9. теория человеческих отношений
Еще в 1813 г. Роберт Оуэн в своем «Обращении к управляющим мануфактурами» выдвинул революционную идею о том, что руководителям следует уделять столько же внимания «живым механизмам» (работникам), сколько и «неживым машинам». Президент “Дженерал Форд Корпорейшен” Генри Форд в начале XX в. отмечал: “Каждый человек имеет тело, ум и душу. Каждая из этих частей, особенно душа, должна быть использована для достижения максимальной производительности труда”. Однако, хотя авторы классической теории признавали наличие человеческого фактора, они ограничивались такими вопросами, как заработная плата, материальная заинтересованность и установление формальных функциональных отношений. Данная теория зародилась в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организаций. Поскольку она родилась как реакция на недостатки классического подхода к организации, то стала называться неоклассической теорией. Сторонники «классической» теории полагали, что эффективность управления определяется формальной структурой управления, координацией и детализированным контролем, строгим соблюдением дисциплины, величиной индивидуального вознаграждения, узкой специализацией задач, единоначалием, авторитарными методами управления, правильным подбором кадров и орудий труда, соответствием людей структуре. Их противники доказали обратное: эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего – малой группой, взаимодействием людей и общим контролем, самодисциплиной и возможностями творческого роста, коллективным вознаграждением, отказом от узкой специализации и единоначалия, демократическим стилем руководства, соответствием структуры людям, а не наоборот.
Э. Мэйо и его Хоуторнские эксперименты К началу 30-х гг. ХХ в. успехи по интенсификации труда рабочих на основе научного управления, казалось, достигли предела. Однако, Элтон Мэйо (1880–1949 гг.), проводя экспериментальные исследования по производительности труда с группами рабочих на заводах компании “Вестерн электрик”, установил, что отдача работника может быть гораздо большей, чем при организации трудовых процессов по Ф. Тейлору, организации процесса производства по Г. Форду или регламентации по А. Файолю или М. Веберу. Производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, то есть от человеческого, а не от механического фактора. Для этого необходимо использовать способность работника к самоорганизации, к организованному сотворчеству. Формирование теории человеческих отношений началось с появления серии работ в период между 1924 и 1932 гг. В основу работ легли исследования, проведенные на одном из предприятия «Вестерн электрик компани» в г. Хоуторне, цель которых состояла в том, чтобы определить взаимосвязь между интенсивностью освещения рабочего места и производительностью работников, занятых сборкой телефонных аппаратов. Экспериментаторы были убеждены в том, что если изучить производительность в течение достаточно длительного времени при различных условиях труда, то можно найти условия, которые позволят ее максимизировать. Скрупулезная регистрация погодных условий, температуры на рабочем месте, перерывов для отдыха, введение различных форм стимулирования труда путем повышения оплаты и т.д. имело своей целью поиск «единственного наилучшего» комплекса условий труда. Фабрика была главным центром практического применения принципов научного управления Ф. Тейлора и методов массового производства Г. Форда. Инженеры фабрики контролировали каждый этап производственного процесса, а изучение трудовых движений и затрат времени проводилось для каждого производственного задания; каждая работа по возможности разбивалась на простейшие операции, выполнявшиеся операторами или работниками сборочных линий. В то же время компания была лидером и в области управления персоналом, ее высшие руководители постоянно делали акцент не только на соблюдение трудовой дисциплины, но и на повышение энтузиазма и лояльности рабочих. Изучение влияния освещенности помещения на производительность труда рабочих проводилось в рамках общенациональной исследовательской программы, инициированной представителями электротехнической промышленности, в частности, Т. Эдисоном. Во время проведения своих знаменитых Хоуторнских экспериментов Э. Мэйо и Ф. Дж. Ротлисбергер увеличивали уровень освещенности рабочего места и отмечали серьезное увеличение производительности. Условия эксперимента систематическим образом изменялись, в основном за счет введения схемы раздельной групповой оплаты для рабочих, принимавших участие в эксперименте, а затем путем использования различных комбинаций периодов отдыха и сокращения часов работы. Производительность рабочих устойчиво росла, причем, она увеличилась особенно заметно, когда двое рабочих (из пяти, участвующих в эксперименте) были заменены, поскольку они ограничивались сборкой лишь определенного числа реле и призывали делать то же