4.3. управлінський облік у системі стратегічного менеджменте

Останнім часом зарубіжні фахівці [386, 399, 403, 437] дедалі частіше піддають критиці використання традиційних фінан­сових показників, які формуються в системі бухгалтерського обліку і відображаються у фінансовій звітності підприємства. Спричинено це насамперед ретроспективним характером даних бухгалтерського обліку та їх спрямованістю на внутрішні аспекти господарської діяльності, що суттєво знижує цінність цих даних та обмежує можливості їх використання для прийняття страте­гічних рішень. Саме в річищі цієї тенденції наприкінці минулого століття виник і нині активно розвивається стратегічний управ­лінський облік.

Слід зазначити, що хоча стратегічний управлінський облік як окремий напрям досліджень існує вже понад 25 років, його визна­чення та зміст залишаються предметом дискусій.

К. Сіммондз [465], який, за свідченням К. Друрі [137], першим застосував цей термін, розглядає стратегічний управлінський облік як отримання та аналіз даних про власний бізнес і бізнес конкурентів для розробки та відстежування стратегії власного бізнесу.

Схоже визначення пропонує М. Бромвіч [380]: «.. .спосіб аналізу фі­нансової інформації про ринки продукції компанії, витрати конкурен­тів, структури витрат і відстежування стратегії підприємства та стратегії конкурента на цих ринках упродовж кількох звітних періодів».

Д. Іннз [421] визначає стратегічний управлінський облік як на­дання інформації, що забезпечує підтримку ухвалення та організації виконання стратегічних рішень.

Намагаючись уніфікувати термінологію, Інститут привілейо­ваних управлінських бухгалтерів (СІМА) видав збірку офіційної термінології, де стратегічний управлінський облік визначено як форму управлінського обліку, в якій основний акцент зроблено на інформації, пов'язаній із зовнішніми чинниками, що впливають на фірму. Але разом із тим належна увага приділяється і внутрішній інформації, зокрема нефінансовій [240].

Термін «стратегічний управлінський облік» застосовують пере­важно британські автори. У публікаціях південноамериканських авторів [357, 414] частіше натрапляємо на «стратегічне управління витратами».

Д.Р. Хенсен та інші [326] під стратегічним управлінням витра­тами розуміють використання даних про витрати для розробки та визначення найкращих стратегій, що забезпечують стабільну конку­рентну перевагу.

Виходячи з вищевикладеного, К. Друрі констатує, що досі немає повної дефініції стратегічного управлінського обліку [136, с. 860].

У вітчизняній літературі також наводяться різні точки зору щодо стратегічного обліку, хоча українські фахівці свої висновки роблять переважно на основі перекладених зарубіжних джерел, зокрема Б. Райана [283], який застосовує більш широкий термін «стратегіч­ний облік». Вивчивши праці цього вченого, В.Моссаковський дійшов висновку, що між термінами «управлінський облік» та «стратегічний облік» існує багато спільного, а відрізняються вони сферами функ­ціонування: перший, як правило, стосується операційної діяльності, а другий - фінансової та інвестиційної. Останній дає змогу розгля­дати далекі перспективи діяльності підприємства, і тому в жодному разі не може бути складовою бухгалтерського обліку [222, с. 27].

Іншої точки зору дотримуються Т. Чебан і В. Яценко [349], які обґрунтовують необхідність створення окремої стратегічної бухгал­терії, що охоплювала б фінансовий та управлінський облік, а також стратегічне бізнес-планування, бюджетування й оперативне плану­вання.

На думку З. Гуцайлюка, стратегічний облік виходить за «кано­нічно» встановлені межі традиційного бухгалтерського обліку. Тому для визнання самостійного статусу стратегічного обліку потрібно окреслити його суть, принципові відмінності від управлінського об­ліку, предмет, метод тощо [124, с. 15].

Як відомо, стратегічний управлінський облік пов'язують пере­дусім із процесом стратегічного менеджменту.

Стратегічний менеджмент - це формування стабільної конку­рентної позиції, в якій конкурентні переваги компанії забезпечують їй постійний успіх.

Узагальнено процес стратегічного менеджменту показаний на рис. 4.10.

Ефективний стратегічний менеджмент потребує надійного інформаційного забезпечення. Облікова система може забезпечу­вати потреби стратегічного менеджменту в різний спосіб, зокрема за рахунок:

використання даних обліку для аналізу ринків, на яких діятиме компанія; надання ключової інформації, пов'язаної з обраними стратегіями;

забезпечення зворотного зв'язку для моніторингу досягну­тих результатів та їх узгодження зі стратегічними цілями;

надання інформації щодо довгострокових наслідків різних напрямів діяльності.

Головним завданням управлінського обліку в цьому контексті є, на нашу думку, надання інформації, необхідної для реалізації стратегії підприємства та моніторингу її конкурентоспроможності. Тому вибір стратегії безпосередньо впливає на систему управлін­ського обліку. Відмінності в системах управління витратами, зумов­лені особливостями обраної стратегії, наведено в праці Дж. Шанка і В. Говіндараджана (табл. 4.16).

