Большая игра в Бизнес - Монография (Джек Стэк)

Мифы о менеджменте

 

Наверное, вас интересует, на всех ли предприятиях можно играть в нашу Игру. Подходят ли ее условия для завода, входящего в крупный, конгломерат, или, скажем, для фабрики с активным профсоюзом, или для компании, где служащим не предоставляются права на льготное приобретение ценных бумаг или начисто отсутствует система материального поощрения. Если хотите знать, Игра началась как раз в таком месте, в одном из цехов завода-гиганта, принадлежащего «Интернэшнл харвестер» в Мэлроуз-Парке, штат Иллинойс. Именно там я узнал большую часть того, что мне известно об управлении. Правда, там же я узнал о руководстве такое, что по сей день пытаюсь забыть.

В семидесятые годы, когда я там работал, завод в Мэлроуз-Парке был одним из худших в стране. У нас было все: стычки на расовой почве, угрозы, публичные сожжения портретов, взрывы, стрельба, постоянные оскорбления — в общем, можете себе представить. Рабочие и управляющие были готовы горло друг другу перегрызть. В год бывало по две-три забастовки, и это в тех случаях, когда дела на заводе шли хорошо. При спаде производства всего лишь за один месяц могло произойти несколько случаев саботажа. Чуть ли не каждый день расползались слухи о закрытии предприятия из-за неприятностей с рабочими. И уж поверьте мне на слово, неудачников среди нас было выше среднего — ведь я был одним из них.

Мой отец работал мастером в Мэлроуз-Парке, где и устроил меня курьером в отдел снабжения. Мне было девятнадцать лет. К тому времени меня вышвырнули из колледжа и католической семинарии за нарушение дисциплины. Кроме того, я уже успел поработать на «Дженерал Моторс», но был уволен за игру в покер на рабочем месте. В армию меня не взяли из-за травмы головы, которую я получил в драке, пробив головой оконное стекло. Все от меня отказались — церковь, университет, армия и «Дженерал Моторс». И я решил, что Мэлроуз-Парк — это мой последний шанс.

До сих пор не могу понять и объяснить, почему это место оказалось для меня идеальным. За десять лет я сменил десять рабочих мест и в конце концов получил довольно приличное образование в области менеджмента. Мне придумали девиз: «Дай ему лопату — далеко пойдет». Где бы ни начиналась неразбериха, меня посылали туда, и мне ничего не оставалось, кроме как найти выход из очередного затруднения. Самое смешное заключается вот в чем: частенько оказывалось, что я сам приложил руку к этой неразберихе. Я выполнял какую-то работу и даже не задумывался о ее последствиях до нового назначения. А уже потом мне приходилось устранять трудности, которые я сам же помог создать.

Но все же я понял, как надо работать. Хотите узнать, как это мне удалось? Просто я пропускал мимо ушей большинство советов о том, как стать хорошим менеджером. Я понял, что практика менеджмента изобилует мифами, которые с гарантией доведут любое предприятие или компанию до плачевного состояния, в каком оказался тогда завод в Мэлроуз-Парке. Чтобы стать хорошим менеджером, надо научиться пренебрегать этими мифами. Вот в чем секрет. Вы должны игнорировать их, если хотите, чтобы люди начали играть в Большую игру.

Миф: Не говори людям правду — они тебя обманут.

В семидесятые годы у нас в Мэлроуз-Парке, да и в большинстве других компаний, ни о какой честности не могло идти и речи. Люди руководствовались единственным принципом: «Береги свою шкуру». Если в ваши обязанности входило получение деталей для сборки, ни в коем случае нельзя было сообщать поставщикам, сколько деталей необходимо и когда именно. Иначе окажешься в полной их власти. Так считали опытные нарядчики. Они учили меня: «Ври, парень, ври. Если у тебя деталей на две недели, говори им, что останешься на мели в пятницу». Дошло до того, что все перестали доверять друг другу, и не зря. Все обманывали друг друга, заботясь только о себе.

Но у меня было преимущество: мне нечего было бояться. Семьи у меня не было. Ответственности никакой. Поэтому, когда поставщики интересовались реальной ситуацией на заводе, я им говорил правду. Я честно говорил им, сколько деталей было на складе и долго ли конвейер протянет на собственных запасах. И оказалось: чем я был честнее, тем больше они доверяли мне. У них были свои сложности с выполнением графика, и надежная информация была им необходима, как воздух. В результате они стали защищать меня. Я давал им информацию, и они старались меня не подводить.

В цехах была та же картина. Только там рабочие не верили графикам, которые им выдавали, поскольку опять же каждый трясся за свою шкуру. Скажем, в графике указано: в такой-то день собрать пятьдесят двигателей модели «X» и пятьдесят — модели «Y», но на конвейере не хватает деталей для модели «X». Тогда они выполняют двухдневную норму по модели «Y». Таким образом, конвейер работает, все в порядке, а значит, и шкуры их целы. Но из-за этого они полностью сбивали с толку остальных, и те не знали, когда что поставить на сборку. Поэтому я просто пошел к ребятам в сборочный и сказал: «Вот что. С сегодняшнего дня будем работать по собственному графику. Теперь мы сами будем составлять график поступления деталей, начиная с конвейера, в обратном порядке. Если какая-нибудь деталь в нужный момент отсутствует, мы не будем больше выкручиваться с тем, что есть. Остановим конвейер».

Все были потрясены. Мне сказали: «Ты что, это невозможно. Сборочная линия — святая святых. Ее нельзя останавливать». Я сказал: «Да? Посмотрим». Оказалось, мне было достаточно остановить конвейер всего один раз. После этого случая все очень быстро было синхронизировано. Раз уж я готов был останавливать всю сборочную линию ради того, чтобы у всех появился надежный график работы, они уж постараются добиться своевременного поступления деталей. Я со своей стороны приложил все усилия к тому, чтобы у них было все необходимое для работы по графику. Если в одном из цехов случалась запарка, мы посылали людей на подмогу. В результате наметился рост производства. Когда я начал работать, мы собирали до ста двигателей в день. Через год, когда я переходил на другую работу, эта цифра увеличилась до трехсот.

Нам удалось создать атмосферу доверия, а это возможно, только когда говорят правду. Нельзя работать, если люди не доверяют ни вам, ни друг другу. Из этого я извлек хороший урок: вранье и нечестность — плохие спутники в мире бизнеса.

Миф: Добрые приходят последними.

Все мы не раз слышали, каким сукиным сыном надо быть, чтобы преуспеть в бизнесе. Не гнушайся никакими средствами, чтобы достичь нужных результатов, с людьми нельзя по-хорошему. Будь властным и деспотичным — мир жесток. Запугивай людей — и добьешься своего. Не верьте этому. Я работал на заводе. И уж там, можете не сомневаться, никому не понравится, если кто-то начнет командовать или распускать руки только потому что разъезжает в «мерседесе». Когда вы хвастаетесь тем, чего достигли, когда вы унижаете людей и плохо к ним относитесь, вы лишаетесь власти. Я на своем веку таких людей повидал. И я понял, что рано или поздно они получат по заслугам.