самое своих товарищей. Производительность экспериментальной группы в итоге увеличилась более чем на 20\%. Э. Мэйо, объясняя результаты эксперимента, был убежден, что опыты по сборке реле наглядно показали, что периоды отдыха позволяют добиться снижения общей усталости рабочих, и приводят в конечном итоге к увеличению выпуска продукции, что не противоречило и более ранним работам Ф. Гилбретта. Тогда в научных целях экспериментаторы уменьшили уровень освещения, однако производительность снова возросла. Результаты экспериментов оказались неожиданными для самих исследователей – независимо от условий, предоставляемых работникам, производительность увеличивалась. Далее попытались определить степень влияния благоприятных условий труда (режим работы, паузы для отдыха, система оплаты труда и т.д.) на уровень производительности. Были организованы опросы участников эксперимента для выявления причин увеличения производительности, которые показали следующее: 1. Работники обнаружили, что работать в экспериментальной группе веселее. 2. Новые отношения между руководителем и подчиненными в условиях эксперимента позволяли им работать свободно, без ощущения страха. 3. Работники осознавали, что они участвуют в важном и интересном исследовании. 4. Сами испытуемые проявляли друг к другу больше дружбы и симпатии. Таким образом, обнаружилось, что нет механической зависимости между одной переменной в условиях труда и производительностью, и что на рост производительности (независимо от условий труда) оказывают влияние следующие факторы: «групповой дух», межличностное общение, субъективное отношение работников к своей работе и к производству в целом. Среди скрытых факторов были выявлены неформальные нормы, правила и требования рабочих, которые давали им возможность для сдерживания производительности, давления на новичков, сопротивления нажиму со стороны администрации и защиты интересов работников. Результаты исследований показали, что рабочая группа имеет сложное внутреннее деление (лидеры, независимые, аутсайдеры) не только по профессиональным, но и по личностным признакам, с разнообразными связями, взаимными оценками и правилами поведения, помимо тех, которые устанавливались официально. Было обнаружено, что показатели выпуска продукции тесно зависят от сети групповых отношений работников: – идентификация их интересов с интересами компаний зависит от степени близости первичных отношений, уважения и общности между доверенными лицами компании и неформальной группой; – работники производят такое количество продукции, которое соответствует стандартам неформальной группы. Кроме того, были выявлены некоторые закономерности межличностных отношений в производственной деятельности: 1. Если частота взаимодействия между двумя и более лицами возрастает, то усиливается и степень их взаимной симпатии друг к другу, и наоборот. 2. Лица, у которых взаимное чувство симпатии усиливается, выражают эти чувства посредством усиления активности своих действий, и наоборот. 3. Чем чаще лица взаимодействуют друг с другом, тем больше сходства проявляется в их действиях и чувствах, и наоборот. 4. Чем выше ранг данного лица в группе, тем в большей степени его действия согласуются с нормами этой группы, и наоборот. 5. Чем выше социальный ранг лица, тем шире диапазон его взаимодействий. Исходя из этих положений, был сделан вывод, что человеческие факторы внутри подразделения оказывают значительное влияние на производительность, и рабочие предпочитают нормальные человеческие отношения высоким заработкам. Результаты своих исследований Э. Мэйо изложил в книге «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» (1933 г.). Основной его вывод состоит в том, что сам производственный процесс и “чисто физические требования” к нему имеют относительно меньшее значение, чем положение рабочего в процессе производства как личности. Поэтому все проблемы производства должны рассматриваться с позиции человеческих отношений, с учетом социального и психологического факторов. Учет психологического фактора приводит к резкому повышению производительности труда, высокой эффективности производства. Мэйо утверждал, что главным условием роста производительности труда являются не материальные, а, прежде всего, психологические факторы – социальные позиции рабочих и их взаимоотношения внутри рабочих или производственных групп. В этом отношении показателен эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923–1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии. Ежегодная текучесть кадров на прядильном участке этой фабрики составляла 250\%, а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли исправить ситуацию. В результате специальных исследований Мэйо пришел к выводу, что причинами такого положения явилась организация труда, исключающая возможность общения, и непрестижность профессии. Однако стоило ввести два 10-минутных перерыва для отдыха, как