3.3  реструктуризация производственной структуры

Реструктуризация производства является одним из самых больных и ответственных вопросов арбитражного управления. Большинство бывших государственных предприятий имеет крайне «громоздкую» производственную структуру. Это объясняется, прежде всего, тем,  что в условиях «плановой», и как следствие «фондово-распределительной» дефицитной экономики, руководство предприятий в целях обеспечения стабильности выполнения плана производства продукции, как основного критерия работы предприятия, как правило, стремилось сосредоточить на предприятии максимальное количество производственных переделов, чтобы обеспечить свою максимально возможную независимость от системы межотраслевых поставок. В условиях перехода к условиям рыночной экономики такая структура производства становится совершенно неконкурентоспособной так как:

предприятия имеют недопустимо длинный производственный, операционный цикл финансовый цикл и как следствие низкую оборачиваемость оборотных средств;

отсутствие гибкости и крайне долгие сроки  модернизации и освоения новой продукции;

большой удельный вес различных непроизводственных административных и общих расходов, связанных с необходимостью организации и координации производства.

Кризисное состояние многих предприятий усугубляется наличием в их структуре различных объектов социальной сферы детских садов, жилых домов, клубов, баз отдыха и т.п., содержание которых требует все больших средств.

Очевидно, что основными направлениями производственной реструктуризации является ликвидация или временная консервация тех  производств по которым собственные затраты или сроки  производства выше предлагаемых рынком.  Для сокращения издержек проводится реструктуризация капитала, в частности, например, создаются дочерние предприятия, куда выводятся непрофильные активы, чтобы они могли бы самостоятельно успешно жить и работать на рынке, оказывать услуги не только для предприятия , но и, находя других заказчиков, другие рынки сбыта своих услуг и продукции

Таким образом,  главной задачей реструктуризации производства является максимально-возможное увеличение объемов производства при одновременном снижении сроков и затрат по выпуску конкурентоспособной продукции.

 Реструктуризация производства неизбежна связана с необходимостью привлечения внешних инвестиций, предоставление которых невозможна без развитой финансово-кредитной системы и государственной поддержки. Поэтому неразвитость фондового рынка и  банковской системы страны крайне усложняют и обедняют возможности антикризисного управления в рамках финансового оздоровления предприятия.

Одной из проблем как правило встающими перед Арбитражными управляющими при разработке планов реструктуризации производства является , как правило, отсутствие на предприятиях –банкротах эффективной системы оперативного управленческого  учета, без которого невозможна успешная политика как в области маркетинга, так и реорганизации производства.           ”.

            Управленческий учет обычно включает в себя как учет затрат всего предприятия, так и учет средств, используемых определенным структурным подразделением предприятия.  Учетная система взаимодействует с двумя группами учетных объектов:

центрами ответственности ;

единицами продукции.

В зависимости от специфики производственной деятельности и других факторов выделяют 4 основные группы центров ответственности:

            - центры затрат - подотчетны только в области затрат;

            - центры выручки - подотчетны только в области выручке;

            - центры прибыли - подотчетны по затратам и выручке;

            - центры инвестиций - подотчетны в затратах, выручке и капиталовложениях.

            Выбор формы центра ответственности не связан с определением степени децентрализации. Обычно в управленческо-учетной структуре центры прибыли (и тем более, инвестиций) представляют как синонимы децентрализации. И может на первый взгляд показаться абсурдным, но центры прибыли возможны и в высокоцентрализованных предприятиях, а при децентрализации можно выделять центры затрат. Например, в предприятии имеются многочисленные подразделения, именуемые “центрами прибыли”, но их менеджеры имеют весьма узкий спектр полномочий, все операции по купле-продаже сырья и материалов они совершают по “совету” функционального руководства. В других предприятиях, имеющих только центры затрат, менеджерам может быть предоставлена свобода выбора поставщиков материалов и услуг.

Единицы продукции (заказы) также рассматриваются как учетные объекты только с точки зрения предприятия в целом.

Определение себестоимости изделий предприятия - одна из основных учетных функций. Успех предприятия зависит от информации о формировании себестоимости продукции по нескольким причинам:

            1) затраты на производство продукции предприятия выступают важнейшим элементом при определении адекватной, как понимается по критериям менеджмента, “справедливой” и конкурентоспособной продажной цены, обеспечивающей безубыточность и платежеспособность;

            2) информация о себестоимости продукции лежит в основе прогнозирования и управления производством и затратами, как предприятия в целом, так и его отдельными структурными подразделениями;

            3) знание о формировании себестоимости продукции предприятия необходимо для определения его инвестиционной политики направленной на повышение рентабельности деятельности предприятия, обеспечения его стратегической конкурентоспособности.

            Системы управленческого учета проектируются в связи с выбранной производственной стратегией и ценовой политикой, показателями стратегического бизнес-плана предприятия.