Порочный круг

Компании, которые мы использовали для сравнения, вели себя совершенно по-другому. Вместо спокойного, взвешенного подхода и анализа того, что должно быть сделано, и претворения в жизнь намеченного, эти компании пытались запустить новые программы, обычно с большим шумом и помпой, что должно было поднять боевой дух «в войсках», но, как правило, результаты этих программ не оправдывали ожиданий. Начальники пытались найти единственное действенное решение, выработать всеобъемлющую программу, сделать одно спасительное открытие, найти магический момент, который позволил бы проскочить тяжкий этап наращивания потенциала прямо к этапу стремительного роста. Они раскручивают маховик в одном направлении, затем останавливаются, меняют направление, снова толкают его, затем снова останавливаются и снова меняют направление. После многолетнего шарахания из стороны в сторону этим компаниям не удается накопить никакого потенциала, и они оказываются в ситуации, которую мы назвали «порочный круг».

Возьмем Warner-Lambert, с которой мы сравнивали Gillette.

В 1979 Warner-Lambert сообщила журналу Business Week, что собирается стать лидером на рынке потребительских товаров.28

В 1980 они обратились к фармацевтике, говоря: «Наша цель - это сравняться с Merck, Lilly, SmithKline - с ними и им подобными».29

В 1981 году компания снова сменила курс и вернулась к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на рынке потребительских товаров.30

В 1987 Warner-Lambert сделала еще один резкий поворот, оставив рынок потребительских товаров и попытавшись стать, как Merck. (В то же самое время компания тратила на рекламу потребительских товаров в три раза больше, чем на научные разработки. Несколько странноватая стратегия для компании, которая пытается опередить Merck.)31

В начале 1990-х в ответ на клинтоновскую реформу системы здравоохранения компания еще раз поменяла направление и снова вернулась к широкой номенклатуре и потребительским товарам.32

Каждый новый шеф Warner-Lambert приходил с новой программой и сводил на нет усилия своего предшественника. Вард Хэйген попытался добиться коренного перелома, осуществив в 1982 дорогостоящее поглощение в бизнесе по обслуживанию больниц. Три года спустя его последователь Джо Уильяме вытащил компанию из бизнеса по обслуживанию больниц, что обошлось в $500 млн.33 Он попытался сконцентрировать все усилия на том, чтобы обойти Merck, но его последователь снова вернулся к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на потребительских товарах. Так и продолжалось это брожение и шатание, и каждый новый начальник пытался внести свою лепту с помощью собственной программы.

С 1979 по 1998 годы Warner-Lambert пережила три коренные реструктуризации - по одной на каждого шефа - уволив 20000 человек в попытке добиться быстрых результатов. Снова и снова компания добивалась некоторых улучшений, а затем откатывалась назад, будучи не в состоянии последовательно поддерживать движение маховика от этапа накопления потенциала к этапу роста. Доходность по акциям падала относительно средних показателей по рынку, и вскоре Warner-Lambert перестала существовать как независимая компания, ее проглотила Pfizer.34

Пример Warner-Lambert исключителен, но обнаружилось, что все компании прямого сравнения попадали в аналогичный порочный крут (см. Приложение 8.А). Хотя детали разнятся, у всех этих компаний прослеживается некоторая закономерность, и два факта заслуживают особого внимания: беспорядочные поглощения и выбор руководителя, сводящего на нет усилия своих предшественников.

Беспорядочные поглощения

Питер Дракер как-то заметил, что стремление к слияниям и поглощениям определяется не экономической целесообразностью, а верой в то, что гораздо интереснее провести день, обдумывая сделку, чем заниматься настоящей работой.35 И действительно, компании, которые мы использовали для сравнения, очень хорошо усвоили мораль популярной в 1980-е наклейки для бамперов автомобилей: когда ехать становится тяжело, мы едем за покупками.

Чтобы понять, какую роль играли поглощения в процессе перехода от хороших результатов к выдающимся, мы произвели систематический качественный и количественный анализ всех поглощений и продаж подразделений, осуществленных всеми компаниями (в нашем исследовании) за десять лет до момента преобразования компании и до 1998 года. Мы не обнаружили никакой взаимосвязи в количестве или размере поглощений, но, однако, заметили существенную разницу в том, насколько успешными были поглощения (см. Приложение 8В).

Почему компании, достигшие выдающихся результатов, были успешнее, поглощая другие компании, особенно при крупных поглощениях? Ключ к успеху в том, что они осуществляли крупные поглощения после того, как разработали свою «концепцию ежа», а маховик набрал обороты. Они использовали поглощения как ускоритель вращения маховика, а не источник.

