Глава 13 виртуальный отделКомпания Y работает со сложной продукцией, причем стратегия и тактика сбыта предполагают работу как по схеме В2С (business to customer), т.е. работу с конечным пользователем- организацией, так и В2В (business to business), т.е. взаимодействие с дистрибьюторами и сбытовыми сетями. Кроме того, компания периодически участвует в крупных тендерных проектах, что является наиболее сложным видом продаж, так как для их осуществления необходимо четко структурировать процесс, уметь хорошо прогнозировать и учитывать многоуровневую структуру принятия решений. Продукция компании очень сложная, для работы с ней необходимо пройти специальное обучение; бизнес во многом зависит, с одной стороны, от построения долгосрочных позитивных отношений с клиентами, а с другой — от грамотных стратегии и тактики, требующих от сотрудника определенной креативности, инновационности и аналитических способностей. Оргструктура компании продуктовая, т.е. в рамках одного коммерческого отдела сотрудники продвигают несколько продуктов одной группы. Отдел X, с которым мы с вами познакомимся и будем работать дальше, — один из коммерческих отделов, занимается общей для сотрудников продуктовой группой, В последние два года бизнес очень сильно вырос} в связи с чем 2S4 Мотивация на 100\% на работу было принято несколько новых сотрудников. Тенденция роста сохраняется и по сей день. Компания тяготеет к корпоративной культуре командного типа, или к групповому управлению, однако временами могут появляться тенденции как к организационному управлению, так и к управлению в стиле «загородный клуб», В первую очередь в ней ценятся лидерские качества, здоровая амбициозность икоопе- ративность, т.е. готовность помочь коллегам как из собственного отдела, так и из других подразделений, стремление к развитию, профессиональному и карьерному росту. Основным критерием оценки сотрудника является результат, процессам уделяется значительно меньше внимания. Система мотивации как материальная, так и нематериальная. Система материальной мотивации дает сотрудникам возможность при хороших результатах зарабатывать очень высокие бонусы, которые иногда значительно превышают размер оклада. В нематериальной мотивации основным стимулом является реальная возможность профессионального и карьерного роста, а также положительная в целом атмосфера в коллективе, различные корпоративные мероприятия. Нам с вами предстоит поближе познакомиться с каждым из сотрудников отдела X, а также принять ряд управленческих решений и предпринять определенные действия в отношении большинства из них. Станислав Александров, 32 года. В компании работает четыре года, в последнее время ею результаты существенно улучшились (впрочем, они всегда были неплохими). Явно претендует на рост, считая, что на занимаемой позиция уже исчерпал все возможности развития. Обладает явными лидерскими задатками, однако для него характерен достаточно жесткий стиль аргументации. Не теряется в сложных ситуациях. Основным условием успеха считает твердое отстаивание собственной позиции и настойчивость. Именно этим объясняет свои успехи в работе с клиентами. Имеет одни из самых высоких показателей по продажам в компании, считает эффективной систему, при которой бонусы могут достигать значительных размеров, отражая реальный вклад того или иного сотрудника. В отделе может оказывать влияние на других сотрудников, хотя это влияние не всегда позитивно. Работе в компанию предшествовала успешная и быстрая Глава В, Виртуальный отдел карьера в менее крупной организации. Имеет опыт руководящей работы. Пользуется уважением среди сотрудников, многие из которых считают, что ему уже пора выходить на новый, более высокий карьерный уровень. Некоторые коллеги предпочитают осторожно вести себя с этим человеком в сложных ситуациях. Карта мотиваторов: карьерный рост, уровень дохода, признание. Мария Петрова, 31 год. В компании работает примерно год, до этого долго работала в организации аналогичного профиля. Стремится к прогнозируемым результатам, охотно берется и за новые проекты, обладает высоким уровнем креативности. Неконфликтна, часто берет ответственность на себя, однако нередко излишне эмоционально реагирует на сложные ситуации. В коллективе ее успехи вызвали достаточно неоднозначную реакцию, т.к. в нем много уже давно работающих сотрудников. В команде имеет склонность к роли генератора идей, часто высказывает действительно новые идеи, однако порой ее аргументация скорее эмоциональна, нежели логична. Встречая скептическое отношение коллег к предлагаемым идеям, может сильно расстроиться и долго переживать. Стремится к обучению, повышению профессионального уровня. Большинство сотрудников считают ее новатором и интересным человеком, однако некоторые относятся к ней, как к выскочке. Карта мотиваторов: профессиональный рост, новизна, взаимоотношения, вознаграждение. Николай Сидоров, 38 лет. В компании работает шесть лет. Имеет хорошо налаженные отношения с клиентами. Результативность несколько снизилась, но и сейчас находится на вполне достойном уровне. Предпочитает «бизнес отношений^, отлично знает продукцию, но не всегда заинтересован в новых методах ее продвижения. С точки зрения отношений в отделе, скорее «одиночка». Отличается довольно высокой степенью консерватизма, нередко скептически воспринимает новые идеи, однако предпочитает избегать открытой критики или протеста. Некоторое время назад при обсуждении с руководителем перспектив развития и роста заявил, что отдает предпочтение спокойной работе, старается двигаться по уже известной, накатанной т Мотиваций на 100\% дорожке. При этом добавил, что предпочитает высокие бонусы, которые получает сейчас, некоторой потере в деньгах