Большая игра в Бизнес - Монография (Джек Стэк)

Советы, как проводить действительно хорошие большие сборы и как наиболее эффективно их использовать.

Если вы хотите играть в Игру так, как это делаем мы, очевидно, что для активного вовлечения людей вам необходима система, похожая на нашу. Это вовсе не значит, что она должна быть точной копией нашей системы. Наоборот, ваша система неизбежно будет выглядеть по-другому, и терминологически она будет совсем другой, и оформлена она может быть совсем иначе. Но ведь так и должно быть. Компании такие же разные, как и люди. И ничто так не отличает компании друг от друга, как система общения. Вам необходимо разработать свой язык и стиль. Ими должно быть удобно пользоваться и вам, и вашим сотрудникам. Они должны соответствовать характеру вашего бизнеса.

Кроме того, вам придется адаптировать методы других компаний к вашим условиям, но с таким же успехом вы можете изобрести и свои собственные, новые методы. Взять для примера хотя бы тот случай с президентом транспортной компании, который побывал у нас и проникся твердой решимостью организовать у себя еженедельные собрания по типу наших. Единственная проблема, по его словам, заключалась в том, что 90 процентов работающих в компании постоянно находились в дороге, развозя грузы по всей стране. Их невозможно собрать на еженедельные собрания. (Я посоветовал ему обеспечить их портативными факсами и радиотелефонами.) Я знаю еще одного человека. У него около ста оптовых баз в сорока Штатах. Он пользуется своей собственной версией Игры и совсем не проводит еженедельных совещаний. Вместо этого он сообщает цифры один раз В месяц, высылая на каждую базу полный комплект отчетов о прибылях и убытках, ведь в его бизнесе основная работа проходит именно на этих базах. Сразу же после этого он проводит курс интенсивного обучения. Эта система отличается от нашей, но у него она работает.

РАЗГОВОРЫ

До того как мой отец начал работать в «Интернэшнл харвестер», он был профессиональным игроком в бейсбол. Когда он меня тренировал, то объяснял, что очень важно иметь мгновенную реакцию. Частично это зависело от физической подготовки. Мне приходилось стоять согнувшись, на цыпочках, быть готовым в любую минуту броситься в нужную сторону. Но в то же время я должен был вслух анализировать игру, проговаривать каждую ситуацию, добиваясь предельной сосредоточенности.

Когда в игре от вас потребуется быстрая реакция, такой метод может оказаться очень эффективным. Это один из способов приготовиться к настоящей игре. Тот же метод используется в других видах спорта. В каратэ — это крик. В метании диска — свой особый звук. И в бизнесе есть нечто подобное: Японцы делают это с помощью пения и упражнений. Для нас — это язык финансов и цифр. Это беседы о поглощении издержек, об использовании рабочей силы и так далее. Каков расклад сил? Каковы денежные поступления? Какова норма? Вы ее перевыполняете? Такие вопросы можно услышать постоянно не только на собраниях, но и в цехах, в столовой, во всех коридорах и даже за пивом после работы. Люди следят за ходом Игры и готовы в любую минуту броситься туда, где они нужны, и сделать то, что необходимо для победы. Это помогает им работать с полной отдачей.

По разговорам я всегда могу определить, каково положение дел в компании. Разговоры о работе — верный признак того, что у людей есть стимул трудиться, им интересно и они заняты своей работой. Разговоры нельзя вызвать специально, нельзя спровоцировать. Если людям не хочется что-то делать, они этого делать не будут. По той же причине невозможно насаждать разговоры силой, хотя можно всячески поощрять их. Некоторые компании пытаются сделать это с помощью утренних пятиминуток. У крупных торговых организаций часто бывают собственные песенки, которые люди напевают перед тем, как отправиться выполнять заказы клиентов. Вероятно, тут лучшим примером является IBM (Ай-би-эм), возглавляемая Дж. Уотсоном-старшим. Другие компании стимулируют разговоры, создавая свой собственный язык и культуру. Они изобретают девизы, которые становятся частью образа компании и помогают сосредоточивать внимание сотрудников на достижении общих целей.

