2.1.1.  сущность структурного подхода

Структура организации – это устойчивые взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга:

 сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на различные функции;

 формализацией, т.е. степенью заранее установленных правил и процедур;

 соотношением централизации и децентрализации (количеством уровней, на которых принимаются решения). 

Структурный подход – один из методов, обеспечивающих функционирование основных видов деятельности и взаимосвязи между ними.

Структура организации – схема взаимосвязей отделов, секторов, линейных единиц. Оргтруктуру коммерческой фирмы, банка, больницы, вуза, правительственного учреждения и т.п. следует рассматривать с учетом разных критериев. Рациональная структура организации предполагает комбинацию следующих трех факторов:

Реальные взаимосвязи между конкретными людьми.

Политика руководства и методы управления.

Полномочия и функции работников.

Структурный подход к организации предусматривает описание:

формальных и неформальных организаций;

вопросов разделения труда;

вопросов контроля;

вопросов департаметализации.

Формальная организация – это вид организации, в которой предварительно спланирована и закреплена документально  структура полномочий и функций.

Структура формальной организации устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации, она определяет набор функций, позволяющих достигать цели организации.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций – дано их исчерпывающее описание, определены процедуры выполнения. Чем выше уровень стандартизации  (а определенный уровень необходим), тем меньше личный вклад работника и меньше альтернатив.

Степень формализации в разных организациях различна. Однако многие виды взаимодействий не вписываются в схему, поэтому существуют неформальные организации.

Неформальная организация – вид организаций, в которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и закреплённого характера.

Формируется такая организация на основе общих интересов группы работников, вопросов личной безопасности и т.д. Отсюда вытекает, что структурный подход к организации описывает, прежде всего, вертикальное разделение труда в управлении организацией (рис. 2.1.1.).

Вертикальное разделение труда в управлении

Рис. 2.1.1.

Согласно рисунку, руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровня, т.е. имеет большую власть. Вертикальное разделение труда связано с иерархией управления в организации: чем больше ступеней иерархической лестницы, тем сложнее организация. Полномочия распределяются по руководителям и должностям.

Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения его между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации сфер, требующих специализированных знаний, тем она сложнее. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Схема приведена ниже (рис. 2.1.2).

Горизонтальное разделение труда в управлении

Рис. 2.1.2.

Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (например, по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу). Руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, последние – над определенным числом исполнителей

Рассматривая вопросы разделения труда, необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ – это количество, определяющее, ее объем. Глубина работ определяется объемом  (количеством) контролируемых показателей, она определяется уровнями управления. Например, маркетолог всегда имеет большую глубину работ, чем бухгалтер.

В теории и практике управления в течение десятилетий сформировался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы работник отчитывался только перед одним руководителем. Число работников, подчиняющихся одному руководителю, должно определяться и быть ограниченным. Увеличение числа подчиненных ведет к росту количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Существует формула для определения количества потенциальных контактов (взаимосвязей) с руководителем, с различным числом подчиненных.

                                           С = n*2 n / 2 + n-1, 

где: n – количество подчиненных.

Согласно приведённой формуле,

         при n  = 2              С =  6,

         при n = 5               С =  100,

         при n = 10             С =  5210.

Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории организаций указывается, что надо учитывать такие факторы, как требуемый контакт, уровень образованности подчиненных, способность людей к общению. Считается, что руководитель эффективно должен (может) управлять не более чем пятью подчиненными; при однородности решаемых проблем это число возрастает со снижением уровня руководства.

Структурный подход к организации требует рассмотрения модели охвата контролем. Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю, порождает структуру управления в виде высокой пирамиды с узким основанием. В литературе много описаний моделей охвата контролем, одно из наиболее глубоких – описание оргструктуры управления авиа- космической компанией “Локхид” (США). Для этого было выделено семь переменных:

1 – сходство функций,

2 – географическая близость подчиненных,

3 –  сложность функций,

4 – контроль, требуемый подчиненными,

5 – координация деятельности подчиненных,

6 – планирование времени,

7 – помощь руководителя.

Каждая организация должна самостоятельно разрабатывать свою модель управляемости с учетом квалификации персонала, т.е. прорабатывать варианты широких и узких норм управляемости.

Как мы уже определяли, в интересах повышения эффективности управления организация разделяется на структурные блоки – отделы, службы, департаменты. Такой подход называется департаментализационным. В настоящее время теория организаций сформировала пять видов подобных подходов:

Функциональный состав организации – наиболее часто применяющаяся схема организации. Многие организации группируют работников в соответствие  с функциями, выполняемыми в рамках фирмы – производство, маркетинг, финансы, бухучет, сбыт, управление персоналом. Недостаток такой схемы – узкая область интересов, ибо бухгалтера волнуют только бухгалтерские проблемы, а не проблемы всей организации. Этот вид разделения называется функциональной департаментализацией.

Другой часто встречающийся подход – создание группы на территориях, где за деятельность отвечает конкретный руководитель. Для больших организаций подобная департаментализация очень важна.

С увеличением масштаба организации становится целесообразным создание производственных подразделений. Деятельность и персонал в них группируются по видам продукции и технологиям – это производственная департаментализация.

Следующий вид называется проектной департаментализацией, когда персонал сосредоточен в подразделениях временно, под текущий проект. За все виды деятельности отвечает руководитель проекта, и после завершения работы персонал переводится на другие проекты. Здесь есть противоречие в виде двойной подчиненности. Например, введенный на проект бухгалтер, кроме того, еще  подчиняется и главному бухгалтеру.

У каждого из названных видов есть достоинства и недостатки. Поэтому часто в организациях вводится смешанные структуры. Универсальной структуры нет.

Таким образом, рассмотренные подходы к построению организаций, а именно разделение труда, охват контролем, департаментализация, свидетельствует о взаимосвязи между структурой и моделью управления.