при карьерном продвижении, пусть и с возможным последующим ростом. Репутация в компании неоднозначная, отношения с коллегами неплохие, одыако некоторые скептически относятся к его конформизму и консерватизму. Карта мотиваторов: доход, хорошие отношения, стабильность. Наталья Кузнецова, 30 лет. Б компании работает четыре года. Показала отличные результаты в тендерном бизнесе, хороший организатор, всегда точно соблюдает сроки и условия договоренностей. Умеренно высокий уровень амбициозности, но стиль общения скорее мягкий, часто не настаивает на своем даже тогда, когда это стоило бы сделать. Очень высокая степень обучаемости. С готовностью берется за решение новых задач, может работать автономно. В команде очень часто берет на себя роль как генератора идей, так и администратора. Настроена на помощь коллегам» оказала реальную помощь многим новичкам. Отличается системным мышлением, сочетает креативность и хорошие административные навыки. Имеет хорошую репутацию в компании. Карта мотиваторов: профессиональный рост, 'результат, хорошие отношения, доход. Борис Васин, 36 лет. В компании работает год. Очень легко вошел в коллектив, быстро адаптировался к новому бизнесу. Имеет отличные отношения с клиентами, лоялен к руководству, в коллективе предпочитает выслушивать мнения других, а не высказывать свое. Имеет значительный опыт и в продажах, и в маркетинге. На мозговых штурмах иногда выдает интересные идеи, однако, если не получает одобрения сразу, легко от них отказывается. С трудом воспринимает критику. С большим энтузиазмом участвует в торговых конкурсах, очень ценит награды. Испытывает определенные психологические трудности при работе в нестабильной и трудно прогнозируемой ситуации, в этом случае нуждается в серьезной поддержке руководства. Репутация в компании в целом неплохая, считается приятным человеком, не занимающим крайних позиций. Глава 13 Внртуапьный отгдел Карта мотиваторов: стабильность, хорошие отношения в коллективе, доход, похвала. Ирина Андреева, 28 лет, В компании работает год. Отличается очень высокой степенью ответственности, при решении сложных задач всегда старается добиться максимального результата. Ориентирована на обучение, обучается быстро и легко. Предпочитает выслушать более опытных людей, часто обращается за советом. Любит быть на виду, чувствительна к похвале. Справедливую критику воспринимает позитивно, стремится сразу же улучшить показатели. Неконфликтна, хорошо выстраивает отношения с людьми. Ориентирована на сложные задачи, перфекционизм, в команде тяготеет к роли лидера. Иногда проявляет нетерпение и пытается сразу добиться невозможного. В компании пользуется репутацией перспективного сотрудника, а также человека, у которого можно почерпнуть интересные идеи и при этом получить их рациональное обоснование. Карта мотиваторов: профессиональный и карьерный рост, вознаграждение, признание, результат. Сюжет В отделе X был очень хороший руководитель, Анна Константиновна, с которой мы познакомим вас чуть позже Но вот она получает предложение о переходе на более высокую и интересную для нее позицию внутри компании. В связи с тем, что в компании принята концепция внутреннего карьерного роста, вам необходимо решить, кому из сотрудников отдела предложить повышение. Анна Константиновна, идущая на повышение, работает в компании более 5 лет, начинала на рядовой позиции, стала лучшим по результатам сотрудником, в результате чего три года назад была назначена руководителем. Отдаст предпочтение демократическому стилю управления, ориентирована на результат и максимальные достижения. Считалась подлинно харизматическим лидером, умела урегулировать проблемы и разногласия, хорошо мотивировала людей и эффективно использовала их индивидуальные особенности. При ней отдел X стал быстро развиваться. 258 Мотивация из 100\% 12 яДМа Перечислите сложности, которые может вызвать уход руководителя отдела, вне зависимости от качества замены. Г~3? Предложите оптимальные варианты продвижения одного из сотрудников отдела на место Анны Константиновны. 15 I Подумайте, какие возможности и угрозы для отдела в целом и его сотрудников несет в себе выбранный вами вариант замены. Подготовьте дополнительную диагностическую беседу с вашим кандидатом, чтобы понять, насколько верны ваши предположения о его потенциале руководителя. 15 авшаавЕ ~ Определите тактику внедрения изменений. Каким образом вы будете предлагать новую должность выбранному вами сотруднику? Какие задачи вы поставите перед этим человеком, исходя из возможностей и угроз, связанных с его назначением? | 5 ейШИДМЕ. 1 Спрогнозируйте положительные и отрицательные реакции со стороны каждого из сотрудников, которые может вызвать новое назначение. Какие действия можно предпринять, чтобы ослабить отрицательные тенденции и усилить положительные? I <аиим« Исходя из анализа предыдущего задания, решите, в какой последовательности вы будете информировать сотрудников отдела X о новом назначении. Будете ли вы оповещать об этом всех сотрудников одновременно или поговорите с каждым из них в отдельности? [ j В отделе появилась новая вакансия —место того человека, которому вырешили предложить должность руководителя отдела. Составьте профиль личностных характеристик и моделей поведения (включая профессиональные навыки и умения) таким образом, чтобы человек оптимально вписался в команду и соответствовал новым задачам и личности руководителя Глава 1J Виртуальный отдел 259 Г® зИЗШВП Какие мероприятия, направленные на командообразование и/или изменение моделей поведения отдельных сотрудников, вы можете. предложить? Каких результатов вы хотели бы достичь с помощью этих мероприятий? ГФ »М1и;кн51 ~1 Какие таны развития вы можете предложить для Йсех сотрудников отдела? 