Стоит ли платить президенту вашей корпорации 27 центов?

Система «стандарт-кост» особенно важна, если ва ше предприятие является частью более крупной компании. В этом случае в вашем ведении могут на ходиться только эксплуатационные расходы. Именно так обстояло дело у нас, прежде чем мы выкупили свой завод. Главное правление корпорации высчиты вало с нас 27 центов с каждого доллара отгруженной продукции. Считалось, что эти деньги идут на по крытие торговых расходов, на маркетинг и бухгалте рию, а также на содержание административного ап парата. Это были совершенно необоснованные требо вания. Честно говоря, это было просто смешно, учи тывая, что взамен мы не получали почти ничего. Но с этим приходилось мириться. Сверх 27 процентов я платил еще 13 процентов на прибыль и налоги. В итоге мы отдавали 40 процентов валовой прибыли. Поэтому приходилось укладывать эксплуатационные расходы (материалы, оплата труда, накладные расхо ды) в 60 центов на доллар отгруженной продукции. Чтобы выжить, нам пришлось просвещать людей от носительно общезаводских накладных расходов, вовлекать их в борьбу за снижение этих расходов. Без системы «стандарт-кост» нам бы это никак не удалось.

Добиться успеха нам помогли контрольные цифры и умение отслеживать результаты нашей работы. Вам это тоже не помешает. Если вы не знаете, сколько можно тратить, как определить, достигли вы уже контрольного показателя, перерасходовали средства или есть еще небольшой резерв? Итак, вам необходимо иметь подробную информацию о каждой единице вашей продукции, чтобы занять самую прочную оборону. И тогда вы непобедимы. Первое, что вы должны сделать,— это разработать систему нормативного учета и контроля издержек производства.

СОВЕТ № 3: Надо точно знать, что стоит за цифрами.

Разработка хороших нормативов требует даже больше творчества и воображения, чем сама работа. Найти способ выразить что-либо количественно — это целое искусство. Ему стоит поучиться, ведь чем легче выразить что-либо с помощью цифр, тем больше манипуляций с этой величиной вы сможете произвести. Но прежде чем вы научитесь этому, вам придется научиться распознавать то, что в реальности стоит за этими цифрами, откуда они появляются и что может привести к их изменению.

Сразу всего этого не разглядишь. Предположим, например, что у вас несколько магазинов. В одном из них товарные запасы оборачиваются гораздо медленнее, чем в других. Цифры говорят вам, что в этом магазине слишком много наличности вложено в неходовые товары. Возникает вопрос: почему? Что в действительности вызывает затруднения? Неопытный управляющий? Недисциплинированный? Ленивый? Знает ли он рынок? Достаточно ли часто заказывает товары для магазина?