5.2. аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації

Для того, щоб визначити та реалізувати стратегію поведінки організації, керівництво повинно мати поглиблене уявлення як про внутрішнє середовище організації, її потенціал та тенденції розвитку, так і про тенденції розвитку зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище організації є джерелом одержання організацією ресурсів, необхідних для її існування.

Під зовнішнім середовищем організації розуміють сукупність елементів, що оточують її та справляють на її діяльність суттєвий вплив (рис. 15). Аналіз зовнішнього середовища організації передбачає аналіз її мікрооточення (безпосереднього оточення) та макрооточення (опосередкованого оточення) [8, 17, 18, 72].

Рис. 15. Фактори зовнішнього середовища організації

До макрооточення належать фактори, які можуть не справляти безпосереднього та негайного впливу на ефективність та стійкість функціонування організації, але які все одно мають певний (опосередкований) вплив на неї.

Аналіз макрооточення має містити дослідження міжнародних факторів (воєнні конфлікти, економічні кризи), політичних процесів у країні, правового регулювання, стану економіки, рівня науково-тех­нічного та технологічного розвитку суспільства, соціальної та культурної складових суспільства, стану навколишнього середовища тощо.

Розглянемо, як приклад, необхідність дослідження деяких з наведених вище факторів макрооточення.

Економічні фактори. Економічні фактори необхідно постійно відстежувати, тому що дослідження стану економіки дає змогу з’ясувати, як формуються та перерозподіляються ресурси. До найважливіших економічних показників відносять ВВП, темпи інфляції, валютний курс, процентні ставки, платіжний баланс, рівень безробіття та ін. Необхідно визначати, які можливості рівень цих характеристик дає для розвитку організації або які можуть бути загрози.

Політичні фактори. Успішне функціонування організації залежить від рівня політичної стабільності в країні. Необхідно мати уявлення про наміри органів влади щодо певних секторів економіки та суспільства в цілому. Так, великі компанії намагаються брати участь у політичному процесі, що дає їм можливість лобіювати власні інтереси та певною мірою впливати на управлінські рішення. Політичні фактори також можуть бути джерелом як загроз, так і позитивних можливостей для організації.

Технологічні та науково-технічні фактори. Аналіз новітніх науково-технічних тенденцій дає змогу своєчасно змінювати технології, або займати нові ніші ринку, що з’являються внаслідок НТП. Прикладом найдинамічніших сфер є бурхливий розвиток інформаційних систем і технологій, телекомунікацій.

Міжнародні фактори. Керівництва фірм, що діють на міжнародних ринках, мають постійно аналізувати стан світових ринків, зовнішньоторговельну кон’юнктуру, митну, антидемпінгову та іншу політику торговельних країн-партнерів.

Соціальні та демографічні фактори. Дослідження цих факторів спрямоване на визначення впливу таких соціальних показників, як рівень життя та освіти населення, традицій та цінностей, що існують у суспільстві, демографічних тенденцій тощо. Соціальні фактори впливають як на інші фактори макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації.

Фактори мікрооточення безпосередньо впливають на діяльність організації. До безпосереднього оточення відносять споживачів, постачальників, конкурентів, ринок робочої сили, а також органи державного управління та відповідні закони, що регламентують діяльність організацій.

Аналіз внутрішнього середовища організації дає змогу виявити ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати організація для досягнення своїх цілей. Внутрішнє середовище аналізується за такими напрямками:

кадри, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

організація управління та маркетингу;

стан основної діяльності (виробництво, організаційні характеристики, наукові дослідження та розробки тощо);

фінансовий стан;

організаційна культура.

Аналіз фінансового стану уможливлює виявлення наявних та потенційно слабких місць організації в порівнянні з конкурентами.

Дослідження внутрішнього середовища спрямоване на з’ясу­вання сильних та слабких сторін організації. Сильні сторони є тією базою, на яку організація спирається у конкурентній боротьбі та яку вона повинна намагатись розширювати й укріплювати. Слабкі сторони мають бути предметом пильної уваги керівництва, щоб їх позбутись. Зовнішнє середовище досліджується з метою визначення загроз та можливостей, які необхідно враховувати при визначенні та досягненні цілей.

Методи аналізу середовища

Аналіз середовища покладається, як правило, на аналітичні відділи та відділи маркетингу. В їх завдання входить, передусім, вирішення проблеми інформаційного забезпечення. Так, найпоширенішими методами збору інформації для відстеження стану зовнішнього середовища є:

кабінетні дослідження, які здійснюються через пошук вторинної інформації на електронних та паперових носіях (аналіз матеріалів, надрукованих у періодичних виданнях, книгах, інформації в електронних ЗМІ, мережі Internet);

участь у професійних конференціях;

аналіз досвіду співробітників організацій;

маркетингові дослідження ринку.

Одним із методів аналізу середовища є SWOT-аналіз (абревіатура таких понять: strength — сила, weakness — слабкість, opportunities — можливості, threats — загрози) [4, 8, 9, 22]. Цей метод передбачає спочатку виявлення сильних та слабких сторін, загроз та можливостей, а потім — встановлення ланцюжків зв’язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Для встановлення таких зв’язків складають SWOT-матрицю, підметом якої є виявлені сильні та слабкі сторони, а присудком — можливості та загрози (табл. 6):

Таблиця 6

МАТРИЦЯ SWOT-АНАЛІЗУ

У такий спосіб утворюються чотири поля: СіМ — сила і можливості, СіЗ — сила і загрози, СЛіМ — слабкість і можливості, СЛіЗ — слабкість і загрози. На кожному з цих полів необхідно розглянути всі можливі комбінації пар виявлених властивостей та виділити ті, які мають бути враховані за розроблення стратегії. Стосовно тих пар, що були вибрані в полі СіМ, слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для одержання віддачі від виявлених можливостей, які з’явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, що опинилися у полі СЛіМ, стратегію необхідно розробляти так, щоб за рахунок можливостей, що з’явилися, спробувати здолати наявні в організації слабкі сторони. Для поля СіЗ стратегія має передбачати використання сили для нейтралізації загроз. Для пар, що знаходяться у полі СЛіЗ, необхідно розробити таку стратегію, яка б уможливила не тільки позбуття від слабкостей, а й намагалася запобігти загрозам.

Для застосування цього методу необхідно також виконати ранжування виявлених можливостей (загроз) з погляду ймовірності їх використання (реалізації).

Поряд із SWOT-аналізом використовують метод профілю середовища, який полягає в такому. Будується матриця , елементами якої є фактори середовища (n — кількість відібраних факторів), які експертно оцінюються за такими трьома критеріями:

важливістю для галузі (за шкалою: 3 — велика, 2 — помірна, 1 — слабка);

впливом на організацію (3 — сильний, 2 — помірний, 1 — слабкий, 0 — відсутність впливу);

напрямком впливу (+1 — позитивний, –1 — негативний).

Потім через добуток цих експертних оцінок для кожного фактора одержується інтегральна оцінка: , яка показує рівень важливості і-го фактора для організації.

Окрім SWOT-аналізу використовують і інші методи: метод матриці Бостонської консалтингової групи, Мак-Кінзі, метод матриці загроз та матриці можливостей тощо [8, 17, 42].