Как мы разрабатывали стандарты на новую продукцию

Когда в 1985 году мы решили заняться восстановлением автомобильных двигателей, первым делом мы отправились на поиски мирового лидера в этой области. Во всех станкостроительных компаниях мы задавали один и тот же вопрос: «Кто быстрее всех восстанавливает двигатели? Сколько у них на это уходит времени?» В трех или четырех случаях нам отвечали: «Компания «Дилерз» в Миннесоте. По десять часов на двигатель». Теперь нам осталось выяснить, почему «Дилерз» так быстро выполняет работу — какое у них оборудование, каковы их нормы накладных расходов, сколько они платят рабочим и так далее.

Прежде всего мы позвонили в «Дилерз» по телефону. К тому времени они переехали в другой штат. Оказалось, что на их заводе в Миннесоте был очень сильный профсоюз. Рабочие на конвейере получали 14 долларов в час. Они сразу же сказали, почему у них десятичасовая норма: это единственный способ компенсировать высокие издержки на заработную плату. Если они столько платили сборщикам, у них должна была использоваться суперэффективная программа по снижению количества рабочих часов, необходимых для восстановления одного двигателя. Это с самого начала давало нам огромное преимущество. Наш завод находился в той части страны, где обычная почасовая ставка составляла 4,5 доллара. Мы смогли создать вполне надежные основы для бизнеса, производя один двигатель за десять часов при почасовой оплате труда в 4,5 доллара. При сверхурочной работе мы могли повысить ставку до 10 долларов в час и тем самым создать рабочим вполне приличный уровень жизни.

Вот, собственно говоря, и все, что мы сделали. Мы выяснили, кто лидировал в отрасли. Установили десятичасовой стандарт и стремились к достижению этой цели. Сначала мы не укладывались в десять часов, пришлось согласиться на двенадцать. Позднее удалось сократить время до одиннадцати часов. Теперь мы платим по 6,5 доллара в час плюс премию. Продавцы говорят, что наши цены среди самых умеренных в отрасли. Ну а от заказов у нас отбоя нет.

Ключевой момент: цифры не заменяют руководства. Самое главное — уметь ими пользоваться.

Никогда не увлекайтесь цифрами настолько, чтобы забыть о человеке. Цифры — это лишь средство убедить людей работать с большей отдачей. Если с их помощью мы создадим такие условия, в которых люди не смогут или не захотят работать, то это будет хуже, чем не использовать их вообще.