У процесі визначення конкурентоспроможної стратегії для кон­кретної компанії можна виділити три послідовні етапи:

стратегічний аналіз наявної ситуації та визначення ключових факторів успіху;

розробка відповідних вимірників для обраних ключових факторів успіху;

3) розробка адекватної інформаційної системи для забезпе­чення реалізації стратегії та складання звітності про ключові фактори успіху.

Ключові фактори успіху (Key Success Factors) - це операційні фактори, які безпосередньо впливають на економічну життєздат­ність підприємства.

Для їх визначення застосовують СВОТ-аналіз (SWOT-analysis), спрямований на дослідження сильних і слабких сторін підприємства в контексті окремих внутрішніх факторів, а також позитивного чи нега­тивного впливу низки зовнішніх факторів на розвиток підприємства.

Визначення конкурентних переваг підприємства неможливе без аналізу вартісного ланцюжка.

Вартісний ланцюжок (Value Chain) - це послідовність різних ви­дів діяльності, що утворюють вартість для споживачів (замовників).

Діяльність підприємства відбувається в рамках загальної сис­теми, інші учасники якої - це постачальники, покупці, конкуренти тощо. Відповідно, кінцевий споживач сплачує за вартість, створену всіма елементами системи. Тому під час стратегічного аналізу вар­тісного ланцюжка необхідно враховувати:

зв'язки з постачальниками;

зв'язки із замовниками;

зв'язки в межах вартісного ланцюжка кожного сегменту підприємства;

■          зв'язки між вартісними ланцюжками сегментів підприємства. Отже, аналіз вартісного ланцюжка (Value Chain Analysis) -

це метод стратегічного аналізу, який застосовують для визначення конкурентних переваг підприємства та забезпечення кращого ро­зуміння його зв'язків з постачальниками, замовниками та іншими підприємствами галузі.

Аналіз вартісного ланцюжка охоплює три етапи:

визначення діяльності підприємства в межах вартісного лан­цюжка;

визначення факторів витрат щодо кожного виду діяльності;

формування життєздатної конкурентної переваги.

На першому етапі визначають конфігурацію вартісного лан­цюжка галузі та види діяльності, які підприємство здійснює на різних стадіях цього ланцюжка. Деякі підприємства здійснюють лише один вид діяльності, наприклад, виробництво. Діяльність ін­ших підприємств може охоплювати кілька або всі стадії вартісного ланцюжка. Тому важливо співвіднести витрати, доходи та активи підприємства із відповідними стадіями вартісного ланцюжка та ви­значити, на яких стадіях діють конкуренти.

На другому етапі аналізу здійснюється дослідження факторів витрат на кожній стадії вартісного ланцюжка, метою якого є ви­значення видів діяльності, що забезпечують підприємству поточну або потенційну перевагу у витратах. На думку М. Портера [450], на цьому етапі важливо розрізняти структурні та виконавчі фактори витрат (табл. 4.17).

На третьому етапі аналізу визначаються конкурентні переваги підприємства (лідерство щодо витрат або диференціація), можли­вості щодо збільшення доданої вартості та зменшення витрат.

Зменшення витрат, як і збільшення доданої вартості, підсилю­ють конкурентоспроможність підприємства.

Аналіз вартісного ланцюжка забезпечує міцне підґрунтя для стратегічного оцінювання поточної позиції підприємства на ринку та його потенціалу щодо майбутнього розвитку.

Практичне застосування такого аналізу значно ускладнюється від­сутністю необхідної інформації про витрати й доходи конкурентів на різних стадіях вартісного ланцюжка. Крім того, традиційна система бухгалтерського обліку зазвичай не дає змоги отримати аналітичну інформацію за стадіями вартісного ланцюжка.

У зв'язку з цим П. Друкер зазначає, що «більшості компаній буде нелегко перейти на систему розрахунку витрат усього економічно­го ланцюжка. Для цього потрібні однакові або принаймні сумісні системи бухгалтерського обліку в усіх компаніях, що належать до економічного ланцюжка. Адже, як правило, кожна компанія веде бухгалтерський облік на власний розсуд і при цьому переконана, що саме її система - єдино можлива і правильна. Більше того, об­числення витрат вартісного ланцюжка вимагає, щоб компанії, які включені до цього ланцюжка, обмінювалися внутрішньою інформа­цією. Та попри всі перешкоди, розрахунок витрат в усьому еконо­мічному ланцюжку будь-що впроваджуватиметься, бо інакше навіть найефективніші компанії втратять цінові переваги» [135, c. 158].

Цю думку підтверджує й дослідження О.В. Рожнової, згідно з яким більшість підприємств не мають навіть сегментної інформа­ції, що могла би придатися для аналізу вартісного ланцюжка [288,

c. 281].