положение сразу изменилось: текучесть рабочей силы резко снизилась, а выработка возросла. Еще одним важным элементом учения Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера об организации было понимание того, что формальная организация с ее правилами, инструкциями и директивами обязательно дополняется неформальной организацией, которая основывается на моральных аспектах взаимодействия и симпатиях людей. В процессе управления установление равновесия между формальной и неформальной частями организации очень важно, так как поведение рабочих в коллективе определяется не только экономическими факторами, но и существующими групповыми установками, привычками и традициями. Группе присуще стремление разрабатывать свои собственные нормы, ценности и позиции, устанавливать строгий социальный контроль над поведением отдельных членов коллектива в процессе труда. Неформальные группы – это естественно сложившиеся социальные образования, переросшие поведенческие рамки, созданные формальной структурой организации. По утверждению Э. Мэйо, фактор сотрудничества в группе является чрезвычайно важным обстоятельством, по своей значимости сопоставимым с самим менеджментом. Значительное внимание было уделено делегированию ответственности, эффективность которой, по мнению Э. Мэйо, полностью определяется умением использовать возможности своих подчиненных как коллектива. Основные выводы Элтона Мэйо: Человек – существо социальное, ему нужно работать в группе. Поведение рабочих, менеджеров низшего и высшего уровней можно понять и предсказать на основе анализа их групповых взаимоотношений. Группа существует, если люди общаются друг с другом в процессе достижения какой-то цели. Без чувства общей цели и общего интереса в качестве связи групп не существует. Люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают собственную индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми. Все члены группы придерживаются в своем поведении групповых норм. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды. Групповые нормы – это идеи, сформировавшиеся в умах членов группы. Они определяют, что именно рабочие должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах. Идеи являются нормами, если они подкрепляются групповыми санкциями. Нормы очень устойчивы, подчинение им требуется во имя группы (например: «не подводи ребят»). Авторитет групповых норм поддерживается средствами морального воздействия. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмешливые прозвища: «Чудо скорости» или «Король быстроты». Того, у кого выработка была ниже группового стандарта, называли «волынщиком». Группа, таким образом, обладала определенными способами воздействия на личность. Люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им по статусу людей, чем к побуждениям и обещаниям, исходящих от руководства. Работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных и их желание быть понятыми. Руководители производства должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию. Жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация несовместимы с природой человека, который тяготеет к свободе. Социальное и психологическое положение работника на производстве имеет для него не меньшее значение, чем сама работа, производственный процесс. Если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников будет возрастать, что приведет к повышению производительности. Таким образом, следуя за Тейлором, который доказал необходимость научного подхода к мотивации поведения рабочих, Мэйо обосновал тезис, согласно которому поведение менеджеров также должно стать предметом научного анализа. Результатом исследований в Хоуторне стало понимание необходимости обладания менеджером самыми разнообразными качествами. Стало ясно, что инженерных и технических знаний для управления явно не достаточно, необходимо еще и понимание ситуаций, связанных с поведением людей, умение влиять на них и общаться с ними. Э. Мэйо выдвинул одно из основополагающих положений теории человеческих отношений – принцип индивидуальных различий. Все индивиды различны: что надоедает одному, может стимулировать другого. Опытный руководитель всегда должен признавать уникальность каждого работника Управление может быть эффективным только тогда, когда менеджеры учитывают неформальные отношения и неформальные организации, возникающие в рабочей среде, ту социальную ситуацию, которая складывается в управляемом цехе, предприятии и т.д. Поэтому жесткая иерархия подчиненности отнюдь не всегда уместна, поскольку она может оказаться несовместимой с природой человека и его свободой. Главный вывод теоретического осмысления Хоуторнских экспериментов сводится к утверждению, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают главным образом социальные и психологические факторы. Поэтому, основная задача системы управления – поставить себе на службу социальные и психологические мотивы деятельности, способности работников к «групповому чувству, сплоченности и совместным действиям». В связи с этим, руководители предприятий должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию, а это обеспечивает удовлетворенность индивида своей работой и социальную стабильность общества. Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергер стали основателями бихевиористской (поведенческой) школы научного управления. Они сформулировали принципы мотивационного менеджмента, которые актуальны и сегодня: 1) Индивидуумы имеют личные потребности, цели и мотивы. 2) Положительная мотивация требует, чтобы с работником обращались как с личностью. 3) Личные и семейные проблемы могут повлиять на производительность труда. 4) Обмен информацией и ее эффективность – решающий фактор производительности. Лишь немногие менеджеры так образованы и имеют такой практический опыт, чтобы разрешать человеческие, социальные и политические проблемы общества. Динамический менеджмент М.П. Фоллет Еще до получения Э. Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитила Мэри Паркер Фоллет (1866-1933 гг.). Она изучала социальные отношения в малых группах. Именно М-П. Фоллет была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». В круг вопросов, которые она рассматривала, входили такие категории как «власть» и «авторитет», их разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении, что было принципиально новым для Запада. Свои взгляды она изложила в книгах, некоторые из которых были опубликованы только после ее смерти: «Творческий опыт» (1924 г.), «Энергичное администрирование» (1941 г.), «Свобода и соподчинение» (1949 г.). Фоллет впервые заявила, что теория управления должна базироваться на достижениях научной психологии, а не на интуитивных, рутинных представлениях о природе человека и мотивах его поведения. Фоллет рассматривала проблему конфликтов, классифицируя их на доминирование, компромисс, интеграцию, с выработкой соответствующих рекомендаций. Наилучшим способом разрешение конфликта Фоллет признавала интеграцию интересов сторон, считая, что только она дает возможность достигать общности воли и сотрудничества. Власть, принятая как подчинение одного человека другому, оскорбляет человеческие чувства и не может быть основой эффективной индустриальной организации. Демократия – вот та огромная сила, которая использует каждого и компенсирует несовершенство отдельных индивидов тем, что сплетает их в жизни общества. Лидерство не есть удел личности, привыкшей господствовать; лидерами становятся не только по рождению, но и благодаря соответствующему обучению. Подлинный лидер должен не только предвосхищать будущую ситуации, но и творить ее. Менеджеру необходимо учиться на собственном опыте, системно анализировать его, фиксируя и связывая результаты опытов с общей ситуацией. Менеджер, по мысли М.П. Фоллет, это человек, отвечающий за интегрирование вкладов специалистов, работающих в таких областях как маркетинг, производство, калькуляция издержек, чтобы их вклад был эффективным и полезным для всех. В то время как для Тейлора основным объектов анализа является индивид, и именно на этой основе он выстраивает свою теорию управления, Фоллет начинала анализ с организации и заканчивала рассмотрение индивидом. Подобным же образом, в то время как многие мыслители относились к социальным феноменам как к статичным образованиям, Фоллет рассматривает их в динамике. Ее подход к изучению проблем управления принципиально отличался от подхода научного менеджмента, основанного на выделении составляющих работы и их анализе, за которым следовала попытка ее искусственной реконструкции. Она же начинала с оценки сложности ситуации и сосредотачивалась на рабочей группе и необходимости интеграции ее действий как единого производственного целого. Роль управления по мысли Фоллет сводится к обеспечению достижения целей путем координации усилий и распространения корпоративных идей. Ею же был сформулирован «Закон ситуаций», смысл которого заключается в том, что работа должна быть организована таким образом, чтобы вместо отдачи приказов и начальник, и подчиненный следовали тому, «чего требует от них ситуация». Этот закон – основа будущего ситуационного подхода к управлению, согласно которому менеджеры сначала анализируют обстоятельства, складывающиеся в организации, а затем используют в соответствии с ними управленческие концепции. Ее концепции наделения властью, оказания работникам скорее помощи, нежели осуществление жесткого контроля, права сотрудников, независимо от их властных полномочий, работать по ситуации, открыли новую эру в теоретических исследованиях. Мэри Паркер Фоллет соединила научный менеджмент, разрабатывавшийся Тейлором и его учениками, с новой социальной психологией 20-х гг., вследствие чего улучшение человеческих отношений в производственной сфере стало основным предметом заботы современного менеджмента.