Но такие методы могут сработать, если вы заранее подготовили почву, создали атмосферу доверия, если люди знают, почему надо с головой уйти в Игру, и с удовольствием в ней участвуют. Не пытайтесь вызвать разговоры, не создав для этого необходимых условий. Компании, которые так поступают, прибегают к самой жесткой форме насилия. Они используют страх и манипулируют вами, чтобы вызвать определенное поведение. Это не только неправильно, но и бесполезно. Надо сильно захотеть. Разговоры начинаются тогда, когда люди думают о победе, а не об опасности лишиться работы.

У нас разговоры появляются благодаря системе еженедельных собраний, нашим сборам и разборкам Игры. Люди начинают понимать цифры, знакомятся с некоторыми фразами. Раз у нас есть язык, можно им пользоваться. Управляющие могут начинать употреблять такие термины, как «норма расходов», «отношение задолженности к собственному капиталу», «поглощение издержек», «повышение точности учета материальных запасов» и так далее. Очень скоро люди сами начнут пользоваться этими терминами, и начнутся разговоры.

И не только разговоры, но и образование. Вы создаете условия, в которых люди обучаются, сами того не замечая. Повсюду слышатся слова: «дебиторы по расчетам», «отношение оборотного капитала к краткосрочным обязательствам». Может быть, кто-то и не сможет сразу понять каких-то слов, но зато будет к ним привыкать. Запоминать. В конце концов наступит такой момент, когда все слова соединятся и обретут смысл. И тогда этот человек воскликнет: «Ну, теперь понятно!» Это происходит под влиянием разговоров. После них обязательно что-то проясняется. Один из управляющих складом сказал мне, что его сотрудники повышают точность учета материальных запасов, потому что начали понимать, как это помогает сборщикам обеспечивать дополнительное сокращение издержек. Такова созидательная особенность разговоров. Разговоры возникают тогда, когда человек знает: то, что он делает, кому-то очень нужно.

Наверняка каждая компания столкнется со своими собственными трудностями при разработке эффективной системы коммуникаций. Если вы хотите получить помощь для преодоления этих трудностей, мой вам совет: для начала объясните суть проблемы вашим сотрудникам и попросите их высказать свои соображения по этому поводу. Кроме того, могу предложить вам кое-что из нашего опыта, накопленного за все эти годы. Может быть, это вам пригодится.

* Проводите собрания регулярно и всегда в одно и то же время.

Самое важное в наших еженедельных собраниях то, что все знают: они начинаются ровно в девять часов утра каждую среду. У нас не бывает такого, чтобы на этой неделе собрание устраиваюсь в четверг в десять тридцать, на следующей - в среду в три часа дня, а потом — снова в девять часов утра. Они всегда проходят в тот же день, в том же месте, в тот же час. Таким образом, люди могут рассчитывать на наше собрание. Они могут планировать свое время. У людей может оформиться привычка ходить на собрания. Им не приходится тратить ни минуты на обдумывание того, где или когда состоится собрание. Все силы они приберегают для Игры.

* Проводите собрания достаточно часто, чтобы иметь возможность держать цифры под контролем.

Я постоянно говорю о наших еженедельных собраниях, но одно время у нас было по одному собранию в две недели. Мы изменили привычную схему, потому что мне показалось, что людям все это надоело. Когда дело доходило до той части собрания, на которой мы обменивались новой информацией, большинству людей было нечего сказать. Это меня страшно злило. Я думал, что они не стараются ничего предпринять, что т все равно. С другой стороны, мне пришло в голову, что мы перестарались. Может быть, нам надо передохнуть. В конце концов я сказал: «Какого черта, давайте собираться раз в две недели». Это была катастрофа. Такое нововведение никому не понравилось, что меня удивило. Казалось бы, люди предпочитают реже бывать на собраниях, но они больше интересовались счетом Игры, чем я предполагал. Эта перемена полностью разрушила привычное положение дел. Две недели — слишком большой перерыв. В промежутках между собраниями мы не знали своих результатов. По некоторым категориям предварительные оценки, сделанные на одном собрании, расходились на 30—40 Процентов в сторону уменьшения по сравнению с реальными результатами, которые появлялись в отчетах в конце месяца. На моих глазах росла стена отчуждения между цехами. Люди начали винить друг друга в своих проблемах. Прекратились разговоры. Это был огромный шаг назад. Мы начали терять равновесие. Поэтому вернулись к нашей прежней практике.

