4. практическая реализация теории научного управления на автомобильных заводах мираПоточная организация труда по концепции Г. Форда «Мне не нужен автомобиль с мотором, у которого больше свеч зажигания, чем у коровы – сосков». Г. Форд Основные идеи Тейлора и Эмерсона о научном подходе к управлению производством были реализованы Генри Фордом. Эффективность разделения труда, его глубокой специализации и кооперирования на базе конвейерного производства доказана изобретателем конвейера Ренсомом Олдсом, который в 1902 г. после внедрения конвейера на сборке своего Oldsmobile сумел увеличить их выпуск на своей фирме с 425-ти до 2500 штук в год. Еще большего успеха добился один из многих американских конструкторов, работавших на рубеже XIX-XX вв. над созданием автомобиля Генри Форд (1863-1947 гг.): использовав и усовершенствовав изобретения Р. Олдса, он сократил время на сборке автомобилей в 20 раз и, в конце концов, завоевал американский рынок автомобилей. Первые производители автомобилей, такие как Панхард и Левассор, использовали небольшое число профессионально подготовленных работников, Автомобили, которые они выпускали, были уникальными, с частями, которые тщательно подгонялись друг к другу. Поскольку все эти части имели неодинаковые размеры, требовалось особое мастерство работников. Форд принес в практику автомобилестроения взаимозаменяемость деталей и однообразность действий, Прежний профессионализм теперь не требовался, а производство строилось вокруг четкого разделения функций. Форд верил в людей, которые делают порученное им дело и не задумываются над другими функциями. «Никакой необходимости одному отделу знать, что делает другой отдел, нет. Пусть это заботит тех, кто планирует всю работу и задает сферу работы для каждого отдела… и так до самого конца» - функциональность и стандартизация – вот что было в центре мышления Форда. Именно Форд впервые сделал конвейер главной осью сборочного процесса и совершенно по-новому разработал систему разложения сложных трудоемких процессов на составные части. Форд, в отличие от Тейлора, который стремился к максимальной производительности отдельного рабочего, решил задачу максимальной выработки больших групп рабочих. В основе его учения лежит предельное упрощение труда, сведение его к ряду простых, непрерывно повторяющихся приемов и движений, доведенных до автоматизма. Все процессы на его предприятиях, от отливки деталей до завинчивания ничтожной гайки, были рационализированы с таким совершенством, какого до него никто и никогда не достигал. Производственный поток двигался от источников сырья к готовой машине, нигде не поворачивая назад. Для подхода Форда было характерно стремление сосредоточить на одной производственной площадке как можно большую производственную мощность, чтобы уменьшить транспортные расходы и снизить степень зависимости от внешних поставщиков. Тремя основными принципами системы массового производства Г. Форда были тщательность (включая стандартизацию и взаимозаменяемость частей), непрерывность (движущаяся производственная или сборочная линия, с которой были связаны линии узлов и деталей) и скорость (тщательное выверенное время производства, перемещения и сборки). Первоначально сборка автомобилей производилась при помощи рабочих бригад, которые передвигались по цеху с ручными тележками и подвозили к каждому автомобилю соответствующие части для сборки. Сборочные бригады переходили от одного автомобиля к другому и таким путем собирали весь автомобиль от начала до конца. В усовершенствованной системе Форд оставил рабочих неподвижными, а материалы стал провозить мимо них вручную. Вскоре была установлена короткая линия для окончательной сборки машин, где части перемещались мимо рабочих с помощью механической силы. Эта система по мере дальнейшего усовершенствования превратилась в конвейер. Впервые опыт со сборочным путем был произведен в апреле 1913 г. на сборке магнето. До этого один рабочий в течение девяти часов рабочего дня мог собрать от 35-ти до 40 магнето, то есть затрачивал на каждое около 20-ти мин. После введения конвейера время, затрачиваемое на сборку одного магнето, сократилось до 13-ти мин. Несколько дней Форд простоял возле работающего конвейера, наблюдая за каждым движением рабочих. Он заметил, что сборщикам приходится нагибаться во время работы из-за того, что конвейер располагается слишком низко. Он остановил производство и велел поднять конвейер на восемь дюймов. После этого время сборки одного магнето сократилось до 7 мин. Новые усовершенствования сократили его до 5-ти мин. Не затрачивая средств на новые машины или материалы, одним только разложением процесса сборки на 45 простейших операций и передвижением материала мимо стоявших в достаточно удобной позе и неподвижных рабочих, Форд добился поразительных результатов, увеличив