Концепция неформальной организации Ч. Бернарда Эстафету Мэри Паркер Фоллет подхватил Честер Бернард (1886-1991 гг.), одно из главных достижений которого – концепция неформальной организации, которая существует внутри любой организации; ее образуют естественным образом сложившиеся социальные группы. Неформальная организация не имеет ни структуры, ни осознанной цели. Возникают такие организации спонтанно, из контактов, связанных с работой, но именно они закладывают основы определенного поведения, обычаи, устанавливают нормы, которые в дальнейшем становятся условиями, ведущими к появлению формальных организаций. Бернард определил и функции неформальных организаций: – общение; – поддержание связей в формальных организациях при согласии выполнять работу; – сохранение чувств личной целостности и самоуважения. Неформальные отношения представляют собой мощную силу, которая может быть использована менеджментом в целях повышения эффективности организации. Кроме того, Ч. Бернардом также была разработана теория принятия власти, которая утверждает, что обладающие свободой воли индивиды имеют право решать, следовать ли им приказам менеджмента или нет. Как правило, люди подчиняются приказам тогда, когда это приносит выгоду не только организации, но и им самим. Руководителя наделяют властью люди, которые хотят, чтобы ими управляли. Подлинным держателем власти является не менеджер, обладающий формальными правами, которыми его наделила организация, а сам персонал, так как именно он решает, выполнять или не выполнять распоряжения сверху. Приказ исполнялся, если подчиненный: 1) понимал смысл приказа; 2) чувствовал, что этот приказ не противоречит его личным интересам; 3) чувствовал, что этот приказ отвечает интересам организации; и 4) если сам подчиненный обладал физическими и умственными способностями, достаточными для выполнения приказа. Часто люди выполняют приказы постольку, поскольку они не желают принимать на себя ответственность, связанную с принятием иного решения, предпочитая делегировать эту ответственность начальству. Разумный руководитель не станет отдавать тех приказов, которые могут быть отвергнуты исполнителями. Движущей созидательной силой в каждой организации Ч. Бернард считал лидерство. Лидеры должны обладать высокими нравственными принципами, быть способными объединить волю людей и развить их моральные качества для выполнения задач, которые предусмотрены не их собственными целями, а идеалами и ценностями, отражающими общественные отношения. «Лишь профессиональное, моральное лидерство повысит эффективность организации и увеличит благосостояние народа», – говорил Честер Бернард в своей книге «Функции руководителя» (1938 г.). Иерархическая теория мотивации А. Маслоу «Человек – это животное, постоянно испытывающее те или иные желания». А. Маслоу Отличительные черты теории «человеческих отношений» – соединение формальной и неформальной структур власти, узкая специализация и широкое участие рядовых людей в управлении, внедрение новых форм организации труда, которые повышают мотивацию и удовлетворенность работой, преувеличение роли малой группы и солидарности. Сторонники данного подхода, несмотря на различия между ними, были едины в одном: жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека. Отсюда – поиск новых организационных структур, новых форм труда и новых методов мотивации работника. Наиболее активный поиск повели А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Херцберг, Р. Лайкерт. Иерархическая теория потребностей А. Маслоу открыла новую страницу в изучении мотивации и поведения людей в организации. Абрахам Маслоу (1908-1970 гг.) предполагал, что любой человек ориентирован на удовлетворение определенного рода потребностей, причем мотивация его поведения зависит от того, какого рода потребности в настоящее время важны для человека. Появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Человек, по выражению Маслоу, это животное, постоянно испытывающее те или иные потребности. Он понял, что не сама по себе потребность движет человеком, а степень ее неудовлетворения (т.е. актуальности для индивида) и правильно указал критерий, благодаря которому потребности выстраиваются в иерархию. Это доминирование неудовлетворенных над удовлетворенными потребностями. Порядок потребностей называется иерархическим потому, что они располагаются по восходящей линии от низших (материальных) до высших (духовных): 1. Физиологические, биологические потребности, необходимые для выживания организма, как биосистемы (потребности в воде, пище, жилище, отдыхе, размножении). Их удовлетворения обеспечивают человеку элементарное выживание. Это требует минимального уровня заработной платы и сносных условий труда. 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем (физическая и социальная безопасность, стабильность). Они распадаются на два разряда – физические и экономические. Физическая безопасность – это, например, потребность в сохранении здоровья, в отсутствии насилия над личностью и жизнью человека. Экономические потребности обретаются в сфере труда: гарантия занятости, страхование от несчастных случаев, желание иметь постоянные средства существования (заработок). Они удовлетворяются с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень. Это позволяет приобрести страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд. Кроме того, удовлетворению таких потребностей способствует работа в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии. 3. Социальные потребности (общение, принадлежность к группе, привязанность к кому-либо). Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководства, уважение товарищей. 4. Потребность в уважении и признании (престиж, признание профессиональной компетенции, потребность в оценке другими). Они удовлетворяются путем приобретения знаний, завоевания авторитета, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и т.д. 5. Потребности в самовыражении и саморазвитии (реализации своих потенциальных возможностей). Для их удовлетворения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены. Таким образом, содержательная теория мотивации А. Маслоу включает в себя следующие основные идеи и предпосылки: - люди постоянно ощущают какие-то потребности; - люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы; - группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу; - потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям, удовлетворенные потребности не мотивируют людей; - если одна потребность удовлетворяется, ее место занимает другая; - обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии; - потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения; - потребности более высокого уровня начинают активно воздействовать на человека после того, как, в общем, удовлетворены потребности более низкого уровня; - потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня. Маслоу допускал, что помимо пяти названных основных, могут существовать и эстетические потребности. Кроме того, современные теоретики человеческих отношений – Какабадзе, Людлов и Винникомб - утверждают: «К потребностям, названным Маслоу, следовало бы добавить еще одну. Потребность во власти… может быть удовлетворена только в условиях группы: либо благодаря обретению непосредственной власти над другими членами группы, либо благодаря использованию потенциала группы для осуществления изменений в организации, реализация которых была бы невозможна для самого индивида». (Kakabadse, Ludlow, Vinnicombe, 1988 г., р.161). По мысли Маслоу, каждый менеджер должен стремиться к равновесию между технической и социальной сторонами предприятия, таким образом, чтобы индивиды, сотрудничая друг с другом для достижения общей цели, могли получать удовлетворение. При этом формальная организация подкреплялась неформальными структурами, причем эти структуры признавались необходимым компонентом эффективной деятельности всего предприятия. Неформальные отношения в производстве были признаны за весомую организационную силу, способную либо бойкотировать распоряжения администрации, либо способствовать проведению ее в жизнь. Поэтому неформальные отношения ни в коем случае нельзя пускать на самотек, или следует управлять ими на базе сотрудничества между рабочими и организацией.
Школа поведенческих наук «Средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе». Д. Мак-Грегор Доктрина «человеческих отношений» обосновывает необходимость неформального подхода к исследованию управления организацией, акцентирует внимание на «групповых отношениях», которые являются наиболее важным условием научной организации труда. В продолжение развития положений этой школы возникают другие. Одной из них является школа поведенческих наук. Как и все предыдущие теории управления, поведенческий подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем, настаивая на том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности труда, как отдельного работника, так и всей организации в целом. Исследования этой школы, прежде всего, касались методов налаживания межличностных отношений. Основатели школы, в частности Дуглас Мак-Грегор (1906-1964 гг.) и Фредерик Херцберг, стремились оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей. Главной целью школы поведенческих наук являлось повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов, т.е. для достижения эффективного управления организацией, представляющую собой группу людей, нужно научиться эффективно управлять их поведением. В теории мотивации Херсберга доминировал ярко выраженный гуманизм. «У человека есть два набора потребностей. Его потребность как живого существа – избегать боли, а его потребность как человека – расти психологически» - пишет он в своей книге «Работа и сущность человека». Основные факторы он разделил на гигиенические, выступающие в качестве главных экономических потребностей и мотивационные, удовлетворяющие более глубинные устремления. Хорошая гигиена необходима, но сама по себе недостаточна, чтобы в полной мере стать адекватной мотивацией. Оказалось, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку «люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь». Иначе говоря, если человек решил, что «хорошей жизни» он может достичь, получая 1 тыс. долл. в месяц, то вряд ли он станет трудиться лучше за 1,5 тыс. долл. Деньги и премиальные Херцберг называл «негативными побуждающими стимулами». При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают. Таким образом, наиболее сильным стимулом для рабочего является интерес к тому, что он делает и его вовлеченность в трудовой процесс. Д. Мак-Грегор в книге «Человек на предприятии» разработал две теоретические концепции управления, обозначив их символами Х и Y. Сам автор считает, что эти теории выражают совершенно разные взгляды на природу человека: если теория Х в сущности представляет собой механистическую точку зрения, согласно которой человек предстает как лишенный всякой индивидуальности фактор производства, то теория Y рассматривает человека в органичной взаимосвязи с его внешним окружением, на которое он воздействует и под влиянием которого находится. Предпосылки теории X заключаются в следующем: 1. Средний человек не любит работать и старается избегать работы настолько, насколько это представляется ему возможным. 