Економіка торгівлі з використанням інформаційних технологій - Навчальний посібник (Юрченко Л. І.)

2.3. структура й цілі системи бюджетів торговельного підприємства

Складання бюджетів має на меті такі цілі:

розроблення концепції ведення бізнесу:

планування фінансово-господарської діяльності підприємства на певний період;

оптимізація витрат і прибутку підприємства;

координація - узгодження діяльності різних підрозділів підприємства;

комунікація - доведення планів до відома керівників різних рівнів;

мотивація керівників на місцях на досягнення мети організації;

контроль і оцінювання ефективності роботи керівників на місцях шляхом порівняння фактичних витрат з нормативом;

виявлення потреб у грошових ресурсах та оптимізація фінансових потоків.

Зазвичай бюджет складають на рік (табл.8), квартал, місяць. На багатьох підприємствах складають "ковзні" бюджети, тобто бюджет, складений на досить тривалий період (рік), коригується в процесі виконання. Попередній квартальний бюджет, подібно до плану фінансової діяльності, ґрунтується на припущенні про те, що основним фактором, який впливає на витрати й доходи підприємства, є обсяг реалізації. Обсяг реалізації за кварталами ніколи не буває однаковим. Вважаємо, що бюджет може бути складений у такий спосіб: перший квартал - 20\%, другий - 40\%, третій - 25\%, четвертий - 15\%. Дуже зручно це виконати в Excel так. Уводимо наступні дані:

в осередок С3: = 0,2*В3; в осередок D3: = 0,4*B3; в осередок Е3: = 0,25*В3; в осередок F3: = 0,15*В3

Ці формули розподіляють загальну суму доходу з реалізації за кварталами з урахуванням відсоткових показників

Таблиця 8

Річний бюджет

1р"| Файл    Правка    Вид    Вставка    Формат    Сервис    4аннь|е    Окно Справка по кожному кварталу за попередні роки. Так можна складати бюджети, наприклад, у грудні на 12 місяців (з січня по грудень), у січні - на наступні місяці (з лютого поточного року по лютий наступного) і т.д. Це дає змогу точніше враховувати зміну умов, у яких працює підприємство.

Закупівлі матеріалів протягом кожного кварталу являють собою функцію загальної суми планових закупівель на рік й обсягу нетто-продаж по кварталах. Формула в осередку С6 (закупівлі матеріалів у першому кварталі) така:

= $В6*С$3/$В$3.

Ця формула показує обсяг прогнозованих закупівель матеріалів на рік (осередок В6), розподілений пропорційно щоквартальному відсотковому показнику нетто-продажів (осередок С3) в обсязі річних нетто-продаж (осередок В3). Використовуючи у формулі змішані посилання, копіювання й вставку з осередку С6 в осередки Б6:Р6, можна перетворити відповідним чином посилання на квартальні нетто-продажі осередку С3 до осередків Б3Т3.

Товари, готові до продаж, - це товарно-матеріальні запаси на початок кварталу плюс закупівлі, здійснені протягом даного кварталу.

Прогнозовані товарно-матеріальні запаси на кінець кварталу ґрунтуються на сумі матеріалів, готових до продаж, за винятком суми виторгу. Виторг також є функцією нетто-продаж. Наприклад, формула для визначення кількості товарів, готових до продаж, подана в осередку С9, має вигляд:

= $В9*3$3/$В$3. Потім планується обсяг товарно-матеріальних запасів на кінець кварталу, що обчислюється за формулою

= С7-С9

Сума валового прибутку розраховується шляхом вирахування суми виторгу із суми нетто-продаж. Наприклад, запланований валовий прибуток у першому кварталі одержуємо за формулою:

= С3-С9.

Щоквартальні витрати попередньо оцінюються шляхом розподілу річних витрат пропорційно відсотковим показникам поквартальних нетто-продаж від загальної суми нетто-продаж, попередньо розрахованих за формулою:

= $В12*С$3/$В$3.