Важливим інструментом вивчення ринкової позиції компанії слугує аналіз життєвого циклу її продукції, який забезпечує під-грунтя для вироблення тих чи інших стратегій та визначення харак­теру ціноутворення на різних стадіях життєвого циклу.

Аналіз життєвого циклу потребує інформації щодо витрат і доходів на різних стадіях, для отримання якої застосовується каль­кулювання життєвого циклу виробу.

Порівняння з еталоном (Benchmarking) - метод оцінювання результатів діяльності компанії шляхом порівняння їх із найкращи­ми результатами аналогічної діяльності конкурентів або з певним еталоном.

Порівняння з еталоном як метод управління вперше застосува­ла корпорація Xerox наприкінці 70-х років минулого століття, втра­тивши лідерство в галузі виробництва й продажу копіювального устаткування. Дослідження структури виробничих витрат і стратегії ціноутворення конкурентів дало їй змогу повернути втрачені пози­ції на ринку.

Багато які компанії застосовують порівняння з еталоном, що уможливлює перетворення їх самих на еталон у відповідних сферах діяльності.

У процесі такого порівняння можна виділити п'ять стадій (рис. 4.11).

На першій стадії обираються ключові сфери, що підлягають до­слідженню з метою порівняння з еталоном, - діяльність, продукція, послуги, функції, методи тощо. Потім здійснюються попередній аналіз поточних результатів в обраних сферах та порівняння їх із се-редньогалузевими або іншими базовими показниками.

На другій стадії вирішуються організаційні питання, зокрема щодо створення команди фахівців, надання їм відповідних повно­важень, проведення тренінгів, окреслення цілей.

Третя стадія передбачає визначення компаній-еталонів з урахуван­ням таких критеріїв: розмір, кількість компаній, їхня позиція на ринку, ступінь довіри до інформації, обнародуваної цими компаніями.

Внутрішнє дослідження та попередній конкурентний аналіз

І ~

Створення довгострокових умов для здійснення порівняння з еталоном

Визначення еталонів

Окреслення характеру потрібної інформації та визначення методів її збирання

І ~

Дії, спрямовані на досягнення або перевищення еталонних показників

Рис. 4.11. Стадії процесу порівняння з еталоном

На четвертій стадії визначаються характер та обсяг необхідної інформації, а також методи її збирання. Зокрема, компанія може здійснювати збирання інформації самостійно або ж залучати до цього інших осіб (консультантів, асоціації тощо).

На вирішальній стадії компанія впроваджує належні зміни в своїй діяльності для досягнення або перевищення рівня обраного еталона.

Цей процес може налічувати більше чи менше стадій, ніж було розглянуто, до того ж, може стосуватися різноманітних показників діяльності.

Об'єктом порівняння з еталоном може бути безпосередньо сис­тема управлінського обліку підприємства.

Прикладом порівняння з еталоном є аналіз ключових фінансо­вих показників діяльності універмагу «Дитячий світ» у зіставленні з показниками українських конкурентів і торговельних підприємств інших країн (табл.4.18).

З табл. 4.18 видно, що прибутковість власного капіталу була досягнута за рахунок різних факторів. Зокрема, якщо «Дитячий світ» підвищує прибутковість продажу для забезпечення зростання прибутковості власного капіталу, то його безпосередній конкурент «ЦУМ» навпаки збільшує ефективність використання активів для утримання ROE на відповідному рівні. Тимчасом універмаг «Укра­їна» демонструє високий рівень фінансової залежності, оскільки забезпечує прибутковість капіталу за рахунок активного викорис­тання позикових коштів, маючи невисокі показники прибутковості продажу та оборотних активів.

Отже, кожна компанія обрала власну стратегію максимізації прибутковості власного капіталу для забезпечення ефективної ро­боти в конкурентному середовищі.

Важливим аспектом стратегічного менеджменту є розроблення адекватної інформаційної системи для забезпечення моніторингу досягнення стратегічних цілей.

Останнім часом у багатьох компаніях, передусім американських, набуває популярності підхід до стратегічного управління, що дістав назву «система збалансованих показників».

Система збалансованих показників (Balanced Scorecard - BSC) -система стратегічного управління, що дає змогу сформулювати місію та стратегію компанії за допомогою комплексу інтегрованих ключових показників.

Творці цієї системи, американські фахівці Д. Нортон і Р. Каплан [157], запропонували систему показників, яка відображає ключові фактори успіху в чотирьох аспектах (рис. 4.12) і забезпечує інтегро­ваний підхід до оцінювання ключових факторів успіху, бо об'єднує фінансові й нефінансові показники діяльності та сприяє концентра­ції уваги керівництва на досягненні стратегічних цілей.

Оцінка фінансових результатів (прибутковість, ринкова вартість тощо) свідчить про те, на якому рівні компанія задовольняє інтереси власників та акціонерів. Вимірники задоволення клієнтів показують, наскільки якість, вартість та послуги компанії задовольняють спожи­вачів. Показники внутрішніх господарських процесів відображають ефективність і результативність процесу виробництва продукції та послуг. Нарешті, показники інновацій та навчання характеризу­ють здатність компанії розвивати й використовувати людські ресур­си для досягнення стратегічних цілей сьогодні й у майбутньому.

