Девятый основной закон:

Невнимание к сотрудникам ведет к безразличию с их стороны.

Наши большие сборы дают людям понять, что нам не все равно. Каждую неделю мы повторяем: мы хотим знать, что вы делаете.

Если вам захочется посмотреть на нашу Большую игру в действии, приходите на одно из наших еженедельных собраний. Они начинаются в девять утра, проводятся каждую среду в конференц-зале в нашем здании на Дивижн-стрит в Спрингфилде. На них обычно присутствуют около пятидесяти управляющих, мастеров и других сотрудников компании. Кроме того, в зале всегда полно посетителей — заказчиков, аудиторов, банкиров, поставщиков, представителей других компаний и так далее. Пока все собираются, разгуливают по залу, шутят, обмениваются новостями и советами насчет рыбалки. Кажется, что о работе никто и не думает. Но в воздухе слышится особый гул, такой звук можно услышать в театре, когда перед началом спектакля гаснут огни, или на соревнованиях по бейсболу, когда питчер заканчивает разминку и отбивающий выходит на поле.

Все мы предвкушаем еженедельный ритуал подведения счета. Именно так мы узнаем о наших результатах по выполнению плановых заданий в рамках программы «Стоп-Гутер». Мы подсчитываем их прямо тут же, в конференц-зале. Люди приносят с собой на собрание самые последние данные из своих цехов. Для каждой записи, вносимой в отчет о прибылях и убытках, у кого-нибудь обязательно окажется цифра, представляющая самую точную, самую последнюю оценку, сделанную его или ее командой. Эта оценка показывает, какой вид будет иметь эта запись в конце месяца. После краткого вступления, которое обычно делаю я (или тот, кто ведет собрание в мое отсутствие), мы опрашиваем всех присутствующих. Люди сообщают свои цифры, а все остальные набрасывают их на бланках для ведения счета — на самом деле это чистые бланки отчета о прибылях и убытках. Отовсюду раздаются «охи» и «ахи», слышатся дружеские замечания. Мы все сразу видим, насколько сообщенные цифры отличаются от показателей плана Игры, которые напечатаны на одной стороне бланка, и насколько они отличаются от цифр, полученных на прошлом собрании, которые мы записали на бланке, выданном на прошлой неделе. (Пример такого бланка на см далее). Так что каждое сообщение вызывает соответствующую реакцию. Как дела с закупками? Как удалось производственным подразделениям снизить такое количество накладных расходов за одну неделю? И куда это неожиданно исчезли все торговые сделки? Кто сказал, что мы не справимся с проблемой гарантийного обслуживания?

Тут и бравада. Тут и отвага. И трепет. Некоторые ведут себя уверенно, даже смело. Другие немного нервничают. Каждый старается показаться в лучшем свете, но своих коллег подводить не хочет никто. Людям нравится быть героями, но чтобы стать героем здесь, и вам, и вашему подразделению надо потрудиться. Надо прийти с хорошими показателями. Под конец главный бухгалтер объявляет результаты подсчета — наши доходы (или потери) до уплаты налогов при условии, что эти цифры продержатся до конца месяца. А потом мы переходим к другим вопросам.

ЧТО ЗДЕСЬ ПРОИСХОДИТ

Наши собрания по средам — вершина всего, что мы делаем в Эс-ар-си. Именно здесь все полученные нами цифры собираются воедино, их складывают и учитывают, подводят итог. Отсюда они расходятся по нашей компании, чтобы люди могли их использовать для работы. Эти собрания дают нам всю необходимую информацию для участия в Игре. Вот почему мы иногда называем их «Большой сбор».

Выходя с собрания, мы имеем очень четкое представление о положении дел в компании. Мы знаем, кто чего добился, как разворачивается Игра и что каждому из нас предстоит сделать, чтобы обеспечить наше дальнейшее продвижение к цели.