5 •ТД|ТДЯЯ;’ТГ 1 Ваша задача — подготовить преемника нового руководителя отдела, с тем чтобы 8 будущем, при перемещении, продвижении или уходе руководителя не возникло проблем. Кого вы видите ё этом качестве? Определите профиль развития. Как вы планируете готовить этого человека? | £ ДМШАД 1 Представьте себе, что вы решили искать кандидата на должность руководителя вне компании. Создайте оптимальный профиль кандидата, постарайтесь максимально грамотно спланировать внедрение нового руководителя в коллектив. Как действовать дальше? Последовательно выполните все задания, имея в виду, что принятое управленческое решение об- ратной силы не имеет. Даже если на каком-то этапе вы пришли к выводу о том, что найденный вами выход далеко не лучший, развивайте ситуацию до победного конца. Таким образом вы сможете пройти через цепочку управленческих решений в ситуации, максимально приближенной к реальной жизни и предполагающей существование замкнутого круга людей, обладающих вполне определенными заданными характеристиками, которые нельзя быстро изменить; отсутствие возможности дать «обратный ход»; наличие определенной групповой динамики. В каждом разделе этой книги вы уже встречались с нашим Виртуальным отделом, поэтому можете воспользоваться уже наработанными ранее приемами и решениями в отношении тех или иных сотрудников. После того как вы сделаете все свои «ходы», вы сможете ознакомиться с несколькими вариантами развития событий в Мотивация на 100\% том виде, в киком я их вижу, а также теоретическими обоснова ниями и комментариями, В ходе интерактивных тренингов мы проиграем различные сценарии развития событий в диалогах и ролевых играх, найдем не только принципиальный подход к решениям, но и конкретные формулировки, которые помогут найти оптимальный выход из сложной ситуации. Варианты развития событий етянивВЯГ Перечислите сложности, которые может вызвать уход руководителя отдела вне зависимости от качества замены? Анна, руководитель отдела, исходя из данного описания — харизматический лидер, человек, на которого ориентированы многие. От следующего руководителя будут ожидать такого же или даже более высокого уровня, т.е. преемнику Анны будет очень сложно удержать планку. Ему следует тщательно продумать действия, которые он предпримет сразу же после назначения. Кроме того, Анна с явным успехом использовала экспертное влияние: она самый опытный сотрудник, была лучшей по результатам па рядовой позиции, знает бизнес изнутри. Новому руководителю будет очень важно подтвердить свою экспертную позицию, причем это особенно важно с учетом того, что бизнес, как мы знаем, очень сложный и требует высокого профессионализма, а профессиональный рост является значимым мотиватором для нескольких сотрудников. Мы анаем, что в отделе есть несколько опытных и талантливых людей, которые привыкли к демократическому стилю управления. Изменение его на более жесткий может вызвать неудовольствие, привести к открытым конфликтам или даже к уходу сотрудников, что может негативно сказаться на бизнесе, учитывая его специфику (сложная продукция, установка на долгосрочные взаимоотношения с клиентами и т.д.). Кроме того, мы видим, что в отделе есть несколько людей, претендующих на рост и развитие, так что уход руководителя и назначение на его место одного из сотрудников может вызвать негативную реакцию остальных. В любом случае, при назначении нового руководителя необходимо будет разработать четкую тактику внедрения измене Глава 13 Виртуальный отдел 261 ний, а также попытаться спрогнозировать возможные сопротивления со стороны отдельных сотрудников. Наиболее вероятные сопротивления: / Александров: «Почему не я?» Нужно четко понимать, что Станислав ориентирован на карьерный рост, он считает (кстати, как и некоторые другие), что «перерос» свою позицию. Кроме того, в его карте мотиваторов мы видим признание, поэтому продвижение кого-то другого может быть воспринято им как отсутствие признания и вызвать демотивацию. Кроме того, мы знаем, что Станислав может оказывать сильное влияние на других людей, которое не всегда идет на пользу компании. Иными словами, с его стороны можно ожидать открытого сопротивления, в которое, к тому же, будут вовлечены другие люди. / Петрова: сопротивления как таковые не представляются вероятными. Возможно излишне эмоциональное восприятие ситуации просто в силу особенностей характера. / Сидоров: для него характерно скептическое восприятие всего нового, поэтому нужно обратить особое внимание на то, чтобы он воспринял ситуацию как достаточно стабильную. / Кузнецова: сопротивления не очень вероятны, однако стоит уделять больше внимания профессиональному росту и атмосфере в коллективе в целом, так как для нее эю важно. При ухудшении микроклимата в коллективе Кузнецова может быть демотивирована, а поскольку она пользуется определенным влиянием, ее неудовлетворенность может отразиться и на восприятии ситуации другими людьми в отделе. / Васин: проблема может возникнуть в связи с тем, что он плохо переносит сложные ситуации, а ситуация смены руководителя всегда достаточно сложная и нестабильная. Основное внимание стоит уделить именно тому, чтобы убедить сотрудников в стабильности и прогнозируемое™ ситуации, поэтому новому руководителю стоит проявить некоторую мягкость по отношению к Васину (тяжело воспринимающе ж Мотивация на1Щ му критику). Из-за явного тяготения к внешней референции важно, какая атмосфера будет в коллективе в целом. / Андреева: с ее стороны йозможш обида, т. к. Ирина — человек амбициозный, ориентированный на карьеру. Новому руководителю стоит активнее использовать экспертное влияние. Предложите оптимальные варианты продвижения одного из сотрудников