Розглянуті аспекти оцінювання відображають ключові стра­тегічні завдання більшості компаній. Проте окремі компанії можуть використовувати менше показників або розширювати перелік аспектів та рівнів оцінювання.

Значна популярність системи збалансованих показників зумов­лена тим, що традиційна система стратегічного управління, побудо­ваного на концепціях (Місія, Цілі, Стратегії), має низку суттєвих не­доліків. Одним із них є неузгодженість поточних дій співробітників компанії із її довгостроковими цілями [167].

Система збалансованих показників уможливлює ефективне розв'язання цих проблем, оскільки забезпечує:

трансформацію бачення у стратегію;

комунікацію та зв'язок;

бізнес-планування;

посилення зворотного зв'язку та навчання стратегії. Побудова системи збалансованих показників починається з того,

що ключові менеджери компанії, проаналізувавши місію останньої, виробляють спільне бачення перспектив і засобів розвитку компа­нії. Після досягнення консенсусу щодо цілей і стратегій перед керів­ництвом компанії постає завдання довести власне бачення до всіх співробітників компанії.

Комунікацію щодо стратегічного бачення здійснюють шляхом запровадження спеціальних програм навчання, періодичного скли­кання зборів та запровадження інформаційних систем.

Метою комунікації є послідовне залучення всіх підрозділів і співробітників до процесу розроблення стратегії та збалансованих критеріїв її реалізації.

У процесі бізнес-планування операційні, фінансові та інвестиційні плани компанії узгоджуються із системою збалансованих показників.

Зрештою, за допомогою звітності, що містить порівняння фак­тичних показників зі стратегічними плановими показниками, за­безпечується зворотний зв'язок. Аналіз відхилень дає змогу оцінити ефективність стратегії та внести корективи в майбутні стратегічні ініціативи та настанови.

Звітність, що використовують у системі збалансованих показни­ків, називають картою або відомістю збалансованих показників.

Зміст відомості збалансованих показників та інтерпретація від­хилень залежать від обраної стратегії.

У Європі, зокрема у Франції, аналогом системи збалансованих оцінок є система «приладова дошка» (table de bord), або «Табло». Ця система управлінського контролю за структурою нагадує дош­ку приладів чи табло, які дають змогу отримати широкий спектр різноманітної інформації. Внутрішня звітність у системі «Табло», крім традиційних фінансових показників (маржинального доходу, продажів), містить інформацію про кількість одиниць виробленої продукції, використання матеріалів, робочого часу тощо. Будь-яку інформацію, що є релевантною для прийняття рішення, включають у звітність. Це дає менеджерам можливість аналізувати й контролю­вати елементи, не відображені в системі бухгалтерського обліку.

Основні розбіжності між системою «Табло» й традиційним об­ліковим контролем узагальнено в табл. 4.19.

Зокрема, якщо традиційні звіти в системі управлінського обліку складаються лише на основі інформації, отриманої з внутрішніх джерел, то система «Табло» включає також узагальнені дані про зо­внішнє економічне середовище.

Таким чином, традиційні звіти містять лише показники, що контролюються менеджером, а в системі «табло» розглядаються всі центри відповідальності з урахуванням їх горизонтальних і вер­тикальних зв'язків. Це дає змогу отримувати якнайповнішу інфор­мацію про діяльність взаємопов'язаних центрів відповідальності незалежно від ступеня контролю за окремими показниками з боку менеджерів.

Найпоширенішими фінансовими показниками діяльності під­приємств є прибуток, прибутковість капіталу, дисконтовані грошові потоки, економічна додана вартість тощо. Кожен такий показник має бути узгоджений зі стратегічними цілями підприємства.

Оскільки для багатьох підприємств метою є збільшення вартос­ті акціонерного капіталу, особливої значущості набуває показник економічної доданої вартості.

Економічна додана вартість (Economic Value Added - EVA) -чистий операційний прибуток за вирахуванням прибутковості перманентного капіталу.

Економічна Чистий додана    = операційний вартість прибуток

Активи

Поточні зобов'язання

Середньо х  зважена вартість капіталу

(4.1)

Отже, показник EVA визначається як різниця між операційним прибутком після оподаткування (NOPAT) і вартістю капіталу, який є добутком інвестованого перманентного капіталу (ІС) та середньо­зваженої вартості капіталу (WACC).

Звідси:

EVA = NOPAT - (WACC х IC), (4.2)

або

EVA = (ROIC - WACC) x IC (3),

де ROIC - прибутковість інвестованого капіталу.

(4.2)

Отже, використання показника EVA дає можливість оцінити ефективність використання капіталу з урахуванням втраченої виго­ди (прибутку, не отриманого внаслідок нехтування альтернативами інвестування капіталу), яка не відображається в системі традиційно­го бухгалтерського обліку.