Однако самый главный результат дают те события, которые происходят до и после Большого сбора. Такова уж судьба любого собрания. Эти собрания — всего лишь звено в коммуникационной цепи, по которой во все подразделения нашей организации непрерывно передается информация. Непосредственно после сбора цифры расходятся по компании в серии небольших встреч, проводимых в следующие за сбором несколько дней. Каждый сотрудник компании получает самую свежую информацию о наших достижениях и о том, что надо сделать, чтобы улучшить результаты. Это происходит в ближайшие тридцать шесть часов. И люди используют полученные знания на своих рабочих местах. У них тоже есть четкое представление о положении дел. Они не теряют связи с Общей картиной. Они знают, что необходимо для достижения плановых показателей по программе «Стоп-Гутер», для получения премии, для сохранения работы, для увеличения стоимости принадлежащих им акций, для накопления богатства. Как они будут этого добиваться — их личное дело. Может быть, они будут использовать старую тактику Игры, может, придумают что-то новoe. Так или иначе, они двигаются в правильном и одинаковом направлении. Мы работаем все вместе, чтобы появились те небольшие улучшения, которые определят, добьемся мы успеха в нашем бизнесе или нет.

Такова Большая игра в бизнес. Так мы играем в нее из недели в неделю, из месяца в месяц. В ней мы на практике осуществляем принципы открытого управления, применяем тот опыт, который получили за предыдущие годы, применяем все разработанные нами средства: нормативы, план. Игры, плановое задание, уровни выплат, разные способы добиться победы. Вот так мы постоянно поддерживаем чувство гордости и чувство хозяина в наших служащих. Так мы создаем взаимное доверие и уважение, зажигаем в глазах людей свет надежды. Но, что самое главное, мы устраняем невежество, учим людей делать деньги, объясняем им, почему все это важно. С каждым новым сбором мы смотрим, как изменяются цифры, узнаем, что за ними скрывается, мы учимся бизнесу, учимся жизни и тому, как найти счастье. Учатся не только рабочие. Нет. Мы все непрерывно учимся. И это нам нравится. В этом и есть жизнь. Это так интересно. Это волнение и азарт хорошей Игры.

Ничего бы этого не было без наших еженедельных сборов. Они служат нашим организационным щитом управления. Они являются средством, с помощью которого мы поддерживаем связь друг с другим. Они задают темп, и тон, и настрой во всей компании Когда я задумываюсь о том, как много наши сборы дают, меня удивляет, что столько компаний обходятся вообще без всяких регулярных собраний.

Информирование сотрудников — одна из самых сложных задач в любом бизнесе, потому что люди хотят слышать то, что хотят услышать.

Если они вообще ничего не слышат, то начинают сочинять. Гадать на кофейной гуще. Начинают распускать слухи, часто даже без злого умысла, Покажите мне компанию без регулярных собраний, и я могу сказать заранее, что это не компания, а завод по производству слухов, не говоря о том, что у них наверняка масса проблем. Производство слухов стоит денег, и немалых. Слухи — самый дорогостоящий вид связи. Они порождают страх, недоверие, разобщенность, нереалистичные ожидания, невежество. Они охватывают все сложности, которые имеет компания, и еще больше усугубляют их. А за это приходится платить дорогой ценой.

Уж лучше плохие собрания, чем никаких вообще. Правда, не намного лучше. Когда я был назначен директором завода в Спрингфилде, там проводились утренние собрания. Все управляющие собирались вместе и пили кофе с булочками. Самый главный вопрос, который мы обсуждали, состоял в том, кто пойдет покупать булочки к следующему собранию. Люди не знали, что еще можно обсуждать. Но более распространенным является тип собраний в Мэлроуз-Парке. Каждое утро по пятницам начальники цехов и отделов собирались на встречу с директором завода, который несколько часов подряд читал нам лекции. Речь шла о результатах, которые он хотел бы получить, но для этого не давал нам никаких средств. Он ругал нас за возникающие проблемы, но не предлагал помощи для их разрешения. Он давал нам общее представление о том, что происходит в компании, но просил держать эту информацию в секрете. А мы сидели и слушали. Его не интересовало наше мнение. Он хотел говорить сам.