отдела на место Анны Константиновны, Данное задание предполагает, что мы не обсуждаем целесообразность продвижения на должность руководителя кого-то на действующих сотрудников, а просто воспринимаем это как факт. Среди сотрудников отдела X нет ни одного идеального кандидата на должность руководителя отдела, но есть несколько приемлемых, у каждого из которых есть сгвои плюсы и минусы. Проведем последовательный SWOT-анализ каждого сотрудника, а затем составим краткий план действий для каждого кандидата, что позволит нам спланировать дальнейшие действия. Мы можем сразу же отвергнуть некоторые кандидатуры: / Сидоров: не имеет мотиваторов, связанных с ростом и развитием, консервативен, любит, чтобы все шло по известной схеме. Более того, он прямо заявил, что не хотел бы стать руководителем. / Васин: у него также нет соответствующих мотиваторов, он не способен быть эффективным в сложных ситуациях, легко поддается влиянию. / Петрова: это пограничный вариант. С одной стороны, она излишне эмоциональна, легко переходит из одного состояния в другое, поэтому ее роль как руководителя может быть несколько дестабилизирующей. С другой стороны, имеет ряд бесспорно положительных качеств: инновационность, высокую степень ответственности, стремление к прогнозируемым результатам. Надо понять, является ли ее мотиватор — профессиональный рост — синонимом карьерного роста. Если нет, то не стоит даже думать о ее продвижении на руководящую Глава 13. Виртуальный отдел 263 позицию s данное время. Если же да, то и тогда лучше говорить скорее о ее работе в качестве руководителя отдельных проектов в рамках матрицы и о развитии на перспективу. Реальные кандидатуры, заслуживающие рассмотрения (приведены в порядке не приоритетности, а представления их в данной книге): / Александров; / Кузнецова; / Андреева. ш. яьшшь i Александров
264 Мотивация на 100\% Окончание таблицы Возможный план действий в случае назначения: / Открытый разговор со Станиславам, обсуждение ожиданий компании и тога, чш он дочжен изменить в себе / Автонпмизация мотива успешный карьерный рост возможен только тогда, мвд руководитель ориентирован на команду, дпя него важен не только собственный успех и результаты, ю и /спех команды в целом / Тренинг по менеджменту, который позволит ему научиться управлять людьми / Обоснование для сотрудников успешность и опыт Александрова, неизменность основы корпоративной культуры и пиля менеджмента, подтверждение значимости каждого сотрудника / Шмощь Александрову в формировании позитивного настроя в отделе Кузнецова
Глава 13 Виртуальный отдел 265 Окончание таблицы / ее личностные качества будут способствовать созданию четко структурированной системы руководства и аналитческого системного подхода, У ее назначение может бы ть позити в н о воспринято новыми сотрудниками, которые и так относятся к ней как к наставнику, / предпочитаемые ею роли в команде близки к роли руководителя продаж может означать, что руководящая должность окажется для нее менее интересной, чем текущая позиция Возможный план действий в случае назначения: / Основная проблема — сопротивление или даже уход Александрова, что можно предотвратить, наделив его какой то особой, дополнительной ролью или сообщив ему дополнительную, не использованную ранее мотивацию / Прпеедрние с Кузнецовой беседы о необходимости занятъ более четкую собственную позиции, возможно, организация специального гренимга / В дальнейшем — контроль ее действий с точки зрения принятия и внедрения непопулярных решений (если это потребуется), оказание ей помощи в отпаиваний своих позиций / Обоснование ее назначения для коллектива (опыт, хорошие результаты, томандностъ, сходство по стилю управления с предыдущим руководителем, опыт успешного ведения сложных проектов а натвнической работы] Андреева (наибольшее количество вопросов при назначении)
Мотивация на 100\% Окончание таблицы
Конечно, ни одна из трех кандидатур не является идеальной, поэтому, прежде чем принять окончательное решение, стоит провести дополнительную оценку каждого из трех претендентов. Станислав Александров Необходимо выяснить: / тип референции, а также референтные факторы; / уровень обучаемости и стремления к дальнейшему профессиональному росту в случае, если он станет руководителем; / с чем связана его уверенность б том, что он исчерпал все возможности роста на занимаемой им позиция. Если она связана с тем, что он объективно ее «перерос», то новое назначение может привести к новому подъему и дополнительной мотивации, если же это его жизненная позиция, вызванная завышенной самооценкой, то его назначение на более высокую позицию может окончиться неудачей; Глава 13 Виртуальный отдел 267 / предпочитаемый стиль менеджмента; / отношение к наставничеству: позитивное, негативное, нейтральное; / причины желания сделать карьеру: только для удовлетворения амбиций или для решения задач более высокого уровня; / склонен ли он будет самоутверждаться за счет других, степень его конфликтности и зоны конфликтности при общении по вертикали. Возможные вопросы
т Мотидада на 100\% Окончание таблицы
Наталья Кузнецова Необходимо выяснить: / совпадают ли в ее понимании профессиональный и карьерный рост; Глава 13 Виртуальный отдел / по каким причинам Наталья не склонна отстаивать свою точку зрения: не умеет (что сомнительно, учитывая ее успешный опыт ведения сложных тендерных проектов, где необходимы навыки переговоров на очень высоком уровне) или не считает нужным, так как для этого есть руководитель (возможны и какие-то другие причины); / станет ли карьерный рост для Натальи мотивацией или демотивацией; / готова ли она к роли лидера/руководителя, является ли эта позиция для нее органичной. Возможные вопрош