Компании, использованные для сравнения, напротив, зачастую пытались за счет слияния или поглощения добиться высокого темпа роста. И это никогда не срабатывало. Очень часто, в тот момент, когда основной вид деятельности был под угрозой, компании хватались за крупное поглощение, пытаясь увеличить темп роста, уйти в менее проблемные сферы бизнеса или сделать так, чтобы деятельность главы фирмы выглядела более успешной. Они никогда не пытались найти ответа на главный вопрос: что мы можем делать лучше всех в мире, что является нашим ключевым показателем и чем нам действительно нравится заниматься? Они никогда не понимали той простой истины, что вы можете купить быстрый темп роста, но не можете купить выдающиеся долгосрочные результаты. Две посредственности, соединенные вместе, никогда не станут одной великой компанией.

Руководители, которые остановили маховик

Другая часто встречающаяся тенденция среди компаний, которые попали в порочный круг: новые руководители, взяв власть в свои руки,останавливают маховик, который уже набрал обороты, и пускают его в новом направлении. В начале 1960-х Harris Corporation использовала многие подходы великих компаний, начиная с классического наращивания потенциала, которое могло перейти в стремительный рост.

Джордж Дайвли и его последователь Ричард Таллис выработали собственную «концепцию ежа», исходя из идеи, что Harris может стать лучшей компанией в мире, применяя новые технологии в полиграфии и коммуникациях. Хотя у них и не хватало дисциплины, чтобы неукоснительно следовать своей концепции (у Таллиса была тенденция выходить за рамки трех кругов), у компании был существенный прогресс. Она была многообещающим кандидатом в великие компании, и в 1975 достигла этапа стремительного роста.

Затем маховик застопорило.

В 1978 главой фирмы стал Джозеф Бойд, работавший в компании Radiation, Inc., которую Harris приобрела за год до этого. Его первым серьезным решением на новом посту был перенос корпоративной штаб-квартиры из Кливленда в Мельбурн. Флорида - родной город Radiation, Inc., место, где у Бойда был собственный дом и 47-футовый скоростной катер Lazy Rascal.36

В 1983 Бойд остановил движение маховика, отказавшись от полиграфического бизнеса. В то время Harris была производителем №1 печатного оборудования в мире. Это направление было одним из самых рентабельных в компании, на его долю приходилось до одной трети суммарной валовой прибыли.37 Что же сделал Бойд с деньгами, вырученными от продажи этой корпоративной жемчужины? Он бросил все в автоматизацию работы офисов.

Но могла ли Harris стать лучшей в мире в автоматизации офисов? Навряд ли. «Ужасные» задержки с разработкой программного обеспечения привели к срыву сроков выпуска первых компьютеров Harris, а такие конкуренты, как IBM, DEC и Wang, не ждали.38 Затем в попытке мгновенно достигнуть стремительного роста Harris потратила треть своего акционерного капитала на приобретение Lanier Business Products - компании, которая плелась в хвосте бизнеса текстовых процессоров.39 Журнал Computerworld писал: «Бойд решил сделать бизнес автоматизации офисов основным... К сожалению, у компании есть все, кроме продукта для офисов. Попытка разработать и выпустить текстовый процессор окончилась жалким провалом ... продукт не согласовывался с требованиями рынка».40

Маховик, который крутился с большой скоростью, после Дайвли и Таллиса сошел с оси, подскочил в воздух, а потом рухнул и встал. С конца 1973 до 1978 Harris опережала рынок более, чем в пять раз. Но с 1978 до конца 1983 Harris отстала на 39\%, а к 1988 более, чем на 70\%. Порочный круг пришел на смену маховику.

Концепция маховика как обобщающая идея

Когда я думаю о компаниях, которые добились выдающихся результатов, у меня в голове все время крутится одно слово - последовательность. Другое определение было предложено профессором физики Р. Дж. Петерсоном, это согласованность (когерентность). «Сколько будет один плюс один, - спросил он и сделал паузу для большего эффекта, -четыре! В физике мы называем это «когерентность», когда один фактор оказывает усиливающее воздействие на другой. Читая о маховике, я все время думал о принципе когерентности.»

Но как бы вы это не называли, основная идея та же самая: каждый элемент системы оказывает воздействие на другие элементы системы, и вместе они образуют единое целое, намного более мощное, чем сумма отдельно взятых частей. Это возможно только благодаря долговременной последовательности в действиях нескольких поколений. Только так вы можете добиться максимальных результатов.