производительность труда почти в 4 раза. Вскоре конвейер был применен при сборке шасси. По старому способу сборка одного шасси требовала 12 ч. 8 мин. Когда попробовали разбить ее на несколько простых операций и устроили примитивный конвейер (с помощью каната и ворота шасси тянули мимо линии рабочих) сборка сократилась до 5 ч. 50 мин. Форд продолжал усовершенствовать конвейер. Приноравливаясь к среднему росту рабочих, он попробовал прокладывать сборные пути на разной высоте. Его инженеры трудились над раздроблением всех сложных процессов на составные части. Каждый рабочий должен был делать все меньше и меньше разнообразных движений руками. В результате всех этих усовершенствований время сборки одного шасси к концу 1913 г. сократилось до 2 ч. 38 мин., а в начале 1914 г. до 1 ч. 33 мин. При этом процесс разделения труда был доведен буквально до предела: если один рабочий вгонял болт, то гайку ставил другой, а завинчивал ее третий. Рабочий в фордовском производстве превратился в настоящий придаток машины. На конвейере во время работы он не мог сделать лишнего шага или движения. Вследствие жестко рассчитанной скорости конвейера работа «сама приходила» на рабочее место и через четко установленный промежуток времени «уходила» с рабочего места. Инструменты его должны были располагаться так, чтобы ему не приходилось искать их или наклоняться за ними. Ритм сборки воздействовал сильнее самых свирепых надсмотрщиков. Благодаря этому ритму Форд добивался максимальных темпов, каких только можно было достичь без ущерба для качества работы. Каждая секунда требовала полнейшей самоотдачи. Семь часов рабочий бесчисленное количество раз повторял одно и то же движение. Разговаривать, курить или садиться во время работы строго запрещалось. Если кому-то требовалось выйти, он поднимал палец и ждал, пока надсмотрщик не присылал на его место заместителя. Во время перерыва, который продолжался всего 15 мин., в цех с разных сторон въезжали тележки, нагруженные пакетиками со стандартными завтраками, включавшими три бутерброда, кусок сладкого пирога, яблоко или апельсин. Ели рабочие прямо у станка – выходить из цеха без особого разрешения запрещалось. Тем не менее, нельзя сказать, что Форд не понимал тесной связи между эффективностью труда работника и его домашней жизнью, отдыхом, чувством защищенности или не защищенности. В 1914 г. в компании был создан особый социологический отдел, целью которого было «совершенствование персонала». Основой процесса «совершенствования» считалось внушение привычек к бережливости и экономии средств, также обучение английскому языку, (что было связано с большим потоком иммигрантов в Детройт, которые приехали за постоянной, хорошо оплачиваемой работой, но не знали языка). Задача социологического отдела состояла в посещении квартир работников предприятия, составление отчетов об уровне их благосостояния и, при необходимости, выработке предложений по его повышению. Исследователи проводили опросы рабочих, интересуясь их семейным положение, количеством и возрастом иждивенцев, национальностью, религиозной принадлежностью и экономическими условиями жизни. Вся эта информация заносилась в специальную учетную карточку. Используя труд калек и инвалидов, Г. Форд говорил о том, что он решает социальные проблемы общества, предоставляя работу неполноценным трудоспособным членам общества. Однако на самом деле, эти “калеки” в большинстве своем работали лучше здоровых рабочих, понимая, что в другом месте они не получат вообще никакой работы. Текучесть кадров на заводах Форда составляла 3–6\%. Профессиональное обучение для 43 \% общего числа работ составляло 1 день, для 36\% – от 1 до 8 дней и лишь для 1\% – более года. В 1914 г. Форд перевел свои заводы с 12-ти часового на 8-ми часовой рабочий день, сократил количество смен с трех до двух, ввел пятидневную рабочую неделю, ввел систему участия рабочих в прибылях за счет возможной замены выплат заработной платы акциями, а саму заработную плату на конвейере увеличил почти в 2 раза (с 2,5 до 5 долларов в день). Повышение заработной платы на конвейере он компенсировал низкой заработной платой тех, кто переводился на “легкую” работу, не выдерживая изнурительного ритма работы. Зато цена автомобиля «Форд-Т» снижалась с 1000 долларов в первую пятилетку его существования (т.е. составляла 70–100 средненедельных заработков среднего рабочего) до 500–600 долларов в начале 20-х годов и до 350 долларов к концу 20-х годов (т.е. 3–5 средненедельных заработков рабочего). В 1914 г. Форд повысил среднюю заработную плату своим рабочим с 15–20 долларов в неделю до 40–50 и установил минимальный уровень в 30 долларов в неделю. В результате этого, впервые в истории продукция, являвшаяся предметом роскоши, стала доступна тем, кто ее производит. Так зародилось общество массового потребления. Генри Форд сформулировал организационные принципы для крупных промышленных комплексов: 1. Массовое производство, обеспечивающее меньшую стоимость изделий, лучшее удовлетворение массового спроса и большую прибыль. 