В этом заключается основная проблема большинства собраний — говорит всегда только начальник. На таких собраниях все лишь тратят время, включая и вас, если этот начальник — вы. Если вы — из начинающих, то таким образом вы не получите необходимой информации, чтобы стать хорошим руководителем. И уж, конечно, вы не получите никакой помощи от подчиненных. Вы даже не сумеете донести свою мысль до слушателей. Каждое ваше слово будет так интерпретировано и искажено, как вам и во сне не снилось. Но главное заключается в том, что основное содержание вашей речи не имеет никакого отношения к тем словам, которые вы произносите. Оно в ваших делах. Когда вы главенствуете на таких собраниях, вы даете людям понять, что их мнение вас не интересует, что вы их и в грош не ставите. Возможно, вы хотели сказать совсем иное. Скорее всего, вы так не думаете. Но они услышат именно это.

С другой стороны, далеко не достаточно заставить присутствующих высказывать свое мнение или даже проводить хорошие собрания. У вас могут устраиваться прекрасные собрания с управляющими, но если все остальные сотрудники останутся пассивными, вы лишитесь массы преимуществ. Люди почувствуют себя лишними и могут обидеться. Вместо сотрудничества вы получите невежество и подозрительность. Между людьми возникает стена отчуждения.

Не забудьте, что сейчас я говорю об обычных собраниях, которые компании используют для внутренней передачи информации. Каждая компания, включая и нашу, обязательно проводит множество других собраний. Некоторые из них ни в коем случае не должны быть открытыми, с большим количеством присутствующих. На них должно быть никого, кроме узкого круга участников. Но очередное собрание сотрудников является особой категорией, ибо оно играет особую роль. По крайней мере, должно играть. Главнейшая его функция — создать организацию. Оно должно сплачивать компанию воедино. Оно должно помогать обучать людей бизнесу. Оно должно обеспечивать менеджеров всеми необходимыми для управления средствами. Рабочим оно должно давать то, что им необходимо для работы. Люди должны понимать смысл принятых на нем решений ясно и однозначно. Оно должно поощрять обмен информацией на всех уровнях. Оно должно объединять людей вокруг общих ценностей и целей.

Все это нам дают наши сборы. Компания рассчитывает на них и с нетерпением их ждет. Они стали настолько популярными, что каждый раз мы готовим для них все большее помещение. Когда мы попытались какое-то время проводить их раз в две недели, раздавались такие протесты, что мы быстро вернулись к прежней практике. И дело вовсе не в том, что эти собрания сами по себе так уж хороши. Хотя, конечно, мы стараемся сделать их более интересными, волнующими и полезными. Настоящим мерилом оценки таких собраний является то значение, которое придают им отсутствующие. Им тоже хотелось бы присутствовать. Им тоже хотелось бы узнать, что и они могут реально повлиять на происходящее в зале, ведь то, что там происходит, окажет непосредственное влияние на них самих.

Наши сотрудники все это знают благодаря разработанной нами системе информирования и привлечения их всех к обсуждениям. В какой-то степени эта система отражает наш конкретный опыт и наш особый взгляд на некоторые вещи. Но принципы остаются универсальными. Основные вехи пути к успеху могут быть пройдены любой компанией в любой отрасли. Но начинать стоит с Игры.

Игра имеет циклическую структуру, вернее будет сказать — циклическую структуру, внутри которой тоже существуют свои циклы. Взять, например, первую лигу в бейсболе. Для каждой подачи мяча есть свой цикл. Вы повторяете цикл подачи мяча девять раз за игру, а потом повторяете игровой цикл сто шестьдесят раз дважды за сезон — и только тогда можете думать о новом сезонном цикле следующего года. В футболе — свой цикл: два периода в игре, шестнадцать игр в сезоне. Любой соревновательный вид спорта имеет в своей основе одинаковую модель.

И наша Большая игра в бизнес тоже имеет циклическую структуру. По нашим правилам цикл повторяется каждую неделю, месяц, квартал, год. Обычно мы считаем каждый недельный цикл отдельной Игрой, состоящей из четырех отдельных этапов.

Большой сбор — первый этап Игры.

Второй этап наступает в среду вечером и в четверг, когда участники сбора возвращаются в свои подразделения и обсуждают цифры с другими членами своих команд. Те, в свою очередь, заполняют свои собственные бланки для ведения счета. Эти последующие собрания скорее похожи на беседы с тренером, на «разборку игры», чем на сбор. На каждом из этих собраний лидер группы анализирует цифры, объясняет, что стоит за этими цифрами, передает другие новости, рассказывает, что происходит в компании. Вся команда обсуждает, какую тактику Игры применить с учетом последнего подсчета очков.

