6.4. економічна політика та стратегія тнк

Глобальні фактори економічної політики ТНК ґрунтується на аналізі сучасного стану світового господарського розвитку та його головних складових. Виокремлюють п'ять головних складових економічної політики ТНК: інституціональну, комерційну, стратегічну, соціальну, політику підбору інструментів.

Інституціональна політика — об'єднує методи набору корпоративних цілей, зумовлених процесом глобалізації, і містить у собі: визначення нових економічних і політичних функцій для глобальних компаній, держав і міжнародних організацій; розробку процедур перерозподілу таких функцій; підготовку суб'єктів процесу глобалізації до такого перерозподілу; створення міжнародного механізму контролю за виконанням нових для кожного суб'єкта процесу глобалізації економічних і політичних функцій; практичне освоєння кожним типом суб'єктів процесу глобалізації своїх нових функцій;

Комерційна політика — економічна політика, спрямована на стабілізацію складу перших 500 компаній як світових лідерів, що містить у собі такі напрями, як: контроль за динамікою ринку

ТНК, гармонійне зростання економічних показників, зростання кількості ТНК, своєчасна підготовка ринків для входження на них ТНК, що зростають, стримування фінансових та інших глобальних криз;

Стратегічна політика полягає в тому, що компанії контролюють перехід від однополюсного до багатополюсного світу, створення механізмів забезпечення безпечного у військово-політичному плані розвитку міжнародного бізнесу, формування стійкого розвитку шляхом забезпечення інтересів суб'єктів глобалізації та соціальних груп;

Соціальна політика спрямована на створення другого «золотого мільярда» споживачів та замовників продуктів і послуг, що виробляють ТНК;

Політика підбору інструментів має на меті розробку та застосування набору соціально-економічних інструментів, що використовуються для рішення задач перших чотирьох груп. До них належить широкомасштабне формування механізмів платоспроможності в державах, що розвиваються. Як один з прикладів можна навести проект глобальної мережі залізниць, запропонований американським політиком та економістом Ліндоном Ларушем, що містить у собі спектр різнопланових політичних цілей.

Транснаціональні компанії повинні мати свою стратегію функціонування на ринку. Така стратегія формується переважно на таких засадах:

Першими вийти на ринок. Такі всесвітньо відомі ТНК, як Alcatel, Volkswagen і AIG на сьогоднішній день посідають провідні місця на телекомунікаційному, автомобільному й страховому ринках Китаю тільки тому, що з'явилися там першими. Procter & Gamble панує на ринку миючих засобів тому, що свою чергу ця компанія забезпечила собі доступ до виробничих потужностей через численні спільні підприємства та швидкими темпами створила розгалужену систему дистрибуції та прямих продажів. У компаній, які першими виходять на новий ринок, що розвивається, зазвичай більше можливостей одержати в своє розпорядження багатообіця-ючі канали дистрибуції, забезпечити доступ до виробничої бази та інвестувати в розвиток бізнесу, поки конкуренти ще не почали активно діяти.

У багатьох сегментах ринку найцінніші активи — бренди і системи дистрибуції — контролюються всього декількома місцевими компаніями. Домовившись з ними, можна отримати суттєву перевагу над конкурентами, особливо якщо витрати на створення альтернативної системи дистрибуції занадто високі (як у випадку зі споживацькими товарами) або якщо через уведення в дію нових виробничих потужностей утворюється їх надлишок (як, наприклад, у хімічному секторі). Прикладом може слугувати система медичного страхування в Індії. До лібералізації всього одна державна організація в країні відповідала за страхування і одна управляла лікарнями, що розташовувалися в різних містах, і не було жодного страхового брокера. За такої ситуації можливості для співпраці вкрай обмежені, навіть для тих, хто прийшов на цей ринок першим.

Формувати ринок. Керівники деяких компаній уважають, що уклавши десятки альянсів відразу на декількох ринках, вони дістануть можливість зростати за низьких витрат. Такий підхід може на перший погляд здатися досить привабливим, але, як показує практика, спільні підприємства найчастіше розвалюються, оскільки не вистачає часу або рішучості їх розвивати. Транснаціональні корпорації, які особливо ефективно працюють на ринках, що розвиваються, активно інвестують у спільні підприємства і прагнуть сформувати ринок, пропонуючи нові продукти або застосовуючи нові способи ведення бізнесу.

Вивчати всі можливості партнера та всі варіанти співпраці, крім створення спільного підприємства або підписання ліцензійної угоди. Можливості місцевого партнера, особливо якщо це конгломерат, можуть виявитися набагато ширшими, ніж може здаватися на перший погляд, і це потрібно враховувати при первинній оцінці вартості операції. У ситуації, коли транснаціональній корпорації потрібно встановити зв'язок з місцевими урядовцями, то можливий варіант співпраці з компанією не зі своєї галузі, яка виконувала б роль швидше радника або посередника. Саме таку функцію виконує Camargo Correa, один з наймогутніших сімейних бразильських конгломератів, що вже давно співпрацює з американською алюмінієвою компанією Alcoa. У Camargo входить найбільша будівельна компанія країни, в нього налагоджені широкі зв'язки і в діловому співтоваристві, і в урядових кругах. Camargo також має ділові інтереси в енергетичних і інфраструктурних проектах. Alcoa виконує провідну роль у їхньому спільному підприємстві з виробництва алюмінію, a Camargo відповідає за переговори з урядовими відомствами, будує виробничі потужності та інвестує в розвиток бізнесу.

Багато економік, що розвиваються, покищо перебувають на початкових стадіях розвитку, тому виробничий досвід місцевої компанії навряд чи виявиться особливо цінним. Наприклад, тютюнова транснаціональна корпорація шукала партнера для виходу на індійський ринок. Іноземна сторона потребувала перш за все системи дистрибуції, але існуюча в Індії була настільки нерозвинена, що, найімовірніше, істотно змінилася б у найближче десятиріччя.