В некотором смысле, вся эта книга - открытие и описание тех элементов, которые необходимы на этапе наращивания потенциала и на этапе стремительного роста (см. Таблицу «Как понять, маховик это или порочный круг»). Анализируя все элементы концепции, мы видим, что каждый фактор работает в совокупности с другими, это формирует тенденцию, и каждый компонент подталкивает маховик.

Все начинается с руководителя 5 уровня, который естественным образом действует в рамках «концепции маховика». Он не заинтересован в громких программах, которые демонстрируют всем, что он Лидер. Он заинтересован в спокойном, последовательном процессе раскручивания маховика, что приносит конкретные Результаты!

Набрать нужных людей в команду и убрать ненужных, а также обеспечить нужным людям соответствующие места - вот важные шаги на стадии наращивания потенциала, это нужно для того, чтобы раскрутить маховик. Также важно помнить о «парадоксе Стокдейла»: «Мы не достигнем стремительного роста к Рождеству, но если будем толкать в правильном направлении, значительно улучшим результаты». Лицом к лицу с суровой действительностью - позиция, помогающая сориентироваться и начать раскручивать маховик. Вера в конечные результаты поможет преодолеть трудные месяцы или годы периода наращивания потенциала.

Когда выработано детальное понимание трех кругов и «концепции ежа» и началось движение в направлении, которое согласуется с этой концепцией, наступит момент, когда в результатах деятельности произойдет коренной сдвиг, и вы сможете использовать акселераторы, чтобы стимулировать процесс. Главный акселератор - первым применить технологию в рамках трех кругов. Наконец, чтобы добиться стремительного роста, необходима дисциплина, позволяющая принять ряд правильных решений, согласующихся с вашей «концепцией ежа», это дисциплинированные действия, совершаемые дисциплинированными людьми с дисциплинированным мышлением. Вот и все. Это и есть суть перехода к выдающимся результатам.

Таблица 8.2: Как понять, маховик это или порочный круг

Короче, если вы будете тщательно и успешно применять все вышеизложенное и будете последовательно толкать маховик в одном направлении, увеличивая инерцию шаг за шагом, оборот за оборотом, вы неизменно добьетесь коренного перелома в результатах. Это, может, и не случится сегодня, или завтра, или на следующей неделе. Это может не случиться в следующем году. Но это обязательно случится когда-нибудь.

И когда это произойдет, вы столкнетесь с принципиально новым кругом проблем: как ускорить процесс, чтобы удовлетворять растущие ожидания. Как добиться того, чтобы маховик продолжал крутиться. Вашей задачей будет уже не перейти от хороших результатов к великим, а обеспечить долгосрочность достигнутого. И это предмет обсуждения последней главы.

Основные выводы

Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит, как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественный, поступательный процесс. Неспособность отличить конечные результаты (выдающиеся результаты) от процесса (естественного и поступательного) мешает выработке правильного представления о том, что действительно срабатывает в длительной перспективе.

Насколько бы значительными ни были конечные результаты преобразования компаний, которые добиваются выдающихся результатов, они никогда не делаются «одним махом». Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, чудесного момента.

Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.

Компании, которые мы отобрали для сравнения, действуют по-другому и оказываются в порочном круге. Вместо того, чтобы накопить потенциал, оборот за оборотом, они пытаются миновать этап наращивания потенциала и добиться стремительного роста незамедлительно. Затем, не добившись желательного результата, они начинают кидаться из стороны в сторону в поисках спасения, будучи неспособны следовать одному направлению.

Компании прямого сравнения зачастую пытаются добиться лучших результатов за счет крупных, но беспорядочных поглощений. Компании, которые добились выдающихся результатов, напротив, осуществляют крупные поглощения только после того, как накоплен достаточный потенциал, чтобы ускорить движение маховика.

Неожиданные заключения

Те, кто работал в компаниях, добившихся выдающихся результатов, зачастую не догадывались, насколько масштабные перемены происходят внутри их компаний; это становилось ясно только по прошествии времени. Программы преобразований не имели названия, графика, торжественного запуска или чего-то еще, что как-то отмечало бы, что осуществляется в компании.

Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, практически не тратили сил на «обеспечение поддержки», «поддержание боевого духа», «управление процессом перемен». При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот.