Таким чином, поквартальний операційний бюджет на 2005 р. одержуємо в агрегованому і зручному для користування вигляді.

Існують такі важливі етапи розроблення бюджетів торговельного підприємства:

повідомлення основних напрямів розвитку підприємства особам, відповідальним за розроблення бюджетів (крім планового відділу, у розробленні бюджетів повинні брати участь керівники відповідних підрозділів, а також інші економічні служби підприємства);

розроблення першого варіанта бюджетів;

координація й аналіз першого варіанта бюджетів, внесення корективів;

затвердження бюджетів керівництвом підприємства;

наступний аналіз і коригування бюджетів відповідно до зміни умов.

Бюджети в широкому змісті поділяються на два основні види: поточні (операційні) бюджети, що відбивають поточну (виробничу) діяльність підприємства, і фінансовий план, що являє собою прогноз фінансової звітності.

Поточний (операційний) бюджет містить у собі:

бюджет реалізації;

бюджет перехідних запасів (табл. 9);

бюджет потреб у матеріалах (табл. 10);

бюджет прямих витрат на оплату праці;

бюджет загальних виробничих витрат;

бюджет комерційних витрат;

бюджет загальногосподарських витрат;

бюджет прибутків і збитків.

Фінансовий план передбачає:

план грошових потоків;

прогнозний баланс;

план капіталовкладень.

2.3.1. Деякі види бюджетів

Для    деталізації    процесу    складання бюджету передбачається безліч окремих бюджетів:

бюджет реалізації продукції;

бюджет перехідних запасів;

бюджет потреб у матеріалах;

бюджет прямих витрат на оплату праці;

бюджет загальних виробничих витрат;

бюджет комерційних витрат;

бюджет загальногосподарських витрат;

бюджет прибутків і збитків;

бюджет капіталовкладень;

план грошових потоків;

прогнозний баланс.

Бюджет реалізації продукції

Для прикладу розглянемо кілька характерних бюджетів. У бюджеті реалізації продукції вказується прогноз збуту за видами продукції в натуральному й вартісному вираженні. Цей бюджет являє собою прогноз майбутніх доходів й є основою для всіх інших бюджетів: у залишковому підсумку витрати залежать від обсягу випуску, а обсяг випуску встановлюється на підставі обсягу реалізації.

Прогноз кількості реалізованої продукції різного виду, а також цін на неї розробляється у відділі маркетингу підприємства. Обсяг реалізації залежить від попиту на продукцію і від потужності підприємства. Оскільки прогноз реалізації завжди містить у собі деякий елемент невизначеності, корисно вказати максимально можливе, мінімально можливе й найбільш імовірне значення.

Таблиця 9

Необхідний запас готової продукції розраховують за формулою

ГПю =     : Т,

де:  ГПкі - запас готової продукції і-того виду на кінець періоду;

Б{ - обсяг реалізації і-того виду продукції в майбутньому періоді;

Ьі - середній строк зберігання готової продукції і-того виду на складі (у днях);

Т - тривалість майбутнього періоду (у днях).

Неважко помітити (табл. 9), що запас готової продукції, залежить ті - середнього строку зберігання готової продукції. Але не завжди варто орієнтуватися на ту ситуацію, що склалася на підприємстві у певний час.

У бюджеті виробництва визначається кількість продукції, яку передбачається виробити, виходячи з наміченого обсягу продаж і потреб у запасах готової продукції. Виробничий бюд-

жет складається за видами продукції на основі співвідношення ТПі = РПі + ГПКІ- ГПН,

де   ТПІ - обсяг товарної продукції і-того виду, що повинен бути зроблений у планованому періоді; РПі - передбачуваний обсяг реалізації продукції і-того виду;

ГПНІ - запаси готової продукції і-того виду на початок періоду.