Концепція EVA була розроблена наприкінці 1980-х років консалтинговою фірмою Stern Stewart і являє собою модифікацію залишкового прибутку. Розроблений економістами ще в 1770-х роках, залишковий прибуток визначають, виходячи з того, що для створення додаткового капіталу для власників-акціонерів компа­нія має заробляти на вкладений капітал більше, ніж вартість цього капіталу.

Як і залишковий прибуток, економічна додана вартість характе­ризує абсолютну суму зростання прибутку. Проте є принаймні три суттєві відмінності економічної доданої вартості від залишкового прибутку.

По-перше, для визначення економічної доданої вартості ви­користовується перманентний капітал, тобто поточні зобов'язання вираховуються з вартості активів.

По-друге, для розрахунку економічної доданої вартості вико­ристовується середньозважена вартість капіталу, що визначається за формулою:

Середньозважена-вартість капіталу

Вартість Позиковий позикового х капітал капіталу

Вартість        „ .

Власний власного   х .

. капітал капіталу

(4.4)

Позиковий капітал    +    Власний капітал

У формулі (4.4) зазвичай застосовується ринкова оцінка пози­кового та власного капіталу, оскільки балансова вартість часто не відображає реальну оцінку капіталу.

По-третє, розрахунок перманентного капіталу й операційного прибутку після оподаткування вимагає коригування окремих статей фінансової звітності.

Для обчислення EVA Stern Stewart розробила близько 160 по­правок до статей балансу і звіту про фінансові результати, хоча лише деякі з них використовуються в кожному конкретному випадку.

Необхідність таких коригувань зумовлена насамперед тим, що до складу активів, згідно з принципом обачності, в бухгалтерсько­му обліку не включають ресурси, які, з точки зору стратегічного управління, є елементами капіталу. Такими ресурсами, зокрема, є інвестиції в рекламу, навчання персоналу, дослідження та розробки, реструктуризацію бізнесу.

З економічної точки зору, такі ресурси є довгостроковими інвес­тиціями.

Тому, визначаючи EVA, такі витрати слід додавати до вартості активів з одночасним збільшенням величини операційного прибут­ку. Капіталізовані витрати рівномірно списують упродовж терміну корисного використання інвестованих ресурсів.

З метою усунення різниці між прибутком і грошовим потоком та уникнення можливих маніпуляцій із показниками звітності кори­гується сума резерву сумнівних боргів і забезпечень. Величина таких резервів і забезпечень додається до вартості інвестованого капіталу з одночасним збільшенням (зменшенням) операційного прибутку на величину збільшення (зменшення) суми резерву і забезпечень, скориговану на податок на прибуток.

Оскільки зобов'язання з податку на прибуток відображаються в звітності за недисконтованою сумою, а відстрочені податкові акти­ви і зобов'язання не є грошовими потоками, методика розрахунку EVA передбачає:

дисконтування поточного зобов'язання з податку на прибу­ток;

збільшення (зменшення) величини операційного прибутку на суму чистого зростання (скорочення) різниці між від­строченими податковими зобов'язаннями і відстроченим податковим активом.

Широко використовується також коригування, пов'язане з опера­ційною орендою. Згідно з чинними стандартами бухгалтерського облі­ку, отриманий на умовах операційної оренди актив не відображається в балансі орендаря, але витрати на залучення такого капіталу зменшу­ють величину операційного прибутку. Це приводить до зменшення величини як інвестованого капіталу, так і операційного прибутку.

З огляду на це, для визначення EVA слід збільшити величину інвестованого капіталу на дисконтовану суму всіх майбутніх оренд­них платежів та збільшити суму операційного прибутку на добуток згаданої дисконтованої суми та звичайної позикової ставки (з ураху­ванням податку на прибуток).

Слід зазначити, що хоча амортизація не є грошовими витра­тами, при розрахунку NOPAT її вважають еквівалентом грошових витрат, необхідних для підтримання активів на незмінному рівні, і у зв'язку з цим також включають до складу витрат. При цьому іс­нують різні точки зору щодо методу обчислення амортизації.

Оскільки бухгалтерська й економічна амортизація зазвичай від­різняються, оцінка рентабельності операцій підприємства на основі даних бухгалтерського обліку може давати недостовірні резуль­тати. Це, зокрема, підтверджують розрахунки, наведені Р. Брейлі і С. Майєрсом [22, с. 292-295].

У зв'язку з цим вони вважають, що бухгалтери не в змозі визна­чити справжню рентабельність без урахування суб'єктивних оцінок вартості. Тому автори висловлюють думку, що бухгалтерам варто обмежитися наданням об'єктивної інформації, а обчислення вар­тості залишити менеджерам та інвесторам [22, с. 292].

Відмінності бухгалтерської й економічної концепції амортизації зумовлені насамперед відмінностями бухгалтерської й економічної концепцій прибутку.

