В тот год мы решили не получать рождественскую премию

Настоящая проверка полученных знаний начинается тогда, когда, опираясь на эти знания, вам приходится принимать реальные решения. Мы столкнулись с одним из таких случае г, в ноябре 1989 года. Именно в тот год людям пришлось решать, что лучше: защитить акции или получить рождественское вознаграждение,

Мы не получали премий в нервом и во втором кварталах, но это было в порядке вещей. Иной раз и полгода может уйти на то, чтобы только приблизиться к достижению плановых заданий, если они выбраны правильно. Потом, уже в конце октября, стало ясно, что и за третий квартал мы никакой премии не получим — в первый раз за все время. Премия за третий квартал выплачивается в конце ноября, как раз для покупки рождественских подарков, поэтому вполне понятно, что люди были огорчены этой потерей. Мы недовыполнили план по показателю отношения оборотного капитала к краткосрочным обязательствам всего на одну сотую процента, и это было обиднее всего.

Собрались все мастера и потребовали личной встречи со мной. Рабочие были недовольны. Они упорно трудились целый год, изо всех сил стараясь выполнить новый заказ, который мы получили совершенно неожиданно. Мастера подбадривали их, обещая, что в конце квартала будет хорошая премия. А теперь — пожалуйста, никакой премии. Что мастерам оставалось делать? Как уговорить людей работать до конца года на голом энтузиазме?

Я их выслушал и сказал: «Я все понимаю и не меньше вас хочу, чтобы у рабочих была моральная и материальная заинтересованность. Если хотите, мы можем закрыть глаза на недовыполнение плана и выплатить премию. Мы обязательно выполним план в четвертом квартале, для этого есть все шансы. Поэтому мы можем в ноябре авансом заплатить за февраль, и пусть у людей будут деньги, чтобы отпраздновать Рождество.

Но вы со своими рабочими должны как следует подумать, прежде чем примете мое предложение. Если и в четвертом квартале по каким-то причинам план не будет выполнен, мы лишимся тех денег, которые будут уже выплачены. Вам придется вернуть эти деньги. А откуда их взять? Знайте, они будут взяты из прибыли. Если это произойдет, стоимость акций останется такой же, как и в прошлом году. И запомните, каждый доллар в прибыли после уплаты налогов стоит 10 долларов в переводе на стоимость акций. Так что выбирайте сами. Мы можем заплатить премию сейчас или подождать, пока мы ее заработаем. Решайте».

Всю следующую неделю в компании велись ожесточенные споры. Обычно начальнику производства требовалось всего пять минут, чтобы дойти до своего кабинета. Теперь ему не хватало и получаса. Люди все время останавливали его, спрашивали, что он думает, просили помочь разобраться с цифрами. Все пытались вычислить вероятность выполнения плана в четвертом квартале.

Когда неделю спустя мастера снова собрались у меня, я спросил их, какое принято решение. Они рассказали, что провели опрос общественного мнения. Около 40 процентов рабочих хотели получить премию; среди них в основном были молодые люди, которые работают в компании недавно и не имеют большого количества акций. Остальные 60 процентов решили ждать, пока премия будет заработана честным трудом. «Так что же вы решили?» — спросил я. Они хотели, чтобы окончательное слово было за мной, и я сказал: «Ни в коем случае. Ведь вам придется потом расхлебывать все последствия». Сотрудники единодушно проголосовали против премии.

Впоследствии оказалось, что в четвертом квартале мы снова недовыполнили план на одну сотую процента, Поэтому передо мной встала еще одна моральная проблема. Я собрал управляющих и сказал им: «О'кей, я знаю, что вы отличные ребята, и я не могу игнорировать тот факт, что вы вкалывали четыре квартала без всяких премий. Поэтому я предлагаю оставить на следующий год старую программу выплаты премий». В первый раз за семь лет мы оставили неизменными плановые показатели за предыдущий год, но ведь они были очень высокими. Людям была нужна победа. Мы должны были дать им возможность доказать, что они могут работать. И они вырвались вперед в первом квартале 1990 года.