Але для забезпечення безперервності виробничого процесу підприємству необхідно мати деякий запас незавершеної продукції. Запаси незавершеної продукції розраховують аналогічно запасам готової продукції, але замість строку зберігання враховують довгостроковий виробничий цикл:

де   НЗПКІ - запас незавершеної продукції і-того виду на кінець періоду;

ВІ - обсяг випуску І-того виду продукції за майбутній

період;

Ьі - тривалість виробничого циклу, (днів); Кг - коефіцієнт готовності незавершеного виробництва (зазвичай приймають рівним 50\%). Отже, обсяг випуску валової продукції (ВП) І-того виду

дорівнює обсягу випуску товарної продукції, скоригованому

на зміну запасів незавершеного виробництва:

ВПІ = ТПІ + НЗПКІ - НЗПнІ.

Бюджет потреб у матеріалах

Бюджет потреб у матеріалах складають у натуральному й вартісному вираженні. Його мета - визначити кількість матеріалів, необхідних для виробництва запланованого обсягу продукції, й кількості матеріалів, які необхідно закупити протягом планованого періоду (табл. 10).

Витрати на матеріали здебільшого змінні, тому потребу в матеріалах у натуральному вираженні М можна розрахувати за формулою

М = H*Q + Мк ,

де   Н - норма витрати на одиницю продукції; Q - обсяг виробництва; Мк - запас матеріалів на кінець періоду. Однак існують матеріали, витрата яких залежить не від обсягу випуску, а від тривалості планованого періоду Т (наприклад, допоміжні матеріали, каталізатори й ін.). У цьому випадку застосовується формула

М = Н*Т.

Обсяг закупівель дорівнює різниці між потребою в матеріалах і запасом, наявним на підприємстві до початку планового періоду:

З = М - Мш; Вартість закупівель С = 3*Ц,

де   3 - обсяг закупівель (у натуральному вираженні); Ц - ціна.

Виходячи зі стандартного розміру партії, періодичності закупівель і середнього строку оплати складається графік оплати кредиторської заборгованості перед постачальниками матеріалів (це важливо для прогнозування грошових потоків і складання фінансового плану). При цьому доцільно впроваджувати безпаперові технології, завдяки чому зменшуються витрати при роботі з матеріальними запасами. Це виконується за допомогою інформаційних технологій, використовуючи радіочастотні ідентифікаційні чіпи (radio frequency identification chips - RFID), які можуть контролювати наявність запасів на складах.

Таблиця 10

Потреба в матеріалах

Щ~ Файл   Правка   Вид   Вставка   Формат   Сервис   Данные   Окно   Справка Ввел

ойу ü аа? ліі-о - -«-1 \% 2 - si gi | ш \% ioo\% - сз и

Arial Суг         . 10   . I Ж  /С   Ч її ї Ї §   9 \% 1Ю0 tdiä I 1+1 * ^ ' ^ ' Автофор_мат.

Бюджет прямих витрат на оплату праці

Бюджет прямих витрат на оплату праці (табл.11) складається за виробничою програмою.

Таблиця 11

Бюджет прямих витрат на оплату праці

_Л Файл    Правка    Вид    Вставка    Формат    Сервис    Данные    Окно    Справка Введите вопрос

ій? * ч» й - ■< « - " - & £ - йиі Ш <Р> ™°>° - ез Ш ^ ^=„

АгіаІСуг         - 10   - | Ж  К  Ч    ї і і і   і \% ІИ 1!        -  > - Д - Автофовмат...       А А*

Для визначення планових витрат на оплату праці очікуваний обсяг виробництва кожного виду продукції множать на трудомісткість одиниці продукції, а потім отриману трудомісткість випуску множать на вартість 1 люд.-год (тобто середню годинну тарифну ставку). Витрати на оплату праці також розраховують по центрах витрат (видах робіт, ділянках), а потім зводять у єдину форму. Важливо, щоб при цьому зберігся поділ на постійні й змінні витрати.

