Магические цифры, или почему эффективна система открытого управления

Один знакомый как-то сказал мне интересную вещь. Если хочешь сдвинуть дело с мертвой точки, надо иметь в запасе несколько магических цифр. Его цифры не имели ничего общего с цифрами на крупных купюрах в его бумажнике. Он имел в виду цифры, которые хранились в его памяти,— это были номера телефонов нужных людей. В памяти работника Эс-ар-си тоже есть набор магических цифр. Эти цифры являются одним из наших важнейших средств конкурентной борьбы. Сейчас объясню почему.

В бизнесе есть только два способа делать деньги. Первый: производить продукцию с наименьшими затратами. Второй: иметь то, чего нет у других. Если ваша компания не выпускает какую-нибудь особую продукцию и не оказывает уникальные услуги, вам остается конкурировать в области себестоимости. Низкая стоимость продукции — наилучший способ преуспеть. Если на всем рынке ваша продукция производится с наименьшими затратами, вы сможете продавать ее по более низкой цене, чем конкуренты, и все-таки получать прибыль. По этой же причине не следует беспокоиться, что вы уступите конкурентам, которые назначат более низкую цену. Если ваши издержки меньше, то в этой «войне цен» они все равно пострадают больше вас.

С другой стороны, всегда приятно иметь возможность назначить более высокую цену. Чтобы иметь на это право, надо предложить покупателю нечто такое, чего он не сможет получить в другом месте. Это может быть отменное качество, или какая-то услуга, или штучный товар, или просто хорошая репутация фирмы. Пока вы единственный владелец этого товара и пока на него есть спрос, вы можете назначать более высокую Цену.

Конечно же, большинство процветающих компаний стремится иметь и низкие затраты, и то, чего нет у конкурентов. И многим это удается. Но и в этом случае действует та же логика. Если вы производите трехдюймовые гвозди, лучше, если у вас будут самые низкие в отрасли затраты. Ну а если вы производите камеры «Поляроид», то у вас есть большое преимущество.

Немногие компании находятся в положении «Поляроида». Для подавляющего большинства компаний было бы непозволительной роскошью назначать ту цену, которую им захочется, или хотя бы максимальную рыночную цену. И мы не исключение. В нашем бизнесе выигрывает тот, у кого самые низкие затраты на производство. Ведь многие могут ремонтировать двигатели и их узлы, этим занимаются тысячи компаний. Совершенно необходимо понижать издержки, но абсолютно невозможно поручить это какому-то специальному отделу или сотруднику. Все сотрудники компании постоянно принимают решения, влияющие на уровень наших затрат. Буквально ежеминутно кто-нибудь из рабочих самостоятельно решает, восстанавливать ли старую деталь или заменить ее новой. В принципе мы хотим использовать повторно как можно больше деталей. Чем больше деталей мы сохраним и используем повторно, тем ниже затраты. Но, конечно, при условии, если ремонт старых деталей не потребует слишком много времени. Предположим, что почасовая оплата вместе с накладными расходами составляет 26 долларов. Рабочий решает восстановить одну из деталей. Новая деталь стоит 45 долларов. Если на работу ему потребуется один час, компания окажется в выигрыше. Если ему потребуется два часа, мы потеряем деньги. Решение зависит только от него, потому что в каждом случае проводится уникальная в своем роде работа. Поэтому людям нужно постоянно думать, насколько оптимально тратить время и силы на конкретную операцию.

В этом подходе к бизнесу мы не оригинальны. Регулирование затрат происходит (или не происходит) на уровне отдельного индивида. Очевидно, что снижения затрат не добьешься никакими директивами сверху, не помогут тут и сложные системы регулирования и контроля, а уж душеспасительные беседы и подавно. Лучший способ контролировать расходы — привлечь всех к этой работе. Для этого надо дать людям средство, с по мощью которого они смогут принимать верные решения.

Таким средством являются наши магические цифры. Они непременная часть любого бизнеса. По сути дела это те цифры, по которым можно судить, чей уровень затрат на производстве выше — ваш или ваших конкурентов. Чтобы знать, каковы должны быть ваши показатели, вам необходимо знать соответствующие данные конкурентов: оплата труда, время на изготовление конечной продукции, какие привилегии и блага имеют их рабочие, сколько они платят за сырье, каков уровень их задолженности и т.д. Только в этом случае вы сможете определить, что надо предпринимать для снижения затрат. Показатели конкурентов являются для вас своеобразным эталоном. С помощью системы открытого управления вы сможете рассказать обо всем этом своим сотрудникам, включая каждого в борьбу за снижение затрат.

Конечно же, одного стремления снизить затраты мало. Можно еще попробовать оказывать какие-нибудь дополнительные услуги, что-нибудь такое, чего нет у других, вроде создания системы гарантии абсолютного качества. Какие-то дополнительные приемы маркетинга и торговые услуги. Главное — предложить то, что позволит вам хоть немного поднять цену. Впрочем, это далеко не всегда удастся. Поэтому никогда нельзя прекращать борьбу за снижение затрат. Это ведет к победе над конкурентами. Кроме того, необходимо привлечь всех ваших сотрудников к поиску новых путей снижения затрат. Вы сами удивитесь, сколько интересного они предложат.

Одновременно вы получите важные преимущества: низкую текучесть кадров, заинтересованность в работе, целеустремленный коллектив. Вот настоящий залог успеха. Это то, чего нет у ваших конкурентов, то, что позволит назначить чуть более высокую цену.