На третьем этапе Игры игроки возвращаются на поле и осваивают новую тактику, выработанную на «разборке Игры».

Они занимаются тем, что применяют полученную во время Большого сбора информацию на практике, в условиях своей нелегкой работы. Если плохо с наличностью, они урезают расходы и более экономно распоряжаются вспомогательными материалами. Может быть, им придется сократить еще больше накладные расходы, чтобы выйти на следующий премиальный уровень по показателям прибыли. Тогда на какое-то время надо забыть об обустройстве рабочих мест и административной работе и сосредоточиться на производстве продукции. Как бы ни сложилась ситуация, они делают все возможное для улучшения счета. При этом их главный помощник — нормативы. Тренеры тоже не теряют времени — они рядом, подбадривают и помогают. Делают все, чтобы игроки знали, что делать дальше и что им понадобится для работы.

Четвертый этап наступает почти сразу после следующего Большого сбора. К тому времени счет уже изменился, но эти изменения, вероятно, еще не выявлены, и управляющим необходимо определить и изучить их. Ведь им надо подвести итог.

Результаты, полученные каждой командой, как круги на воде, разойдутся по всей компании и повлияют на результаты буквально всех остальных команд. Когда, например, рабочие уменьшают потребление вспомогательных материалов, выигрыш от этого виден в цифрах, которые сообщает технологический отдел. Но вот наступает момент перегруппировки. Теперь информация поступает в другом направлении, от рабочих и мастеров к управляющим, которые сообщают цифры Большому сбору. Во вторник вечером или рано утром в среду проходит еще одна серия собраний, что-то вроде маленьких сборов перед Большим сбором. Управляющие разными цехами и отделами собираются и освежают в памяти оценки, сделанные на прошлой неделе. Они просматривают все те записи, внесенные в отчет о хозяйственной деятельности, за которые они отвечают, и решают, с какими показателями каждый из них придет к концу месяца. В среду в девять часов утра они снова встречаются в конференц-зале. Теперь они готовы заново подвести счет и начать новую Игру.

Это основной цикл, который мы используем в Большой игре в бизнес. Вам может показаться, что на это уходит слишком много времени, но на самом деле никто не тратит на все эти собрания больше четырех часов в неделю, а 95 процентов наших служащих посещают только одно собрание, которое длится не более часа. Этот цикл мы проходим четыре или пять раз в месяц, в зависимости от количества недель. Когда месяц кончается, бухгалтерия собирает все реальные цифры и составляет финансовые отчеты за месяц. Из них мы видим, насколько близко каждый из нас подошел к последним предварительным подсчетам и каковы результаты остальных команд. Тем временем начинается новый цикл.

Конечно же, любая игра становится интересной, если ставки все время растут. У нас это происходит еженедельно, по мере приближения конца месяца. Кроме того, благодаря системе премирования это происходит ежемесячно. Поскольку выплаты производятся поквартально, мы можем в первые два месяца немного отстать, но потом наверстать упущенное в течение третьего месяца. Или, если у нас получились великолепные результаты в первом месяце, очень не хочется, чтобы премия ускользнула от нас в следующие два. Так что у нас есть не только по одной Игре в неделю и в месяц, но и по Игре в квартал. Причем в каждый следующий месяц играть становится интереснее, чем в предыдущий.

Но есть и еще кое-что. Не забудьте, ведь мы разработали такую систему премирования, при которой каждый следующий квартал

— мы боремся за увеличение процента годовой премии и

— у нас всегда есть шанс получить часть премии, которую не смогли заработать в предыдущий квартал.

В результате от квартала к кварталу ставки увеличиваются, азарт нарастает и никто не выходит из Игры до самого конца года. Таким образом, у нас появляется еще и годичная Игра.

Все это становится возможным благодаря напей коммуникационной системе, центром которой являются еженедельные собрания. Эта система на протяжении всей Игры обеспечивает каждого из нас самой свежей информацией. Мы постоянно следим за развитием событий.

Если все следят за развитием событий, значит, все готовы играть.