Таблиця 12

Бюджет загальних виробничих витрат

Р] Файл    Правка    Вид    Вставка    Формат    Сервис    Данные Окне

Arial Cyr         -10   -ІЖ/СЧ   Ш Ш Ш Щ   W \%

Загальні виробничі витрати містять у собі цехові витрати й витрати на утримання та експлуатацію устаткування. Ці витрати можуть бути як змінними, так і постійними (табл. 12).

Бюджет цехової собівартості продукції зводить воєдино витрати на матеріали, зарплату, організацію й підготовку ділянок і цехів з урахуванням зміни запасів незавершеного виробництва. Структура бюджету цехової собівартості продукції залежить від методу управлінського обліку собівартості, застосовуваного на підприємстві, тобто від того, чи включаються постійні витрати в собівартість продукції. У кожному разі необхідно зберегти поділ на постійні й змінні витрати, причому змінні витрати необхідно вказати окремо для кожного виду продукції.

Витрати на матеріали - це добуток норм витрати матеріалів на ціну цих матеріалів. Вихідні дані беруть із бюджету потреби в матеріалах. Витрати на оплату праці визначають із бюджету прямих витрат на оплату праці. Загальні виробничі витрати переносять із відповідного бюджету, причому якщо на підприємстві застосовується директ-костинг, то на види продукції ці витрати не розподіляють, а включають загальною сумою в собівартість продукції, реалізованої за даний період.

Бюджет комерційних витрат

У бюджет комерційних витрат включають витрати потокового характеру, пов'язані з реалізацією продукції, маркетинговою діяльністю (дослідження ринку, заходи щодо стимулювання збуту, реклама, висновок договорів зі споживачами й т.п.). Ці витрати поділяються на постійні й змінні. Наприклад, витрати на комісійні є змінними, їх розраховують за формулою Комісійні = Відсоток комісійних х Обсяг реалізації

Витрати на рекламу є постійними; їх розраховують за формулою

Витрати на рекламу = X.

Бюджет загальногосподарських витрат

Бюджет загальногосподарських витрат складають за тим самим принципом, що й бюджет загальних виробничих витрат.

Бюджет прибутків і збитків

Являє собою прогноз звіту про прибутки й збитки. Він акумулює інформацію з усіх інших бюджетів (відомості про виторг, змінні й постійні витрати), тому можна проаналізувати, який прибуток підприємство одержить у планованому періоді.

На підставі бюджету прибутків і збитків роблять аналіз і висновки про оптимальність представленої системи бюджетів і необхідність коригувань.

2.3.2. Особливості й різновиди бюджетів

Існують різні підходи до розроблення бюджетів.

Гнучкий бюджет показує розміри витрат і результати при різному обсязі діяльності відповідного центра відповідальності. Залежно від обсягу діяльності змінні й змішані витрати змінюються, а постійні залишаються незмінними. Тому в гнучкому бюджеті вказують ставку змінних витрат на одиницю продукції й приріст змішаних витрат на одиницю приросту обсягу продукції.

Ця ставка є нормою, помноженою на ціну. Постійні витрати виділяються окремо. За допомогою формули, що зв'язує витрати й обсяг виробництва, можна розробляти кошториси й плани для різних рівнів ділової активності. Гнучкий бюджет щонайкраще підходить для центрів повністю регульованих витрат, а також для центрів виторгу, тому що він показує, як саме керівник, змінюючи обсяг випуску або реалізації, може впливати на витрати або виторг. За принципом гнучкого бюджету планують виторг, витрати на основні матеріали, відрядну зарплату й ін.

Фіксований бюджет не змінюється залежно від змін рівня ділової активності, тому його використовуюють для планування частково регульованих витрат, які не залежать безпосередньо від обсягу випуску й для яких взаємозв'язок "вхід-вихід" не настільки явний. Фіксовані бюджети використовують насамперед для центрів частково регульованих витрат, а також для інших видів центрів відповідальності. Прикладом фіксованих бюджетів може бути план витрат на НДДКР, рекламу й ін.

Різновиди фіксованих бюджетів.

