Мотивация на 100% - Книга (С.В. Иванова)

Глава 6 мотивация и проекция

Существуют определенные закономерности восприятия, которые очень часто нам мешают, но преодолеть которые очень сложно. Одну из таких закономерностей — проекцию при восприятии и передаче информации — мы уже рассмотрели в разделе, посвященном диагностике мотивации человека. И в том случае данная закономерность нам помогла. Но в большинстве случаев, к сожалению, она очень мешает.

Одна из самых типичных ошибок продавцов, особенно продавцов неопытных, начинающих, заключается в том, что они продают клиенту так> как хотели бы, чтобы продавали им. Поэтому они достигают успехов в том случае, если клиент похож на них по своему складу, и проигрывают, если он от них значительно отличается. Понятно, что в большинстве случаев они будут сталкиваться со второй ситуацией. Точно также часто руководитель мотивирует своих сотрудников так, как хочет, чтобы мотивировали его. Естественно, что иногда он будет «попадать», но часто и «промахиваться».

Происходит своеобразный перенос своих побуждений и желаний, реализованных и нереализованных, на других людей. Один из самых простых примеров, очень часто встречающихся в жизни, — перенос реализации собственных амбиций на

130

Мотиваций на 100\%

детей: я не смог получить хорошего образования, пусть уж он (она) выучится. Мне не удалось стать музыкантом —■ направлю ребенка в музыкальную школу. Мне нравится спорт — ребенку тоже понравится. Еще один простой бытовой пример — выбор подарков. Причем я сейчас не говорю о ситуации «корыстных» подарков («все равно стиральную машину покупать — подарю ее жене на день рождения»). Просто при выборе подарка мы руководствуемся своими вкусами и пристрастиями. Например, я заметила, что женщины, неравнодушные к парфюму, чаще всего дарят парфюм, а те, кто больше всего ценит дом и домашний уют, чаще дарят «все для дома». Этот список можно продолжать до бесконечности.

Такая проекция в быту довольно часто приводит к конфликтам и взаимному недовольству. Очень важно всегда напоминать себе: «Этот человек — другой, не такой, как я». В этом плане довольно вредна поговорка: «Поставь СЕБЯ на его место». Место- то, может, мы и сможем оценить, но ведь восприятие будет нашим, а не того человека, с которым мы общаемся. Поэтому очень важно оценить ситуацию, в которой находится другой человек, и максимально объективно определить его мотивацию (о чем мы уже очень подробно говорили), не смешивал ее со своей.

Нередка и такая иллюзия: «Я все про него знаю». И здесь тоже необходимо постоянно корректировать и дополнять свое знание и свое восприятие: мотиваторы и восприятие человека меняются, их нельзя определить раз и навсегда.

Любому из нас, мотивирующему других людей, будь то наши подчиненные или кто-то другой, нужно постоянно помнить о карте мотиваторов человека, которого мы стремимся к чему-либо побудить. Поэтому первым шагом всегда будет определение карты мотиваторов, вторым — понимание техники ее применения (вариативность использования мотиваторов), затем — понимание возможностей коррекции, коррекция и использование обновленной карты мотиваторов.

Что же может произойти, если мы забудем об этих важных моментах? Рассмотрим несколько практических ситуаций, связанных с проекций собственных мотиваторов на подчиненных. Надо сказать, что все эти ситуации взяты из реальной управленческой практики разных компаний, и большинству из них я

Глава 6. Мотивация и проекция

была свидетелем. У вас будет возможность самим прокомментировать эти ситуации и определить, что послужило причиной возникновения каждой из них. После описания ситуаций я прокомментирую их и расскажу о том, что же случилось в действительности.

1.   Деньги, власть. В одной небольшой коммерческой компании каждый успешный сотрудник отдела продаж довольно быстро выходил на хорошие объемы, а соответственно и бонусы. Таким образом, на каком-то этапе он уже зарабатывал достаточно много денег, и для дополнительной мотивации руководитель тут же делал такого успешного сотрудника руководителем большего или меньшего масштаба. Когда я познакомилась с этой компанией, в ней имелся коммерческий директор, который подчинялся непосредственно генеральному, ему, в свою очередь, подчинялаг руководитель отдела продаж (других подчиненных у коммерческого директора не было). При этом в отделе было всего 5 человек. Таким образом, происходило полное дублирование усилий и функций, что неизбежно привело к большому количеству управленческих конфликтов и нерациональному использованию временных ресурсов. Проблем на самом деле было гораздо больше, но не буду вдаваться в излишние детали. Во время одного из тренингов мне удалось с помощью проективной методики узнать, в чем же была причина создания такой неудачной структуры и возникновения проблемной ситуации. Как вы думаете, в чем был корень зла?