З цього приводу Н. Менкью пише, що «економіст обчислює економічний прибуток фірми як різницю валового доходу фірми і всіх альтернативних витрат упущених можливостей виробництва товарів і послуг, що поставляються фірмою. Бухгалтер обчислює бухгалтерський прибуток фірми як різницю валового доходу фірми і винятково явних витрат виробництва» [229, с. 280].

Відмінність бухгалтерського й економічного підходу Н. Менкью ілюструє в такий спосіб (рис. 4.13).

Погляд економіста на фірму

Погляд бухгалтера на фірму

X

о

Економічний прибуток

Неявні витрати

Явні витрати

Бухгалтерський прибуток

Явні витрати

Із

>■ І

Рис.4.13. Відмінність бухгалтерського та економічного підходу до прибутку [229].

На нашу думку, відмінність бухгалтерського й економічного прибутку зумовлена не тільки неявними витратами, а й неоднако­вим підходом до обчислення явних витрат, зокрема амортизацій­них відрахувань. Тому схема, наведена в книзі Н. Менкью, потребує уточнення (рис. 4.14).

Минулі грошові потоки є нерелевантними для прийняття управлінських рішень, оскільки такі рішення стосуються майбутніх грошових потоків. У цьому полягають основне обмеження бухгал­терської амортизації та причина омани тих, хто включає минулі витрати в розрахунок майбутніх грошових потоків.

Отже, економічна амортизація відрізняється від бухгалтерської насамперед тим, що визначається виходячи з майбутніх грошових потоків, очікуваних від основних засобів, з урахуванням їх ліквідацій­ної вартості наприкінці терміну корисного використання. У зв'язку з цим Р. Брейлі і С. Майєрс [22] зазначають, що будь-яке зниження дисконтованої вартості означає економічну амортизацію, а будь-яке її збільшення - від'ємну економічну амортизацію.

Погляд економіста на фірму

Погляд бухгалтера на фірму

І

Економічний прибуток

Неявні витрати

Явні економічні витрати

Явні бухгалтерські витрати

Бухгалтерський прибуток

Явні бухгалтерські витрати

Рис.4.14. Відмінність бухгалтерського та економічного підходу до прибутку (розробка С.Ф. Голова)

Натомість С. Янг і С. О'Бірн вважають, що в разі наявності тен­денції до зниження грошових потоків доречніше є застосовувати лі­нійну амортизацію [472, с. 229]. Е. Ербар [402] допускає застосування лінійної амортизації, в тому випадку, якщо вартість довгострокових активів незначна.

З огляду на все вищенаведене, алгоритм коригування операцій­ного прибутку і капіталу для визначення показника EVA може бути такий, як показано на рис.4.3.6.

Розглянуті коригування в рамках традиційного бухгалтер­ського обліку призводять до порушення принципів обачності та відповідності витрат і доходів, однак, з точки зору концепції дода­ної вартості, забезпечують визначення більш реальної величини прибутку.

Економічна додана вартість характеризує зростання багатства акціонерів, тож якщо останнє є метою компанії, згаданий показник може бути критерієм винагородження менеджерів.

Така практика більш справедлива та гнучка порівняно з поши­реним сьогодні винагородженням через опціони на акції. Нерідко менеджери, які не забезпечують компанії жодної додаткової вартості, отримують опціони на мільйони доларів за рахунок інших акціонерів лише завдяки буму на фондовому ринку. Натомість максимізація економічної доданої вартості зумовлює максимізацію багатства акці­онерів, що є взаємовигідним для акціонерів і менеджерів.

Отже, економічна додана вартість є підґрунтям для впроваджен­ня вартісно орієнтованого менеджменту.

На сьогодні понад 300 великих компаній, зокрема такі відомі транснаціональні корпорації, як AT&T, Coca-Cola, Eli Lilly, Quaker Oats, CPX, Siemens, Whirlpool, успішно застосовують економічну додану вартість для оцінювання результатів діяльності менеджерів та їх винагородження.

Ширшому застосуванню цього показника заважає його залеж­ність від змін у вартості капіталу та необхідність для його визначен­ня додаткових даних, що не включаються до фінансової звітності.

Аналіз свідчить, що показник EVA є порівняно складним для розрахунку, але він точніше відображає результат діяльності ком­панії з точки зору акціонера. На відміну від традиційних бухгал­терських показників, EVA враховує вартість не тільки позикового, а й акціонерного капіталу. Однак навіть незначні коливання у вар­тості капіталу можуть спричинити вагомі зміни показника EVA.