Бюджети "від досягнутого" складають на підставі статистики минулих періодів з урахуванням можливої зміни умов діяльності підприємства (тому їх іноді називають "бюджет на приріст"). Наприклад, загальногосподарські витрати звичайно планують "від досягнутого" (такі бюджети трапляються найчастіше).

Бюджети із проробленням додаткових варіантів відрізняються від звичайних бюджетів "на приріст" аналізом різних варіантів. Наприклад, такий бюджет може містити варіанти, при яких сума витрат зменшується або збільшується на 5, 10, 20\%. Цей підхід є проміжним між бюджетом "від досягнутого" і бюджетом "з нуля".

Бюджети "з нуля" розробляють виходячи із припущення про те, що для даного центра відповідальності бюджет складається вперше. Це рятує від вантажу минулих помилок.

Бюджетування "з нуля"

Найбільш складним різновидом фіксованих бюджетів є бюджетування "з нуля". Воно включає:

=> визначення цілей для всіх видів діяльності, за які відповідає менеджер кожного центра відповідальності (цілі можуть бути не тільки фінансовими: наприклад, підвищення якості продукції, досягнення високих технічних характеристик, зменшення плинності кадрів);

=> установлення критеріїв досягнення цілей;

=> дослідження альтернативних варіантів ведення кожного з видів діяльності;

=> оцінювання ефекту (ступеня досягнення мети) від кожного з варіантів за встановленими критеріями (розмір прибутку, відсоток виробів, що відповідають вимогам до якості, технічні характеристики виробів та ін.);

=> оцінювання витрат для кожного з варіантів;

=> оцінювання можливих рівнів асигнувань (показує можливий рівень витрат підприємства, що відповідає його фінансовим можливостям; найчастіше вказує кілька можливих рівнів: максимальний, мінімальний і найбільш імовірний);

=> визначення факторів, що обмежують обсяг діяльності центру відповідальності (такими факторами, крім розміру асигнувань, можуть бути потужність, трудомісткість роботи, дефіцитні ресурси й ін.);

=> формування оптимального набору видів діяльності для кожного можливого рівня асигнувань (від мінімального набір формується шляхом зіставлення ефекту й витрат з використанням математичного апарата - лінійного програмування, теорії масового обслуговування й ін.).

Бюджетування "з нуля" доцільно проводити з урахуванням частково регульованих витрат. Зокрема, його можна використати при розроблення бюджетів на маркетинг, НДДКР, ремонтні роботи та ін.

Наведемо приклад процедури бюджетування "з нуля" ремонтного цеху підприємства. У ремонтний цех стікаються заявки різних підрозділів підприємства на здійснення ремонту. Однак потужності ремонтного цеху не дають можливості виконати всі замовлення. Метою є мінімізація витрат, спричинених простоями устаткування різних підрозділів підприємства.

Процедура формування бюджету з "нуля" для ремонтного цеху:

Проведення аналізу альтернативних варіантів виконання кожного замовлення (наприклад, самостійне виконання замовлення чи виконання замовлення за допомогою сторонньої організації).

Складання докладної калькуляції витрат для кожного варіанта виконання кожного замовлення.

Оцінювання тимчасового ресурсу роботи ремонтованого устаткування для кожного варіанта виконання замовлення.

•           Оцінювання втрат від простоїв устаткування через поломку (втрати в грошовому вираженні будуть дорівнювати упущеній вигоді маржинального прибутку від реалізації продукції, яку можна було б зробити на цьому устаткуванні):

де   р - ціна реалізації одиниці7-того виду продукції;

V - змінні витрати на одиницю./-того виду продукції; СІ] - планований випуск./-того виду продукції. •  Рішення завдання лінійного програмування для складання пакета замовлень:

МП = 2АМПу *Х- —шіп; *Х < А; ЕЬ{ *Х < В; X € (0,1)

де   АМП; - маржинальний прибуток, упущений при і-тому варіанті виконання замовлення; X - варіант виконання замовлення; аі - трудомісткість виконання і-того варіанта замовлення;

А - потужність ремонтного цеху;

Ьі - витрати на виконання і-того варіанта замовлення

(з калькуляцій);

В - максимально можлива величина витрат на ремонт.