2. Глубокое разделение труда при конвейерной организации производства. 3. Широкое применение высокоспециализированного специального оборудования, инструментов и приспособлений. 4. Размещение оборудования по ходу технологического процесса. 5. Регламентированный ритм производства продукции. 6. Механизация транспортных операций. Форд впервые отделил основную работу от ее обслуживания. Все необходимое для работы (заготовки, материалы, инструмент, приспособления, тара, чертежи и т.д.) заблаговременно подавалась на рабочее место. Таким образом, основному производственному рабочему не надо отвлекаться на выполнение вспомогательных операций, и он все свое рабочее время может посвятить выполнению порученной ему операции на своем рабочем месте. Согласно основной концепции Форда, предприятие должно развиваться как комплексное, обеспечивая себя всем необходимым для осуществления производства выпускаемой продукции. Так, производство автомобилей невозможно без проката черных металлов, поэтому Форд налаживает свое металлургическое производство. Для этого производства необходима железная руда и уголь, поэтому приобретаются железные рудники и угольные шахты. Уголь и руду необходимо перевозить – происходит оснащение производства железнодорожным и автотранспортом, пароходами, кроме того, налаживается производство комплектующих изделий – резиновых, электротехнических и т.д. В комплексности производства Генри Форд видел возможность подчинения всех вспомогательных и обслуживающих производств и предприятий ритму работы основного производства автомобилей. Производство такого масштаба поставило перед Фордом много сложных задач. Так, например, Форд должен был отказаться от мысли производить все свои машины в Детройте, поскольку это породило бы неразрешимые транспортные проблемы. Вместо этого он разбросал по всему миру свои сборочные заводы, которые производили из готовых деталей столько машин, сколько было возможно продать в этом месте. Перевозить машины в разобранном виде вообще оказалось выгоднее. Один товарный вагон мог, к примеру, вместить всего семь готовых автомобилей. В разобранном же виде в него можно было погрузить 130 машин – то есть вместо 18-ти вагонов использовался только один. Благодаря прекрасно отлаженной организации, Форду удалось сократить цикл производства с 21 до 14-ти дней. Чтобы еще больше подчеркнуть достижения Форда, отметим, что в 1920 году на его заводах на производство одного автомобиля требовалась одна минута. Хотя Ford Company сохраняла свое лидирующее положение менее 10 лет, методы производства, разработанные Фордом, имели большое значение не только для автомобилестроения, но и для множества других отраслей промышленности.
Концепция индустриального менеджмента Альфреда Слоуна «..предоставить автомобиль для каждого кошелька и каждого предназначения» А. Слоун К 1923 г. Ford Motors Company уже владела более чем половиной американского автомобильного рынка с объемом сбыта 1700 тыс. автомобилей в год (у General Motors в то же время 800 тыс., у Chevrolet – 465 тыс.). Тем не менее, уже к 1927 г., и General Motors, и Chevrolet догнали компанию Форда, которая начала терпеть убытки, поскольку ее продукция уже не удовлетворяла требованиям быстро развивающегося рынка. 26 мая 1927 г. конвейер покинул последний из 15 млн. автомобилей марки «Т» – так закончилась история самого популярного автомобиля всех времен. Роль лидера в автомобильной отрасли Америки взяла на себя General Motors, руководимая президентом компании Альфредом Слоуном (1875-1966 гг.). Упадок компании Форда можно объяснить его нежеланием отказаться от производства явно устаревшей модели. Однако более важная причина утраты лидирующего положения – недальновидность самого Генри Форда. Управленческая политика по принципу «как придется», которая была возможна на раннем этапе существования Ford Motors, оказалась непригодна для управления промышленным гигантом. Если General Motors превратилась в интегрированный, работающий четко как часы, административный механизм, то работа компании Ford зависела от капризов одного-единственного руководителя, к тому же стареющего человека. В General Motors была проведена серьезная реорганизация, превратившая компанию в ведущую в своей отрасли. Автором этого «превращения» был Альфред Слоун, который еще в 1919 г. начал работать над «Организационным исследованием». Этот труд лег в основу концепции индустриального менеджмента. Основным принципом структурной политики Слоуна в General Motors был принцип децентрализации. Разработанная им структура подразумевала создание отделений, достаточно автономных по отношению к общему руководству