J70 Мотивация на 100\% Ирина Андреева Необходимо выяснить: ■S тип референции; •/ способность самостоятельно принимать сложные решения; </ потребность в совете; / способность принимать непопулярные решения; / склонность к «конкурированию» с подчиненными в профессионализме (смотри раздел «Делегирование и мотивация», препятствия к делегированию со стороны руководителя); / потребность в похвале, а также не будет ли она мешать руководству людьми (погоня за дешевой популярностью, популистские решения); / как будет завоевываться авторитет среди сотрудников (это важно, поскольку Ирина самая младшая по возрасту в отделе и работает здесь относительно недавно); / насколько она готова к роли менеджера; 1/ сможет ли ставить реальные цели, не будет ли допускать постоянных ошибок в планировании; / сможет ли учитывать особенности других сотрудников, устанавливая планку целей (поскольку явно склонна за- вышать собственные возможности, не будет ли делать то же самое в отношении остальных?); У сможет ли относиться с пониманием к менее амбициозным и более стабильным «середнякам». Возможные вопросы
Глава 13 Виртуальный отдел 271 Продолжение таблицы
272 Мотивация на 100\% Окончание таблицы
Внимание! В ходе тренинга мы отрабатываем то, как именно будут реализовываться все перечисленные планы, в реальных диалогах. Г 2 ДМИВД! Определите тактику внедрения изменений. Каким образом вы будете предлагать но&ую должность выбранному вами сотруднику? Какие задачи вы поставите перед этим человеком, исходя из возможностей и угроз, связанных с его назначением? При условии, что на предыдущем этапе мы сделали правильный выбор в отношении одного из трех кандидатов на продвижение, перед нами стоит важная задача — побеседовать с сотрудником, сообщить ему о продвижении таким образом, чтобы усилить его мотивацию, а также поставить перед ним за Глава 13 Виртуальный отдел 273 дачи, связанные с выбором им оптимальной линии поведения, развитием, а также тактикой дальнейших действий. Управленческое общение можно начать с некоторой интриги, спросив у сотрудника, кого он видит кандидатом на роль нового руководителя отдела вместо Анны. Здесь важно постараться понять, насколько он рассчитывал на свое назначение, после чего мотивировать его на продвижение (в этот момент нам необходимо максимально использовать его карту мотива- торов). На данном этапе его должна отличать высокая мотивированность на достижения на новой позиции и, в том числе, на повышение собственного профессионального уровня и по- эитивные изменения. Затем следует спросить, что ему, по его собственному мнению, необходимо сделать, чтобы повысить свой профессиональный уровень, а также попросить его перечислить как те качества и модели поведения, которые помогут ему стать хорошим руководителем, так и те, которые необходимо изменить. Такая постановка вопроса позволит нам добиться более высокого уровня мотивации, а также ответственности за изменения, которую человек сразу же возьмет на себя. В случае если его ответ на открытый вопрос не вполне нас устроит, следует выстроить цепочку наводящих вопросов. Результатом этой части беседы должен стать план конкретных действий по повышению квалификации (тренингн и т.п.), а также перечень моделей поведения и качеств, которые необходимо постепенно в себе изменить Следующую часть беседы желательно посвятить обсуждению плана внедрения изменений, т. е. спрогнозировать сопро- тивления со стороны других сотрудников, риски, которые могут возникнуть в связи с назначением нового руководителя, а также составить перечень конкретных действий. Итогом этой части разговора должен стать план мероприятий по оповещению людей и усилению их мотивации, включающий меры по преодолению сопротивлений и график индивидуальных собеседований с новым руководителем. В конце управленческой беседы стоит задать вопрос о том, что еще мы не обсудили, уверен ли вновь назначенный руководитель в том, что план действий понятен и эффективен, а перечисленные в нем меры целесообразны (см. инструкцию по 274 Мотивация на 100\% делегированию в главе «Делегирование и мотивация»). После этого мы должны договориться о конкретных шагах и сроках, а также о контрольных точках и необходимом коучинге. Такая методика работы актуальна для всех сотрудников в случае их продвижения. Далее мы рассмотрим специфику приложения данной технологии применительно к каждому конкретному сотруднику. / Станислав Александров В случае со Станиславом следует уделить максимальное внимание его мотивации на позитивные изменения модели поведения и стиля общения. Имеет смысл проявить максимальную открытость, четко обозначить зоны совершенствования, а также перспективы его дальнейшего роста. Именно таким образом можно мотивировать его на позитивные изменения. Очень важно, чтобы его потребность в признании была максимально удовлетворена: тем самым мы значительно снизим риск того, что он будет самоутверждаться за счет своих подчиненных. Не менее важно и то, что отныне Станислав несет ответственность за других людей и их результаты, а добиться от людей высокого уровня результативности можно, в первую очередь правильно их мотивируя. / Наталья Кузнецова В данной ситуации главный упор желательно сделать на твердость ее позиций, быстрое подтверждение авторитета у сотрудников уже в новом качестве — в качестве руководителя. Второй важный аспект — решение проблемы, связанной с вероятной демотивацией Александрова, / Ирина Андреева Данная ситуация требует наибольшей проработки и подготовки. Помимо создания настроя у самой Ирины, следует максимально четко отработать все шаги по внедрению изменений и ее первоочередные действия как руководителя, поскольку мы оценили ситуацию с назначением Ирины как максимально рискованную