Хі - може приймати два значення: 0 - якщо даний варіант не включений у перелік замовлень; 1 - якщо варіант включений у перелік. Щоб виключити можливість включення в перелік замовлень відразу декількох варіантів виконання того самого замовлення, уводяться додаткові обмеження виду:

Xi1 +Xi2 + -+Xin< 1,

де        Xi2,     Xin - різні варіанти виконання одного замовлення.

Затвердження керівництвом підприємства сформованого пакета замовлень (пакет замовлень є обов'язковим для виконання).

Формування резерву на аварійні ремонтні роботи понад бюджет "з нуля" (цей резерв розраховують з даними попередніх періодів).

Розглянувши бюджетування "з нуля", можна зробити висновок про переваги й недоліки цього методу (табл.13).

Таблиця 13

Бюджетування з "нуля"

Переваги

Недоліки

Орієнтування на досягнення глобальної мети підприємства

Цілі чітко визначені, альтернативні способи їх досягнення описані конкретно

Підвищення мотивації внаслідок участі менеджерів середньої й нижньої ланки в підготовці бюджету

Можливість вибору пріоритетного напряму діяльності

Більше інформації на вході й виході, кошторис стає більше раціональний і менше "політичний"

Підвищення ефективності розподілу ресурсів         

Складність і трудомісткість розроблення

Дорожнеча розроблення

Труднощі виміру ефективності (особливо у випадку нематеріальних вигод)

 

Отже, бюджетування "з нуля" доречне для планування частково регульованих витрат у ситуаціях, коли потенційні втрати досить великі.

2.3.3. Переваги й недоліки бюджетування

Як і будь-яке явище, бюджетування має свої позитивні й негативні сторони.

Достоїнства бюджетування:

впливає на мотивацію й настрій у колективі;

дає можливість координувати роботу підприємства в цілому;

аналіз бюджетів дозволяє вчасно вносити коригувальні зміни;

дає можливість вчитися на досвіді складання бюджетів минулих періодів;

дає можливість удосконалити процес розподілу ресурсів;

сприяє процесам комунікацій;

допомагає менеджерам низової ланки зрозуміти свою роль в організації;

дає можливість співробітникам-новачкам зрозуміти "напрям руху" підприємства, таким чином допомагаючи їм орієнтуватися в новому колективі;

є інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.

Недоліки бюджетування:

різне сприйняття бюджетів у різних людей (наприклад, бюджети не завжди здатні допомогти в рішенні повсякденних, поточних проблем, не завжди відбивають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов; крім того, не всі менеджери мають достатню підготовку для аналізу фінансової інформації);

складність і дорожнеча системи бюджетування;

якщо бюджети не доведені до відома кожного співробітника, то вони практично не впливають на мотивацію й результати роботи, а сприймаються винятково як засіб для оцінювання діяльності працівників і відстеження їхніх помилок;

бюджети потребують від співробітників високої продуктивності праці; у свою чергу, співробітники протидіють цьому, намагаючись мінімізувати своє навантаження тощо, що призводить до конфліктів, стану пригніченості, страху, а отже, знижує ефективність роботи;

протиріччя між досяжністю цілей та їхнім стимулюючим ефектом: якщо досягти поставлених цілей занадто легко, то бюджет не має стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досягти цілей занадто складно, то стимулюючий ефект пропадає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення мети.

Крім того, у процесі бюджетування підприємство можуть підстерігати "підводні камені":

політичні інтриги, які можуть вплинути на розподіл ресурсів;

конфлікти між менеджерами підрозділів;

завищення потреб у ресурсах;

поширення помилкової інформації про бюджети по неформальних каналах.