компании хозяйственных единиц. Управляющий отделением наделен всей полнотой власти и ответственен за эффективную деятельность своего подразделения. Компания состоит из нескольких отделений, выпускающих одну марку автомобиля. Возглавляет компанию коллективный орган – Совет директоров, в который входят все руководители отделений. Центральный аппарат отвечает за назначение управляющих, уровень их квалификации, распределение ресурсов, финансовую политику, стратегию сбыта, научные исследования. Таким образом, несмотря на предоставленную отделениям самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности, администрация жестко контролирует свои подразделения по вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Возникает сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением, причем, подразделения компании конкурируют скорее друг с другом, чем с другими производителями. Самым дорогим автомобилем был «Кадиллак», за ним следовал «Бьюик», «Окленд» и «Олдсмобил». Последним был «Шевроле», предназначавшийся для самого массового и дешевого рынка. В 1925 г. General Motors приступил к производству 6-цилиндрового «Понтиака», который должен был заполнить промежуток между «Олдсмобилем» и «Шевроле». Перестройка структуры и значительное расширение ассортимента выпускаемой продукции позволило Слоуну перейти к захвату жесткого, но прибыльного рынка дешевых автомобилей. General Motors не собиралась создавать такую же по качеству машину, которая бы стоила так же дешево, как «Ford». Слоун предложил потребителю лучшую машину, существенно более высокого качества, стоимость которой была соизмерима со стоимостью «Forda», что отвлекло потребителей от модели, считавшейся тогда универсальной. В то время как Генри Форд продолжал штамповать свою «модель Т», более стильный и технически более совершенный, «Шевроле» приобретал все большую популярность. Успех «General Motors» доказал жизнеспособность децентрализованной структуры. К концу 70-х гг. XX в. ее рыночная доля в США превышала 45\% по сравнению с относительно незаметными 12\% в 20-х гг., когда Слоун стал у руля корпорации. Слоун полагал, что у менеджеров высшего уровня есть три функции: принимать решение о стратегии компании, определять ее структуру и выбирать системы контроля. Причем, выработка стратегии – это самое главное, и только затем организации должны определить наиболее необходимую для себя структуру, которая позволит ее реализовать. Децентрализованная организационная структура, предложенная Альфредом Слоуном для General Motors, вызвала очень большой интерес и быстро распространилась по всему индустриальному миру.
«Тощее» производство Таичи Оно В то время, когда американские компании выпускали автомобили, в больших объемах пожирающие горючее, на своих огромных заводах с недовольными работниками, сотрудники Toyota Motor CarCompany (Япония) Таичи Оно и С. Синго в середине 50-х гг. разработали обновленный и улучшенный вариант системы массового производства. Ориентация на длительный выпуск одной и той же модели, характерная для системы Г.Форда, была неприемлемой для Японии, где автомобильный рынок был очень мал и, кроме того, ограниченность местных ресурсов делала невозможным для японских фирм создание больших товарно-материальных запасов. Разработка Toyota Production System (TPS) позволила непрерывно производить небольшие партии автомобилей различных моделей за счет резкого сокращения времени переналадки станков и сборочных линий. Это дало возможность снизить необходимые запасы, расширить возможности модификации изделий и сократить сроки выполнения заказов. Корпорация «Toyota» перешла к тому, что затем стало известно как концепция «тощего» производства или система производства Toyota. В основе деятельности корпорации лежали три простых принципа. Первым из них было производства типа «точно в срок» («джасто ин тайму» - как говорили японцы). Нет никакого смысла выпускать автомобили или любые другие товары, слепо предполагая, что их когда-нибудь кто-нибудь купит. Напрасные траты – это плохо. Производство должно быть тесно связано с требованиями рынка. Таичи Оно теоретически обосновал эффективность и реализовал синхронизацию перемещения узлов собираемых изделий и автоматизацию с использованием методов человеческого контроля. Опираясь на исследования основателя корпорации К. Тойоды, он продемонстрировал эффективность сочетания знаний, усердной работы и инженерного прагматизма. Положения его системы «точно в срок» в основном сводились к тому что, на участках сборки детали должны поступать точно в срок и в необходимом количестве; а для соответствия производимых деталей техническим требованиям производящие их станки должны быть снабжены контролирующими приборами. Если прибор регистрировал отклонение от стандарта, подавался специальный сигнал контролеру, который оперативно