с точки зрения восприятия другими сотрудниками. Внимание! В ходе тренинга мы отрабатываем то, как именно будут реализовываться все перечисленные планы, в реальных диалогах. Глава 13 Виртуальный отдел 275 i a sMiMiiBiaE ! Спрогнозируйте положительные и отрицательные реакции со стороны каждого из сотрудников, которые может вызвать новое назначение. Какие действия можно предпринять, чтобы ослабить отрицательные тенденции и усилить положительные? Станислав Александров Безусловно положительным моментом в назначении Александрова можно считать предсказуемость этого продвижения для большинства людей. Он, без сомнения, пользуется авторитетом у сотрудников, его результаты говорят сами за себя. Он пользуется влиянием, хотя оно и не всегда оказывается на пользу компании. Б качестве отрицательных моментов стоит отметить, что некоторые сотрудники могут испытывать некоторый страх перед Станиславом, а потому, возможно, будут избегать обсуждения с ним своих ошибок и проблем. В случае его назначения у многих может возникнуть опасение, что стиль менеджмента в отделе достаточно резко изменится я станет значительно более жестким и авторитарным. Поэтому в данной ситуации особую важность приобретут первые предпринятые им шаги и полученные от него сообщения. А как отнесутся к назначению Александрова на освободившуюся должность руководителя отдела другие сотрудники? / Петрова: опасение подавления инициативы, жесткость Станислава в общении могут вызвать сильную негативную эмоциональную реакцию со стороны Марии, В итоге может сложиться ситуация, в которой самооценка Марии значительно снизится, ее сильные стороны уже не будут проявляться, а излишняя эмоциональность приведет к снижению качества работы. Все это стоит учесть Станиславу, если он станет руководителем отдела, и проявлять внимательность и осторожность в выстраивании отношений с Марией, / Сидоров; основные риски связаны с его ярко выраженной тягой к стабильности. Приход нового, чрезвычайно амбициозного и ориентированного на результат руководителя может привести к конфликту интересов. Сидоров может вызывать у Станислава заметные негативные реакции, поэтому стоит заранее определиться, как строить 176 Мотиваций на 100\% взаимоотношения с Сидоровым, устраивает ли позиция Николая компанию, или ему нужно в ней что-то менять. Реакция Сидорова вряд ли будет однозначно негативной: на карьерный рост он не претендует, просто с трудом воспринимает любые перемены. / Кузнецова: с ее стороны никаких проблем возникнуть не должно. В случае назначения Александрова Наталью следует либо оставить на существующей позиции (поскольку данное продвижение полностью соответствует ожиданиям компании, при этом сама Наталья мотивирована и лояльна), либо поручить ей новую роль, возможно, сделать ее замом или коучем (ей подойдет и любая другая роль, связанная с наставничеством). Это позволит сбалансировать их личностные особенности (он слишком жесткий, она слишком мягкая), а также даст возможность подготовить преемника Александрова в лице Кузнецовой (что, по большому счету, следовало сделать Анне, бывшему руководителю отдела, но тогда наша задачка решалась бы слишком просто). Кроме того, у Кузнецовой однозначно положительная репутация, а Александрова на данный момент некоторые побаиваются, поэтому назначение Натальи его замом несколько успокоит людей и сделает переход от прежнего руководства к новому более плавным. Для Станислава такой вариант также несет в себе явные плюсы: он сможет больше концентрироваться на результате и содержательной части работы, нежели на наставничестве, что ему явно менее интересно. / Васин: некоторый риск связан с его чрезмерной эмоциональностью, а также с тем, что Васин очень чувствителен к чужому мнению (он явно тяготеет к внешней референции), а стиль общения Александрова достаточно жесток. Поэтому основные зоны внимания должны быть теми же, что и в отношении Петровой, Следует как можно более мягко построить отношения с Васиным и лишь потом перейти к коррекции его модели поведения, / Андреева; несмотря на то что Ирина амбициозна, небо ль- шой срок ее работы в компании позволяет предположить, Глава 13 Виртуальный отдел 277 что у нее не возникнет негативных эмоций из-за того, что ее обошли (главное, чтобы такие ожидания не сформировались у нее на этапе выбора и утверждения руководителя). Александрову стоит подумать о развитии Ирины и ее подготовке в качестве будущего руководителя этого или какого-либо другого отдела компании. Наталья Кузнецова Данное назначение у большинства сотрудников вызовет только положительные эмоции, так как они воспримут его как ее естественный переход из роли неформального наставника в роль официального руководителя. Наталья пользуется однозначно положительной репутацией, выбранный ею стиль общения также вполне приемлем для компании, так что есть все основания ожидать позитивной реакции других сотрудников. Главная задача Натальи на ближайшее буду- щее — держать ситуацию под контролем, чтобы «не распустить» подчиненных. Однако нельзя забывать и о «подводным камне» — позиции Станислава Александрова, который сам претендовал на руководящую роль и, несомненно, будет чувствовать себя несправедливо обойденным. Возможно несколько вариантов развития событий: / Станислав получает какую-то новую роль вне отдела, что позволяет сохранить его для компании (он успешный и сильный сотрудник), а сам он при этом не испытывает разочарования. / Станислав получает проект внутри отдела, он будет подчиняться Наталье, но его статус будет выше, чем статус рядового сотрудника (например, он может стать менеджером проекта вывода новых продуктов, если подобные планы существуют в компании). Причем мотивировать это можно будет тем, что