Краткосрочное давление со стороны аналитиков с Уолл Стрит не вступает в противоречие с этой моделью. Концепция маховика не противоречит этому давлению, а помогает справляться с ним.

Примечания к Главе 8

1 Процитировано Лорином Маазелом, новым музыкальным директором Нью-Йоркской филармонии, "Maazel Is to Lead Philharmonic", New York Times, January 30, 2001, Al.

2 "Some people don't like to haggle", Forbes, August 27, 1984.

3 Carl M. Brauer, Circuit City Stores: Customer Satisfaction, Never Self-Satisfaction (Draft, April 1998), 6-1.

4 Общее количество статей о компаниях, которые добились выдающихся результатов, за 10 лет до преобразования = 176, после преобразования = 423. Общее число статей, в которых компания становится темой номера, за 10 лет до преобразования = 21, после преобразования = 67.

5 Jeffrey L. Rodengen, The Legend ofNucor (Write Stuff, 1997), 63, 70, 82.

6 Интервью в рамках исследования #5-В, стр. 5.

7 Интервью в рамках исследования #5-С, стр. 2. 8 "The Battle Of The Bottoms", Forbes, March 24,1997, 98. 9 Интервью в рамках исследования #1-С, стр. 7. 10 Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 9. 11 Разговор Джима Коллинза с Аланом Вуртзелом.

12 Интервью в рамках исследования #3-В, стр. 13.

13 Интервью в рамках исследования #4-D, стр. 3. Собеседник в этом случае отвечал на вопрос: «Принимала ли компания сознательное решение осуществлять преобразования или трансформацию в какой-то момент в этот период?»

14 Интервью в рамках исследования #5-А, стр. 7. 14 Интервью в рамках исследования #6-А, стр. 12. 16 Интервью в рамках исследования #7-А, стр. 3. 17 Интервью в рамках исследования #8-С, стр. 6.

18 Интервью в рамках исследования #9-F, стр. 25.

19 Интервью в рамках исследования #10-F, стр. 7.

20 Интервью в рамках исследования #11-G, стр. 6.

21 John Wooden and Jack Tobin, They Call Me Coach (Chicago: Contemporary, 1988), 244.

22 Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 21.

23 Интервью в рамках исследования # 1-G, стр. 31; Интервью в рамках исследования #1-А, стр. 14.

24 «Upjohn: The Upjohn Company: Remarks by C.H. Ludlow, Vice President and Treasurer, and L.C. Hoff, Vice President, before the Washington Society of Investment Analysts,» February 20, 1974, The Wall Street Transcript, March 11, 1974, 36246-36247.

25 Интервью в рамках исследования #6-С, стр. 16-17.

26 Интервью в рамках исследования #7-F, стр. 11.

27 Source: Fortune 1000 Rankings, from Fortune.com website, listings February 9,2001.

28 "Turning W-L into a Marketing Conglomerate", Business Week, March 5,1979; "Warner-Lambert", The Wall Street Transcript, January 7, 1980, 56,636.

29 "Chasing after Merck", Forbes, November 10, 1980, 36.

30 "Warner-Lambert Company", The Wall Street Transcript, December 21, 1981,64,122

31 "Warner-Lambert", Financial World, September 5,1989,24.

32 "On the Mend", Barren's, January 2, 1995, 19.

31 "W-L to Acquire IMED at Cost of $465 Million", The New York Times, June 8,1982,4; "W-L Plan to Buy Imed Corp. Draws Cool Reaction by Analysts Due to Cost, Timing", The Wall Street Journal, June 14, 1982, 41; «W-L to Dump Imed", San Diego Business Journal, December 2, 1985, 1.

34 Вебсайта Warner-Lambert больше не существует, вас автоматически направляют на вебсайт Pfizer. Более того, на новом сайте есть информация о том, как держатели акций Warner-Lambert могут обменять их на акции Pfizer.

35 Peter F. Drucker, Managing for the Future (New York: Truman Talley Books/Dutton, 1992), 160.

36 "In the News", Fortune, July 3,1978, 20.

37 "Harris is Raising its Bet on the Office of the Future", Business Week, July 18,1983,134.

38 "Harris Corp.'s Bold Strategy", Forbes, April 25,1983,96; "Harris is Raising its Bet on the Office of the Future", Business Week, July 18, 1983, 134.

39 "Merits of Harris Tie to Lanier Debated", The New York Times, August 11, 1983, Section D, стр. 5, plus annual financial statements drawn from Moody's reports.

40 "Harris Heads Into the Office", Computerworld, October 12,1983, 29.