Інвестований капітал

Операційний прибуток

Відстрочені податкові активи та зобов'язання

Податок на операційний прибуток

            ±         

Резервсумнівних боргів і забезпечення

            ±         

Витрати на дослідження, розробки, рекламу, навчання і реструктуризацію

+ або  

Різниця між бухгалтерською і економічноюамортизацією довгостроковихактивів

            +         

Витрати на дослідження, розробки, рекламу, навчання і реструктуризацію

Амортизація капіталізованих

витрат на дослідження, розробки, рекламу, навчання і реструктуризацію

            ±         

Дисконтована сума майбутніх платежів за угодою операційної оренди

+ або —

Різниця між бухгалтерською та економічноюамортизацією довгострокових активів

+

Амортизація гудвілу

            ±         

Добуток дисконтованоїсуми платежів за операційною орендоюта звичайної позиковоїставки

-|-   або —    

Зміна величини резерву сумнівних боргів і забезпечень

            ±         

Амортизація гудвілу

+   або —

Податок на прибуток із суми коригувань

Рис. 4.15. Алгоритм коригування інвестованого капіталу та операційно­го прибутку для визначення економічної доданої вартості

Крім того, деякі дані, необхідні для його обчислення, не завжди наводяться у фінансовій звітності. Особливо це стосується інтелекту­ального капіталу, який у сучасних умовах є визначальним чинником створення та зростання вартості.

Поки що немає єдиного визначення інтелектуального капіталу й уніфікованого підходу до його класифікації та оцінювання.

Б. Лев розглядає інтелектуальний капітал як нематеріальні ак­тиви, які він поділяє на три групи:

нематеріальні активи, пов'язані з інноваційною діяльністю;

нематеріальні активи, пов'язані з людськими ресурсами;

організаційні нематеріальні активи [187, с. 21].

Р. Каплан і Д. Нортон також поділяють нематеріальні активи на три категорії: людський, інформаційний та організаційний капітал [156, с. 20].

М. Тейліс [468, с. 23] виокремлює людський капітал, структур­ний капітал і капітал відносин. При цьому він поділяє структурний капітал на інноваційний капітал і капітал процесів, а капітал від­носин - на капітал відносин із клієнтами та капітал відносин із по­стачальниками.

У рамках ще одного підходу до дослідження сутності інтелекту­ального капіталу в його складі виділяють чотири елементи [467]:

людський капітал;

капітал відносин;

інтелектуальна власність;

активи інфраструктури.

Людський капітал характеризує потенціал (навички, досвід, зді­бності тощо) членів організації, який дає змогу генерувати нові ідеї та знання.

Капітал відносин безпосередньо пов'язаний із зовнішнім серед­овищем організації і визначається лояльністю клієнтів, репутацією, зв'язками з постачальниками тощо.

Інтелектуальна власність і активи інфраструктури в сукупності становлять організаційний капітал, який відображає знання, задіяні в структурі, процесах і культурі організації.

Проте в чинній фінансовій звітності підприємства врахову­ється лише незначна частина інтелектуального капіталу у вигляді нематеріальних активів, що й визначено в МСБО 38 і П(с)БО 8.

З урахуванням усього вищезазначеного, інтелектуальний капі­тал можна поділити на оприлюднений та прихований (табл. 4.20).

Отже, на сучасному етапі в цій сфері можна окреслити такі тенденції:

поглиблення розриву між ринковою та балансовою вартістю капіталу підприємства;

розширення застосування нефінансових (негрошових) по­казників для оцінювання стратегічного потенціалу під­приємства та ефективності його використання.

Для порівняння інтелектуального капіталу різних підприємств розроблені й застосовуються такі показники:

зіставлення ринкової та балансової вартості;

К'ю Тобіна;

розрахункова вартість нематеріальних активів.

Зіставлення ринкової і балансової вартості - найбільш розпо­всюджений показник, який є різницею між ринковою та балансо­вою оцінкою капіталу підприємства. Наприклад, якщо ринкова вартість підприємства становить 12 млрд грн, а його балансова вартість - 7 млрд грн, то різниця між ними (5 млрд грн) - це оцінка інтелектуального капіталу підприємства.

Перевагою цього показника є його простота. Водночас він не враховує багатьох інших факторів впливу на ринкову вартість (регуляторної політики, рівня розвитку ринку тощо), політичних, галузевих та міжнародних змінних. Крім того, на оцінку балансової вартості також впливають національна система обліку та облікова політика окремого підприємства.

Показник «К'ю Тобіна» (ТоЬіп'в <^»; його запропонував нобе­лівський лауреат економіст Джеймс Тобін) спершу призначався для забезпечення прийняття інвестиційних рішень незалежно від про­центних ставок. Він характеризує співвідношення ринкової вартості підприємства та відновної вартості його активів:

Ціна акції X Кількість акцій

К'ю Тобіна    =                      (5) (4.5)

Відновна вартість активів

Якщо відновна вартість активів підприємства менша за його ринкову вартість, то підприємство отримує монопольну ренту або надприбуток на інвестиції. Високе значення цього показника свідчить про те, що, крім активів, відображених у балансі, підприємство воло­діє ще чимось, що дає можливість отримувати високий прибуток.

На К'ю Тобіна впливають ті самі змінні, що й на співвідно­шення ринкової та балансової вартості капіталу. Водночас обидва розглянуті показники дають інвестору корисну порівняльну інфор­мацію, засновану на вивченні динаміки інтелектуального капіталу протягом кількох років. Наприклад, значне стабільне зниження цих показників свідчить про знецінення нематеріальних активів підприємства.