у Станислава замечательные результаты продаж и для прорыва он подходит больше, чем кто-либо другой, что в такой ситуации у него есть возможность максимально проявить себя (здесь мы используем его мотиватор — признание), а также прекрасный шанс заработать (мотиватор — уровень дохода), в то время как в качестве руководителя таких возможное- 278 Мотивация на 100\% тей индивидуально проявить себя и претендовать на значительный рост дохода у него не будет. / Станислав остается на рядовой позиции. В дальнейшем ситуация может развиваться по нескольким сценариям: в открытой беседе ему называются причины, по которым он не стал руководителем, и предлагается так же открыто рассказать о его дальнейших намерениях. В случае если Станислав решит искать другую работу, следует оговорить взаимоприемлемый срок, за который можно будет найти ему замену. Если же он скажет, что его все устраивает, нужно иметь в виду, что за этим может скрываться как позитивная позиция («Я все понял, сделаю соответствующие выводы и буду ждать нового шанса»), так и негативная («Я покажу вам, кто здесь настоящий лидер»). Наталья в этом случае должна быть готова к тому, что ей придется иметь дело с неформальным лидером, и всеми силами отстаивать свои позиции. Дальнейшее развитие ситуации необходимо держать под постоянным наблюдением. Если поведение Александрова станет неприемлемым с точки зрения корпоративной культуры компании» с ним придется расстаться, несмотря на его высокие результаты. Ирина Андреева Наиболее болезненный, с точки зрения восприятия другими сотрудниками, вариант. Однозначно негативная реакция Александрова, гораздо более сильная, чем в случае назначения Кузнецовой, т.к. речь все же идет не о новичке. (Рекомендуемые действия те же, что и в случае назначения Кузнецовой, с учетом того, что негативный сценарий более вероятен.) Кузнецова и Сидоров, при том что у них нет ярко выраженных притязаний на карьерный рост, могут быть несколько задеты тем, что назначение получил новичок, в то время как высокие результаты демонстрирует большинство сотрудников. Петрова и Васин, скорее всего, отнесутся к назначению нейтрально, однако и здесь может возникнуть некоторый элемент конкурентности. Основная проблема в будущем — состыковка их (т.е. Петровой и Васина) излишней эмоциональности с завышенной планкой целей Андреевой. fjBsali виртуальный отдел Основной задачей в случае назначения Андреевой будет правильное обоснование такого назначения для всех сотрудников и максимальное использование Ириной экспертного влияния, умения принимать решения самостоятельно, а также поддержание ею того стиля управления, который уже сложился в отделе. , Исходя из анализа предыдущего задания, решите, $ какой последовательности вы будете информировать сотрудников отдела X о новом назначении. Будете ли вы оповещать об этом всех сотрудников одновременно или поговорите с каждым из них в отдельности? Станислав Александров В данной ситуации лучше предварительно поговорить с Кузнецовой, особенно если мы хотим предложить ей позицию зама или коуча. Далее следует собрать всех сотрудников отдела, объяснить им, почему выбор пал именно на Александрова, рассказать, как будет строиться дальнейшая работа, нейтрализовать страхи негативных изменений, о которых мы говорили выше. Затем Александрову вместе с его непосредственным руководителем нужно провести индивидуальные беседы со всеми сотрудниками отдела, чтобы наметить план действий каждого из них, а также соотнести их ожидания. Наталья Кузнецова В случае назначения Натальи наибольшие проблемы могут возникнуть с Александровым, поэтому необходимо поговорить вначале с ним, чтобы достичь договоренности в соответствии с избранной нами линией поведения, и только после этого проводить общее собрание. Ирина Андреева В данной ситуации нам следует вначале побеседовать с Александровым, а также с Кузнецовой и Сидоровым, чтобы подчеркнуть, что мы видим их перспективность и ценим их преданность компании. В этой ситуации будет полезно заручиться их поддержкой и использовать позитивное влияние, которое они смогут оказывать на других сотрудников в период изменений. Мотивация на 100\% Внимание! Ситуацию с назначением на руководящую должность человека, относительно недавно пришедшего в компанию, более опытные сотрудники часто воспринимают как доказательство отсутствия перспектив собственного роста. Общее правило: если чье-то назначение может разрушить ожидания других людей или же вызвать у них какие-то страхи или напряжение, то перед тем как анонсировать изменения публично, необходимо провести встречи с этими людьми, чтобы в ходе обсуждения постараться развеять их страхи и сохранить мотивацию. При внедрении любых изменений следует заранее определить потенциальные источники сопротивления и до того, как созвать общее собрание и сообщить о предстоящих инновациях, провести работу с этими людьми, чтобы или изменить их позицию, или, по крайней мере, получить четкое представление о том, как они себя поведут и какую позицию займут. Это позволит нам избежать непредсказуемости и незапланированного негативного развития ситуации в дальнейшем. Внимание! В ходе тренинга мы отрабатываем то, как именно будут реализовываться все перечисленные планы, в реальных диалогах. ВЯиДЫИИИМ В отделе появилась новая вакансия — место того человека, которому вы решили предложить должность руководителя отдела. Составьте профиль личностных характеристик и моделей поведения (включая профессиональные навыки и умения) таким образом, чтобы человек оптимально вписался в команду и соответствовал новым задачам и личности руководителя
Глава 1J Виртуальный сидел 281 Окончание таблицы