Я не говорю, что проводить собрания раз в две недели — плохо. Для других компаний это как раз то, что надо, но для нас это было большой ошибкой. Урок, который из этого следует: установите раз и навсегда определенный порядок, который позволяет вам держать цифры под контролем, и всегда придерживайтесь его.

* За каждой строчкой в отчете о хозяйственной деятельности должен стоять конкретный человек.

Главное преимущество Большого сбора заключается в том, что он гуманизирует бизнес. Он уничтожает невидимого врага, которого зовут «они». «Они мало платят», «у них цель — заставить нас работать», «они не знают, что делать». Невидимый враг разрушает одну компанию за другой. Он сеет подозрения, невежество и разобщенность. Надо обнаружить и устранить его, пока он не устранил вас. Мы устраиваем на него облаву при любом удобном случае.

Один из способов борьбы против этого невидимого врага — поделить ответственность между людьми за все финансовые показатели. Сделать так, чтобы за каждой строчкой и цифрой стоял конкретный человек. Когда утром в среду мы приходим в зал, новые цифры нам сообщают не «они». Пэм рассказывает нам о соблюдении графика, Джеф — о сбыте, Айрин выступает по вопросам производства. Поэтому мы реагируем совсем не так, как могли бы отреагировать на данные, полученные просто из бухгалтерии. Когда «они» сообщают плохие новости, мы злимся. А вот когда о том же самом говорит наша Айрин, мы спрашиваем, не нужна ли ей какая-нибудь помощь. Тут действуют личные связи. Нам хочется поддержать друг друга. Когда один из нас оступается, другой подходит и помогает ему или ей подняться.

Чтобы такие связи возникли, надо очеловечить финансовый отчет. Это значит — выполнить все те рекомендации, которые описаны в главе 5. Разбейте основные статьи отчета о прибылях и убытках на контролируемые элементы, а затем назначьте ответственными за каждый из них сотрудников компании. Человек будет отвечать за сообщение показателей по своей статье на наших собраниях. В большинстве случаев этот человек является управляющим того подразделения, от чьей работы зависит этот показатель. Если большинство ваших сотрудников работает на производстве, пусть представитель именно этого подразделения рассказывает об издержках производства. Если большинство людей связаны со сбытом, возложите ответственность на кого-нибудь из этого подразделения. Главное — чтобы люди связывали цифры с теми, кто за них отвечает. Кроме того, необходимо по возможности расширять круг ответственных лиц. Проследите, чтоб они были в каждой отрасли бизнеса.

* Подключайте к работе каждого, кто может быть полезным.

Наши еженедельные собрания открыты для всех служащих компании, но обычно у тех, кто приходит на них, есть своя особая причина. Или им надо сообщить какую-то цифру, или рассказать что-то новое, или просто очень важно видеть, что там происходит. Большинство из них — это управляющие среднего или высшего звена, которые отвечают за целые подразделения. С другой стороны, мы не хотим какой-то исключительности. Вокруг собраний не должно быть никаких тайн. Они должны быть привычной частью местного пейзажа. Поэтому мы взяли себе за правило приглашать множество людей. Иногда они жалеют, что пришли. Время от времени управляющий приводит на собрание бригадира какого-нибудь цеха. И тогда мы сразу понимаем, что в докладе есть плохой показатель. Вот управляющий и решил позвать ответственного, чтобы тот объяснил причину отставания. Это создает небольшой стимул никогда не допускать плохих показателей.

* Собрание должно иметь раз и навсегда определенную структуру, но не быть скучным.

Обычно наши собрания длятся полтора часа, за это время мы успеваем охватить уйму вопросов, и все-таки людям не становится скучно. Это достигается наличием простой структуры, которая никогда не меняется. При этом мы стараемся сделать содержание интересным, а собрание — динамичным. Обычно я начинаю с коротких комментариев, чтобы задать тон, определить тему и пообещать присутствующим, что все подробности они услышат чуть позднее. А потом мы дважды обходим зал. В первый раз мы заполняем отчет о прибылях и убытках так, как я уже рассказывал ранее. Это всегда интересно при условии, что вы знаете, как обстоят дела. А уж все присутствующие это прекрасно знают. (Правда, гости часто говорят мне, что мы делаем это слишком быстро и они не успевают следить за ходом работы.) Итак, мы узнаем, каковы наши результаты в сравнении с плановым заданием по доналоговой прибыли.