2. Руководству необходимо применять меры принуждения и контроля, приказы, угрозы наказания для того, чтобы заставить большинство работников выполнять свои обязанности. 3. Рядовой работник, как правило, пассивен и предпочитает, чтобы им управляли; он не склонен идти на риск и принимать ответственность на себя; не амбициозен, и превыше всего он ставит личную безопасность, надежность. Применительно к теории Х Мак-Грегор формулирует следующие принципы: 1. Жесткое и непосредственное управление организацией. 2. Централизация официальных законных полномочий. 3. Минимальное участие работников в процессе принятия решений. Наиболее точно такой подход к управлению характеризует следующее высказывание Генри Форда: «Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять». Таким образом, в основе теории Х лежит идея «кнута и пряника», исходящая из того, что работники по сути своей ленивы, требуют контроля и мотивации и работа для них является неизбежным злом, выполняемым только для того, чтобы получить деньги. В 70-х годах ХХ в. эта теория получила юмористическое толкование в виде теории W (whiplash (англ.) – удар плетью), в которой защищалось активное использование палки. Предпосылки теории Y носят принципиально иной характер: 1. Работа так же естественна для человека, как игра и отдых. 2. Самомотивация (внутренняя мотивация) и соответствующее удовлетворение от работы будут иметь место в тех случаях, когда работник разделяет цели организации и принимает активное участие в их достижении. В этом случае отпадает необходимость рассматривать принуждение как единственную форму воздействия для мотивирования работника. 3. Одним из важнейших факторов мотивации становится участие в общей деятельности, принятие на себя обязательств. 4. При наличии соответствующих условий окружающей среды и выполняемой деятельности человек, как правило, не боится взять ответственность на себя и даже ищет ее. 5. Способности к творчеству и новаторству при решении организационных проблем присущи не узкому кругу людей, а большому числу работников. 6. В условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. С учетом изложенных предпосылок Мак-Грегор трактует принципы теории Y: 1. Свободное и более общее руководство организацией. 2. Децентрализация официальных полномочий. 3. Меньший расчет на принуждение и контроль; больший акцент на индивидуальную активность и самоконтроль. 4. Демократический стиль руководства. 5. Более активное участие рядовых работников в процессе принятия решений. Фактически, Мак-Грегор выявил природу возникновения двух стилей руководства: автократичного и демократичного, которые могут иметь место в структуре управления организации. Автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам. Руководитель-автократ – это человек, борющийся за власть, не способный к передаче части своих полномочий и ответственности подчиненным. Такой стиль может быть полезен при необходимости решительных действий. В противоположность автократу, руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремления исполнителей к самовыражению, высокой цели и другим человеческим качествам. Роль его сводится к осуществлению связей между целями организации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы. Здесь царит атмосфера открытости и доверия, люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редких случаях. Однако этот стиль мало пригоден в тех ситуациях, когда необходимо быстрое принятие решения. Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория X, или как ее называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах перестает срабатывать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Мак-Грегор начал работу над теорией Z, в которой он пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Его незаконченную работу продолжил Уильям Оучи. На основе анализа японского опыта управления он вывел формулу успеха функционирования организации: долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, оценка кадров и их умеренное продвижение, формализация методов контроля, неспециализированная карьера, ротация кадров, пожизненная гарантированность занятости, всесторонняя забота о работниках (забота о качестве жизни). Если Мак-Грегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию Z, возможно, что он пришел бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие. Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям Y и Z, во всяком случае, все японские и передовые компании других стран не только используют рекомендации именно этих теорий, но и активно развивают их.