Приведем пример интервью, с яомощью которого можно определить наличие большей части указанных в профиле компетенций. Постарайтесь определить, какую компетенцию позволяет определить то или иное задание/вопрос. (Читатели, интересующиеся проблемой оценки сотрудников, кроме того, 19 --(781 282 мошадош ioo\% могут обратиться к моей книге «Искусство подбора персонала: как оценить человека за час».) 1. Предложите как можно больше решений следующей ситуации; клиент просит такую скидку, которую вы не можете предоставить (время — 2 минуты). 2. Каковы ваши действия в ситуации, когда клиент предъявляет претензии по срокам поставок (они действительно были нарушены), но вы за эти сроки ответственности не несете? 3. Определите целевую труппу потребителей вашего товара (дайте ее описание). 4. Гарантийный срок на производимое и продаваемое вами оборудование значительно больше, чем на аналогичное оборудование конкурентов. Оно не относится к числу продуктов, которые быстро выходят из моды или морально устаревают. Однако потенциальный клиент не проявляет к нему интереса, считая, что цены на оборудование слишком высоки. Ваши действия? 5. Вы получили важное задание и считаете, что для его выполнения оптимальным будет план X, однако ваш руководитель настаивает, чтобы вы действовали по плану V, Как вы поступите? 6. Бы обладаете способностью влиять на людей- Перед вами клиент, которого вы с легкостью можете убедить купить абсолютно не нужный ему товар, Баши действия? 7. Бы прилетели в незнакомый город на очень важную встречу. Выйдя из самолета, вы обнаруживаете, что у вас нет ни денег, ни документов. Встреча должна состояться через час в центре города. Что вы предпримете в данной ситуации? 8. Что вам больше всего нравится в продажах? 9. Что, по вашему мнению, побуждает людей работать более эффективно? 10. Как вы думаете, почему в одних компаниях люди воруют, а в других нет? 11. Вы считаете себя хорошим сотрудником? Почему? 12. Если у вас будет возможность выбора, вы предпочтете работать с новым продуктом или выберете уже освоенное направление? Глава 13 Виртуальный отдел Внимание! В ходе тренинга мы отрабатываем реальное интервью. r&g1 ДЙ»1И81В1«Г~1 Какие мероприятий^ направленные на командообразование и/или изменение моделей по&едент отдельных сотрудников, вы можете предложить? Каких результатов вы хотели бы достичь с помощью этих мероприятий? ]Д;ЫДДЗ£ [ Какие планы развития вы можете предложить для всех сотрудников отдела? Александров Если не представляется возможным перевести его на руководящую позицию, то следует обеспечить повышение функционального наполнения, а также статусатой должности, которую он занимает, в противном случае мы должны быть готовы к уходу этого сотрудника. Основной упор должен быть сделан на формирование позитивных лидерских качеств, а также усиление ориентированности на команду и командную работу. Петрова Наиболее сильными сторонами Петровой являются креативность и инновационный подход. Ее слабые стороны (излишняя эмоциональность, неумение логически обосновывать свою точку зрения и убеждать других) следует компенсировать тренингами по повышению стрессоустойчивости, а также коучингом по построению логических и аналитических выкладок. Кроме того, стоит подумать о переводе Марки в сферу маркетинга или развития новых продуктовых линий, где она сможет наиболее эффективно реализовать свои сильные стороны, Кузнецова Основная зона роста — лидерские качества. Для этого стоит использовать такой эффективный инструмент, как тренинги, a-также как можно чаще поручать Наталье задачи, которые потребуют от нее выступить в роли лидера. 19* 284 Мопшцкйн<ПОО\% Второй вариант — ее развитие в качестве внутреннего тренера, т.к. у нее имеются явные склонности к этому виду деятельности, что подтверждается реально достигнутыми ею позитивными результатами. Если мы достигаем договоренности об этом с самой Кузнецовой, нашим следующим шагом будет проведение для нее цикла соответствующих тренингов. Васин Основные зоны развития — повышение стрессоустойчивое™, снижение зависимости от внешнего мнения, чего можно добиться с помощью тренингов (формирование эффективных моделей поведения в стрессовых и сложных ситуациях), а также в ходе делегирования (необходимо просить Басина определить собственные критерий его эффективности). Кроме того, необходимо чаще обращаться к его мнению в отношении тех или иных результатов и задач. Сидоров В ситуации с Николаем следует либо оставить все как есть, либо мотивировать его на большую восприимчивость к новому за счет использования карты мотиваторов. Андреева Основная задача — развитие ее как будущего руководителя, корректировка всех рассмотренных выше моментов. Внимание! В ходе тренинга эта задача отрабатывается детально в рамках диалога и ролевой игры. > j зтжииилю; Ваша задача — подготовить преемника нового руководителя отдела, с тем чтобы в будущем, при перемещении, продвижении или уходе руководителя не возникло проблем. Кого вы видите в этом качестве? Определите профиль развития. Как вы планируете готовить этого человека? Внимание! В ходе тренинга эта задача отрабатывается детально в рамках диалога и ролевой игры. 2 эдиивгЛуж Представьте себе, что вы решили искать кандидата на должность руководителя вне компании. Создайте оптимальный про (пт 13 Виртуальный отдел филь кандидата, постарайтесь максимально грамотно спланировать внедрение нового руководителя в коллектив. Это задание для самостоятельной работы. В ходе тренинга отрабатывается инструментарий оценки с помощью интервью, составляется SWOT-анализ кандидата, на основании которого планируется адаптационный период. На этом мы с вами расстаемся с Виртуальным отделом, чтобы, возможно, вновь встретиться с его сотрудниками на тренингах или в следующей книге. |
| Оглавление| |