Затем проходим второй круг. Теперь люди сами докладывают новости и информацию, которую, по их мнению, интересно услышать присутствующим: новые клиенты, важнейшие этапы в работе, премии, результаты соревнований по рыбной ловле и гольфу, успехи отдельных служащих и т.д. Эта часть собрания похожа на общегородские совещания, когда все присутствующие встают по одному и рассказывают, что произошло в их квартале. Зал при этом оживляется — слышны шутки, возгласы сочувствия, поздравления, смех. Так мы укрепляем внутренние связи нашего сообщества.

Тем временем главный бухгалтер быстро составляет отчет о движении наличности, используя те цифры, которые были только что сообщены. Этот отчет необходим, чтобы выяснить наши результаты в сравнении с плановым заданием по доналоговой прибыли. (Отчет о движении наличности показывает, сколько у нас наличности, сколько наличности мы получим и на что она расходуется, а все это вместе помогает нам определить, достигли мы плановых показателей по балансу или нет.) Когда на втором круге мы доходим до главного бухгалтера, мы берем еще одну карточку, на этот раз — чистый бланк отчета о движении наличности. Главбух зачитывает цифры, а мы заполняем карточку. Теперь у нас есть информация по обоим плановым заданиям. Если конец квартала не за горами, главбух также раздает листки с информацией о результатах от прошлого собрания и данными о том, что необходимо делать для достижения плановых показателей. Это для того, чтобы избежать изматывающей штурмовщины в будущем. Если мы не уложимся в плановый показатель хотя бы на 0,01 процента, всегда найдется кто-нибудь, у кого есть сэкономленная тысяча долларов и кто вытянет нас из отстающих.

После окончания второго круга я закрываю собрание небольшим выступлением, суммирующим результаты. Часто я возвращаюсь к теме, о которой говорил в начале собрания. Иной раз могу остановиться на чем-нибудь из того, что говорили другие его участники. Моя цель просто выделить то, что, по моему мнению, должно быть в центре нашего общего внимания. Обычно тема этого выступления основывается на том, о чем мы только что говорили, что происходит вокруг нас, что является нашим рабочим окружением.

Затем собрание закрывается.

* Будьте лидером, а не начальником.

Если вы ведете собрание, постарайтесь избежать соблазна стать всеведущим. Мне ни в коем случае не хочется, чтобы люди думали, что они явились ко мне на отчет и я должен указать им, что делать дальше. Я хочу постоянно возвращать их к ответственности за их работу и давать им возможность заработать больше. Вот это для меня действительно важно. Конечно, мне было бы гораздо легче прийти после совершившегося факта и сказать: «Надо было сделать то-то и то-то». Но если я это сделаю, они начнут перекладывать на меня ответственность за принятые решения. Так что я воздерживаюсь от этого типа запоздалой критики. Вместо этого я все время пытаюсь заглянуть вперед и поощряю к этому своих сотрудников. Я хочу, чтобы люди были впереди меня, чтобы они ушли как можно дальше вперед. Мне нужны специальные средства, чтобы помочь им в этом, но им они нужны не меньше. Все мы используем одно и то же: финансовые отчеты. Поэтому все мы двигаемся в одном направлении. Мы как бы в одной большой упряжке, дружно тянущей телегу. Для нас больше не существует нечетких распоряжений, есть только результаты финансовой отчетности.

Но это не означает, что вы должны быть пассивны. Как раз наоборот, вы должны вести за собой и обязательно учить. Ищите для этого любую возможность. Указывайте людям основные моменты. Сделайте так, чтобы им захотелось узнать, что стоит за сухими цифрами, откуда они взялись, что их соединяет с реальными людьми и событиями. Рассказывайте это людям при каждом удобном случае, потому что именно так они и должны учиться.

Один из таких удобных случаев просветить сотрудников появляется у вас как раз в начале собрания. Обычно я трачу довольно много времени на обдумывание того, что скажу, к чему привлеку особое внимание слушателей. Это может быть общее состояние экономики или какой-нибудь другой глобальный аспект жизни страны. А может, это будет какое-то местное событие. Скажем, один из крупных промышленников города закрывает свой бизнес. Это может быть один из стратегических вопросов нашей компании, или недавний успех, который можно отпраздновать, или какие-то новые тенденции, которые появились в последнее время. Я ищу для разговора такой предмет, который можно обсудить в общем контексте с другими, который имеет перспективу развития, который мы должны учитывать, когда начнем работать с цифрами и делиться последними новостями.