2.   Уволившийся бухгалтер. В период моей работы в рекрутинговой компании произошел такой случай. Искала работу женщина — главный бухгалтер, из очень приличной «белой» компании, с хорошим уровнем компенсации. Естественно, я задала ей вопрос о причинах поиска работы и о том, что именно она хотела бы найти. И получила ответ, что она хочет уйти из-за того, что некоторое время назад ее повысили. Вначале я удивилась, а потом решила расспросить ее более подробно. В итоге получилась такая картина: от очень хороший профессионал в сфере бухгалтерии

132

Мошация на 100\%

и финансов, руководство ее ценит. Сначала ее поощряют, сделав старшим бухгалтером (в этом конкретном случае у нее увеличилась зона ответственности, но не было подчиненных), и она отлично справляется с новыми обязанностями. Начальство ценит ее успехи и вновь повъаиает, сделав замом главного бухгалтера. У нее появляется двое подчиненных, она уже не очень довольна, тем не менее справляется с работой по-прежнему хорошо. Вскоре из компании уходит главный бухгалтер, и нашу героиню вновь «поощряют»: ей предлагают должность главного, причем так торжественно и с таким количеством похвал, что отказаться, как она говорит, ей просто неудобно. Но, увы, через некоторое время она понимает, что работа с большим количеством подчиненных, где больше административных, чем специальных профессиональных функций, ее все меньше и меньше удовлетворяет. В итоге все заканчивается поиском работы. Прокомментируйте эту ситуацию.

3.   Переработки. Довольно типичной является и такая ситуация: руководитель по каким-то причинам не особенно спешит домой после работы, да и по выходным иногда не прочь выйти. Я сейчас хочу подчеркнуть, что не говорю о форс-мажорных, авральных обстоятельствах, а скорее об обстоятельствах частной жизни или же сосредоточении всех или большей части интересов исключительно па работе. В большинстве случаев происходит проецирование: от подчиненных также ожидают переработки, вольно или невольно более высокая оценка дается тем, кто часто задерживается на работе. Такая ситуация может привести к тому, что люди начнут подменять реальное дело его видимостью, а оценка будет даваться не. по результатам, а по формальным показателям. Что делать в такой ситуации?

Укжтлягттъ.-

1.   У руководителя компании было два основных мотиватора— деньги и власть. Именно эти два мотиватора он и приписывал всем и чрезмерно активно применял.

Глзаа 6. Мотивация и проекция

133

2.   Карьера и управление людьми не входили в карту мотива- торов этой сотрудницы, а вот профессиональное развитие и содержание работы были очень важны. При этом коммуникативность, в отличие от профессиональных навыков, не была особенно сильной стороной. А руководитель, опять- таки, занимался проецированием: раз карьера — поощрение для меня, значит, она поощрение для всех.

3.   Конечно, лучше всего, если у руководителя изменится ситуация: сбалансированная жизнь всегда более позитивно сказывается на человеке. Если этого не произойдет (а повлиять на это мы вряд ли сможем), то стоит донести до руководителя несколько тезисов:

/ Ои лучший, поэтому и стал руководителем, и ему не стоит сравнивать других сотрудников с собой.

/ У всех разные жизненные обстоятельства, и это стоит учи- тывать.

/ При слишком большой длительности рабочего дня снижается продуктивность работы сотрудников (эта тема очень подробно рассматривается в главе 7 «Мотивация и ожидания. Мотивация и время»).

Очень часто в управлении и управленческом общении возникает такая проблема: если у руководителя и сотрудника имеются значительные расхождения в карте мотиваторов, то это часто раздражает руководителя, вызывает у него негативные эмоции. Поэтому каждый руководитель должен для себя четко определить, какую степень расхождения собственной карты мотиваторов и карты мотиваторов подчиненного он готов воспринимать без негатива. Приведу классический пример: что на первом месте — семья или работа? В большинстве случаев это оказывает существенное влияние на карту мотиваторов сотрудника. Мне несколько раз приходилось сталкиваться с таким сведением руководителя: если у сотрудника нет семьи, то он не является полноценным человеком. Такое суждение чаще всего характерно для тех руководителей, для которых семейные ценности превыше всего. Часто встречается и противоположная ситуация: руководитель — трудоголик и считает, что и все остальные должны быть именно такими.

«4

Мотивация на 100\%

Основная идея этого небольшого раздела заключается в том, что проекций, которая помогает нам в рамках методики проективных вопросов, может мешать при оценке и управлении. Поэтому стоит забыть вредную поговорку «поставь себя на его место» — ведь он другой, т такой, как вы. Всегда стоит помнить о том, что ваш сотрудник может довольно сильно отличаться от вас, и определять его мотиваторы, особенности и причины доведения, вместо того чтобы приписывать ему свои собственные.

1.   Какие сложности, связанные с проекцией, могут возникнуть при взаимодействии сотрудников Виртуального отдела? Постарайтесь проанализировать максимум комбинаций.

2,   Руководитель является ярко выраженным человеком возможностей, ориентирован на результат, привык стремиться к максимальным достижениям за счет командной работы, тщательного анализа ситуации, разумного риска и инноваций. Как вы считаете» с кем из сотрудников могут возникнуть проблемы из-за явления проекции при постановке задач?

и