Теория стилей руководства Р. Лайкерта Последователь доктрины «человеческих отношений», коллега Херцберга и Мак-Грегора, доктор социологии Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства. В начале 60-х годов ХХ века он провел в Мичиганском университете исследования, посвященные отличиям эффективной организации и неэффективной. В своей теории Лайкерт выделил две крайности относительно стилей руководства – руководитель, ориентированный на задачу и руководитель, ориентированный на сотрудников. Он обобщил реальные методы управления и в зависимости от стиля руководства разработал четыре основные системы лидерства. 1) Эксплуататорский авторитаризм, при котором руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве. Менеджеры такой системы исходят из теории Х Д. Мак-Грегора (фактически теория Ф. Тейлора). 2) Великодушная автократия предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной. 3) Консультативная демократия предполагает, что менеджеры советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация идет уже не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх, но решения в основном принимаются наверху. 4) Совместное управление основано на непосредственном участии подчиненных в управлении. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням управления, поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и по горизонтали. Работники участвуют в процессе выдвижения целей, принятия решений, контроля, децентрализации. Система-4 позволяет работникам реализовывать свои способности, так как руководители стараются видеть в своих сотрудниках личность и помогать им справляться с поставленными перед ними задачами. Система основана на доверии руководителей к служащим, так как лидеры убеждены в том, что подчиненные ответственно подходят к достижению целей организации, формулирующихся по принципу соучастия людей. Работники на всех уровнях имеют возможность в принятии решений, что способствует отождествлению их целей с целями группы, что позволяет им достичь самореализации в работе. В организациях Системы-4 люди делятся на группы и отчитываются перед своими руководителями. Некоторые руководители являются одновременно членами двух групп и соединяют, таким образом, свою группу с группой, находящейся над ней, координируя деятельность своей группы с другими. Подчиненные могут свободно обсуждать проблемы, возникающие в ходе работы, с руководителями. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации. Лайкерт назвал систему-1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а систему-4 – ориентированной на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Системы 2 и 3 – промежуточные. Самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать системой-4. Помимо этих четырех систем, Лайкерт предвидел также и пятую, в которой все формально заданные полномочия исчезают.
Принципы работы с людьми Д. Карнеги Известный американский специалист в области человеческих отношений Дейл Карнеги сформулировал шесть правил (принципов) общения, соблюдение которых позволяет людям понравиться окружающим: – искренне интересуйтесь другими людьми; – улыбайтесь; – помните, что имя человека – это самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке; – будьте хорошим слушателем, поощряйте других говорить о самих себе; – говорите о том, что интересует вашего собеседника; – внушайте вашему собеседнику сознание его значительности и делайте это искренне. Он же сформулировал принципы, «соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точке зрения»: 1) Единственный способ одержать верх в споре – это уклониться от него. 2) Проявляйте уважение к мнению вашего собеседника, никогда не говорите человеку, что он не прав. 3) Если вы не правы, признайте это быстро и решительно. 4) С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона. 5) Заставляйте собеседника сразу же ответить вам «да». 6) Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему. 7) Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника. 8) Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других. 9) Взывайте к более благородным мотивам. 10) Драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно. 11) Бросайте вызов, задевайте за живое. Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук оказали огромное влияние на развитие управленческой мысли, акцентируя внимание на важности человеческого фактора в достижении эффективной деятельности организаций, показали, что заработная плата не является для работника единственным стимулом к высокопроизводительному труду.
Контрольные вопросы 1. Перечислите предпосылки создания «теории человеческих отношений». 2. Что и для чего пытались улучшить родоначальники «теории человеческих отношений»? 3. В чем сущность Хоуторнских экспериментов? 4. Какие выводы сделал Э. Мэйо, основываясь на результатах Хоуторнских экспериментов? 5. Решением каких вопросов занималась М.П. Фоллет? 6. Какую концепцию разработал Ч. Бернард? 7. От чего зависит мотивация поведения рабочего по теории А. Маслоу? 8. Перечислите уровни иерархической пирамиды потребностей А. Маслоу. 9. Каково практическое применение для управления персоналом иерархической пирамиды потребностей А. Маслоу? 10. Что называл Херцберг «негативными побуждающими факторами»? 11. Перечислите основные предпосылки теории «Х» Д. Мак-Грегора. 12. Перечислите основные предпосылки теории «Y» Д. Мак-Грегора. 13. В чем сущность теории «Z» Д. Оучи? 14. Какие стили руководства персоналом предложил Д. Мак-Грегор? 15. Какие стили руководства предложил в своей теории лидерства Р. Лайкерт?
Рекомендуемая литература 1. Гвершиани Д.М. Организация и управление. Социологический анализ буржуазных теорий, М, Наука, 1970 – 380 с 2. Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера, С-Пб: Питер, 2001 – 1168 с 3. Кравченко А.И. Социология менеджмента, М, ЮНИТИ, 199 – 366 с 4. Хажинский А. Гуру менеджмента. Дорога к успеху, С-Пб, Питер, 2002 – 480 с 5. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента от тейлоризма до японизации, С-Пб, Питер, 2001 – 352 с
|
|