После моего вступительного слова до самого конца собрания будут говорить другие люди. Моя основная задача — поддерживать заданный темп. Когда кто-нибудь сообщает особенно хорошие цифры, я радуюсь со всеми. Когда цифры плохие, мы прекращаем обсуждение и ждем разъяснений. Плохие цифры или хорошие, нам хочется услышать истории, которые стоят за ними. К тому времени, когда все вопросы исчерпаны, появляются новые темы. Становятся очевидными наши сильные и слабые стороны, выясняется, в чем мы преуспели, а что надо подтянуть, чтобы достигнуть плановых показателей. Об этом я говорю в конце собрания, подводя итоги. Эти темы надо выделить особенно, когда мы будем знакомить с ними всех сотрудников компании.

* Убедитесь, что цифры становятся достоянием гласности.

Никогда не забывайте: то, что происходит после нашего сбора, гораздо более важно, чем то, что происходит на нем самом. Эта затея превратится в большую трату времени, если вся информация Достанется только тем, кто был на собрании. Вот почему мы придаем такое огромное значение «разборкам Игры». Мы стараемся провести как можно больше таких «разборок», чтобы информация быстрее распространилась по компании. Если цех или отдел небольшой, будет вполне достаточно одной «разборки». А в большом цехе их может быть целых восемь. Например, начальник производственного цеха собирает семерых бригадиров. Каждый из них, в свою очередь, проводит аналогичные встречи со своей бригадой. На каждом подобном собрании люди не просто получают информацию и узнают новости, они узнают, что можно сделать для улучшения счета. Предположим, начальник цеха поговорит с бригадирами о распределении ресурсов на фабрике (достаточно ли у нас деталей, чтобы произвести отгрузку по этому заказу? не поставить ли дополнительного человека на демонтаж? что можно сделать для решения вопроса с турбонасосами?). Бригадиры поговорят со своими рабочими о том, как конкретно они могут повлиять на цифры (как сократятся издержки, если эта дрель будет работать по лишнему часу за смену? что, если мы попытаемся сэкономить наличные и повторно используем некоторые из этих полировальных дисков? а может быть, нам удастся сэкономить еще немного, если мы поставим эти детали на другую машину?). Это важнейшая часть общего процесса. Без этого не будет никакого обучения и улучшения. Следите за непрерывностью этого процесса. У нас есть одна фабрика, где он прервался на довольно долгое время. Директор этой фабрики обманывал нас. Когда его ложь открылась, он был уволен. Но этот случай был для нас хорошим уроком. Теперь раз в неделю мы проводим выборочные проверки по всей компании. Их цель — гарантировать каждому служащему нашей компании получение самой свежей информации.

* Настаивайте на том, чтобы вся информация была записана.

Еще пару лет назад мы считали, что вполне достаточно сообщить последние результаты по финансовым показателям за неделю. Во время разборок мы много беседовали, объясняли и учили наших сотрудников, но на этом все и кончалось. Потом мы обнаружили, что одна из наших фабрик вообще не принимала участия в Игре, и тут у меня начались ночные кошмары.

Меня беспокоило, что мы стали жертвами нашей же собственной системы общения. На самом деле мы не учили людей понимать финансовые отчеты, мы только думали, что учим, потому что об этом было так много написано. Мы обсудили этот вопрос и решили раздать всем сотрудникам компании чистые бланки карточек. Люди не только слышали цифры во время «разборок Игры», они записывали эти цифры. Это действительно очень важный шаг во всем процессе обучения, и его надо было сделать давным-давно. Еженедельно сообщая людям о положении в компании, вы создаете обстановку доверия. Когда вы просите записать полученную информацию, вы их учите. Знания приходят с повторением. Это можно Сравнить с заучиванием таблицы умножения. Если вы повторяете что-либо достаточно часто, оно входит вам в плоть и кровь. Это как раз то, что нужно. Нужна убежденность, что мы действительно учим людей тому, что им необходимо знать. Что мы изгоняем невежество с рабочих мест. Что мы помогаем людям понимать, что надо делать.