решал вопрос о прекращении или продолжении работ. В соответствие с этим второй принцип состоял в том, что ответственность за качество возлагалась на каждого сотрудника и любой брак или отклонение от качества необходимо было устранять сразу же, как только они выявляются. Третьим принципом была идея «цепочки ценности». При таком подходе компания должна рассматриваться не как система связанных между собой продуктов и процессов, а как единое взаимосвязанное целое, как цепочка, включающая как поставщиков, так и заказчиков и потребителей. Настойчиво и последовательно стали изучаться запросы потребителей и воспитываться уважение к его требованиям. Потребитель лучше всех знал свои потребности и свои экономические возможности, поэтому потребителю стали доверять больше, чем любым прогнозным методам. На многих предприятиях персонал низшего звена призывал, чтобы в цепочке исполнителей каждый исполнитель последующей операции рассматривался как потребитель. Это помогло установить контроль качества за производством сырья, материалов и комплектующих изделий. Важную роль в реализации стратегии качества сыграла мобилизация физического и интеллектуального потенциала рабочих – организация «кружков качества», в которых в спокойной обстановке в духе академической дискуссии производился групповой анализ положения дел на конкретном участке производства. В результате обсуждения вырабатывались конкретные предложения по совершенствованию организации качества. Японскими учеными были разработаны несколько принципов вовлечения желающих в эту работу. Во-первых, это принцип добровольности – начинать кружковую работу необходимо только с теми, кто в ней заинтересован. Во-вторых, принцип самосовершенствования – каждый член кружка должен проявлять желание учиться. В-третьих, соблюдение принципа взаимного развития, при котором члены кружка должны расширять свой кругозор и сотрудничать с членами других кружков. В-четвертых, принцип всеобщего участия, ведь главная цель кружка качества – полноценное участие всех рабочих в управлении качеством. Таким образом, в то время, пока американские производители автомобилей оставались привязанными к старым приемам массового производства, японскими производителями автомобилей удалось замкнуть весь производственный и сопутствующие циклы воедино: менеджмент, работники и поставщики работали на одни и те же цели, в результате чего возросло производство, повысилось качество, потребители стали более довольными, а издержки снизились. Было бы неправильным, если бы мы отметили только то, что Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей, Япония, кроме того, лидер мирового рынка по производству почти всех категорий массовых полупроводниковых схем. Из десяти крупнейших по объему вкладов банков мира семь – японские. В Японии самая высокая продолжительность жизни. Японцы в любом деле стремятся к совершенствованию, хорошему обслуживанию, снижению затрат, высокой производительности и высокому качеству. Именно в комплексном, тотальном управлении качеством кроется секрет побед японцев в менеджменте.
Контрольные вопросы 1. Какую основную задачу решил Г. Форд и что лежит в основе его учения? 2. В чем различие теория Ф. Тейлора и Г. Форда? 3. Перечислите основные нововведения Г. Форда. 4. Перечислите основные организационные принципы для крупных промышленных комплексов, сформулированные Г. Фордом. 5. Чем занимался социологический отдел на предприятиях Г. Форда? 6. Чем можно объяснить невысокую, несмотря на тяжелый труд, текучесть кадров на заводах Г. Форда? 7. Раскройте основную концепцию Г. Форда. 8. За счет каких усовершенствований А. Слоун смог захватить автомобильный рынок Америки? 9. В чем сущность концепции индустриального менеджмента? 10. Какие принципы были положены в основу концепции «тощего» производства? 11. Что такое «кружок качества», и как он работает? 12. Какие принципы вовлечения желающих в работу «кружков качества» использовали японские управляющие?
Рекомендуемая литература 1. Беляев Н.В. Генри Форд, М, Наука, 1935 – 158 с 2. Гвершиани Д.М. Организация и управление. Социологический анализ буржуазных теорий, М, Наука, 1970 – 380 с 3. Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера, С-Пб: Питер, 2001 – 1168 с 4. Кравченко А.И. История менеджмента, М, Академический проект, 2000 – 352 с 5. Основы менеджмента. Под редакцией Гайнутдинова Э.М., Минск, Университетское, 2001 – 751 с 6. Рыжов К.В. Сто великих изобретений, М, Вече, 2000 – 528 с 7. Семенова И.И. История менеджмента, М, ЮНИТИ, 1999 – 222 с 8. Соловьев В.С., Симагина О.В. Эволюция теории организации, Новосибирск, СибАГС, 1999 – 160 с 9. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения, М, Финансы и статистика, 1989 – 324 с 10. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент, Теория и практика, М, Наука, 1993 – 176 с
|
|