Транснаціональна корпорація не зупинила свій вибір на лідері споживацького сектора (щоб заразом не зростити конкурента), а надала перевагу тютюновій компанії з розгалуженою роздрібною мережею.

Якомога раніше визначити, хто ухвалюватиме рішення. Це особливо важливо при роботі з державними підприємствами. У Китаї, наприклад, договір про створення спільного підприємства нерідко повинен бути схвалений майже десятком урядових та регулюючих органів.

Розкривати на переговорах всі свої переваги. Транснаціональні корпорації володіють важливими перевагами — це знання, технології, присутність у багатьох країнах і безліч бізнес-підрозділів, але чомусь на переговорах вони рідко повною мірою розкривають їх. Наприкінці 1990-х років переговори декількох крупних західних автомобілебудівників і виробників машинобудівного устаткування про створення спільних підприємств у Китаї зазнали невдачі, тому що іноземці пропонували хоча й крупні, але обмежені лише виробничою сферою проекти. А ті бізнесмени, яким китайська сторона надала перевагу, запропонували технології, закупівлю запчастин у місцевих виробників та істотну допомогу в модернізації бізнесу. У Латинській Америці одна держкомпанія почала співпрацювати з іноземним партнером, що запропонував їй технічну допомогу в розвитку бізнесу, а інша — шукала такого партнера, з яким могла б не тільки одразу ж почати реалізацію біз-нес-проекту, але й співпраця з яким забезпечила б їй зростання.

Розуміти, що відстоюючи позицію «51 \% акцій або нічого», можна зірвати операцію. Володіння 51 \% акцій не гарантує повного контролю. Ного ефективність більшою мірою залежить від управлінської структури, права власності на такі основні нематеріальні активи, як досвід, знання, технології і зв'язки у ділових колаж та державних відомствах. Насправді частка в 49 \% або 50 \% акцій відкриває перспективу з часом одержати повний контроль над спільним товариством, при цьому іноземний партнер менше ризикує і домагається свого, не вдаючись до жорстких заходів.

В одному зі спільних товариств на ринку, що розвивається, транснаціональна корпорація володіє брендом, патентованим технологічним процесом і при цьому швидко вивчає тонкощі місцевого ринку. Проте їй належить лише 50 \% акцій, тому що місцевий партнер, розуміючи що за допомогою альянсу вона хоче вивести на ринок нову продукцію, не бажає продавати «фамільне срібло», віддаючи іноземцю 51 \%. Проте спільне товариство з рівними частками власності цілком відповідає задачам іноземного партнера, і йому не варто відмовлятися від такої операції, оскільки інакше в нього залишаються малоприйнятні варіанти: вкласти значні кошти, щоб налагодити свій бізнес на цьому ринку «з нуля», створити спільне товариство з місцевою компанією другого ешелону або зовсім не виходити на ринок цієї країни. Зрештою, найважливіші бізнес-важелі перебувають у руках іноземного партнера, і він стане першим претендентом на купівлю бізнесу, якщо сторони вирішать розійтися або якщо сторона, що володіє місцевою компанією, зажадає продати свою частку в спільному товаристві.

Варто частіше задаватися питанням: «Яким чином захистити свої інтереси в спільному товаристві, яким з партнером володієш на рівних?». Контроль можна здійснювати, визначивши право на рішення низки важливих питань, таких, наприклад, як капіталовкладення, дивідендна політика, об'єми виробництва, кадрова політика. Одна крупна нафтова корпорація створила спільне підприємство з індійською компанією, у якому партнерам належало по 50 \% акцій, вирішивши, що забезпечить свої інтереси, визначаючи політику у сфері капіталовкладень. Інша компанія погодилася на створення подібного спільного підприємства з рівними частками участі, вписавши в договір умову, що вона має право самостійно створювати додаткові виробничі потужності, якщо партнер по альянсу заблокує розширення діяльності спільного підприємства.

Не укладати довгострокові ліцензійні угоди, поки не обумовлені механізми контролю за діяльністю партнера. Не є рідкістю випадки, коли транснаціональні корпорації видали місцевим компаніям ліцензії, оскільки інакше не могли вийти на ринки, що розвиваються, або тому, що на той момент ринок був дуже малий. Деякі до того ж надали свій нематеріальний актив місцевим партнерам, не забезпечивши собі можливість вийти з угоди або право одержувати справедливий дохід. Одна американська виробнича корпорація видала регіональній компанії ексклюзивну ліцензію, що дозволяє 20 років працювати відразу в декількох країнах, що розвиваються, і визначаючу відрахування як відсоток від доходів. Коли темпи зростання компанії-партнера сповільнилися, а конкуренти почали дедалі активніше завойовувати ринок, американська компанія вже не могла змінити умови угоди.

Усвідомити, що цілі власників сімейного бізнесу можуть відрізнятися від цілей публічної компанії. Для одного власника вельми прибуткового сімейного бізнесу щорічна виплата дивідендів у розмірі 20 млн дол. була однією з основних умов угоди про альянс; дивіденди цікавили його набагато більше, ніж отримання максимального прибутку на вкладений капітал. Для інших підприємців важливо, щоб їхнє ім'я збереглося в назві компанії і щоб операція не виглядала як продаж, навіть якщо контроль над підприємством передається іноземному партнеру. Крім того, зазвичай понад досить гостре питання про участь членів сім'ї в роботі спільного підприємства. Такі побажання, цілком нешкідливі на перший погляд, можуть згодом коштувати спільному підприємству мільйонних збитків.