Розглянуті показники можуть бути використані також як ета­лонні значення для вдосконалення системи управління та стратегії підприємства.

Показник розрахункової вартості нематеріальних активів розро­блений для визначення справедливої вартості останніх. Цей показ­ник грунтується на визначенні частки прибутку на інтелектуальний капітал на основі величини надприбутку на фізичні активи.

Хоча розрахункова вартість нематеріальних активів є хорошою основою для порівняння потенціалу підприємств, проблемою є те, що цей показник підпадає під вплив методик, що застосовуються для визначення середньогалузевого прибутку на капітал і вартості капіталу конкретного підприємства.

Р. Каплан і Д. Нортон [156] вважають, що нематеріальні активи не можуть і не повинні вимірюватися за допомогою такого показни­ка, як сума витрачених на їх розвиток коштів, або за допомогою не­залежних параметрів, які описують їх цінність (на кшталт людських ресурсів чи інформаційних технологій). Тому вони пропонують оцінювати такі активи за їх стратегічною готовністю, що конвер­тується в матеріальну цінність лише тоді, коли внутрішні процеси забезпечують вищий рівень доходу та прибутку.

Тобто якщо нематеріальні активи повністю відповідають стратегії, їхня цінність для організації суттєво зростає. І навпаки, якщо нематері­альні активи не відповідають стратегії компанії, навіть за умови вкладан­ня в їх розвиток більшої суми коштів цінність їх надзвичайно низька.

Виходячи з цього, автори пропонують модель звіту про страте­гічну готовність активів, який об'єднує основні елементи управління нематеріальними активами: визначення активів, приведення їх у від­повідність до стратегії, оцінювання ступеня їх готовності (табл. 4.21).

На наш погляд, ідеї Р. Каплана і Д. Нортона щодо оцінювання нематеріальних активів за їх стратегічною готовністю не виключають їх відображення в балансі за розрахунковою вартістю.

Такий підхід дасть змогу перетворити бухгалтерський баланс на стратегічний, а інформація про стратегічну готовність нематеріальних активів становитиме окремий розділ Приміток до такого балансу.

Разом із тим, за умови відображення активів у стратегічному балансі необхідно враховувати їх зв'язок зі стратегією підприємства. Всі активи слід поділяти на стратегічні та інші. У свою чергу, в межах кожної групи варто виділяти матеріальні, фінансові та інтелектуальні активи.

Доречно подавати активи в стратегічному балансі у такий спосіб: стратегічні активи наводити за ступенем їх стратегічної готовності, а інші - за ступенем їхньої ліквідності.

Зарахування активів до певної групи потребує відповідного аналізу з метою виявлення активів, що забезпечують перевагу над конкурентами і створюють вартість, привабливу для клієнтів.

Для здійснення згаданого аналізу, на думку Л. Фаея [330], необ­хідно вміти:

ідентифіковувати свої запаси активів;

визначати запаси активів, необхідні для успішної розробки та реалізації стратегій;

ідентифіковувати та оцінювати основні характеристики по­точного й необхідного запасу активів;

керувати програмами розробки необхідних активів;

■          визначати, як найефективніше використовувати наявні активи. Такий аналіз дає змогу виявити активи, найбільш важливі для

поточних стратегій, а також майбутні потреби в активах.

Власний капітал і зобов'язання також слід поділяти на стратегічні та інші. До складу стратегічного капіталу належать вкладений капітал і додана економічна вартість. При цьому вкладений капітал доречно поділити на зареєстрований та розрахунковий, що відображає інте­лектуальний капітал, не визнаний у бухгалтерському обліку.

До іншого власного капіталу зараховуються резервний капі­тал та інший додатковий капітал. Стратегічними слід вважати зобов'язання, пов'язані з формуванням і створенням стратегічних активів та здійсненням стратегічних заходів.

Усе вищезазначене зумовлює певну структуру стратегічного балансу (табл. 4.22).

Для складання стратегічного звіту про фінансові результати доходи та витрати підприємства також необхідно поділити на стра­тегічні та інші.

Стратегічними слід вважати доходи, які були отримані в ре­зультаті дій управлінського персоналу підприємства, спрямованих на реалізацію стратегії. Це дасть змогу виокремити інші доходи, не пов'язані зі стратегією підприємства, які виникають внаслідок рин­кової кон'юнктури, дооцінювання тощо.

Щодо витрат, то їх слід вважати стратегічними, якщо вони спря­мовані на досягнення стратегічних цілей і підтримку та розвиток стратегічних активів.

Узагальнений стратегічний звіт про фінансові результати по­казано в табл. 4.23.

У разі використання підприємством показника економічного прибутку статті стратегічного звіту про фінансові результати слід скоригувати відповідно до методики визначення EVA, яку було роз­глянуто раніше.

Подальшу деталізацію стратегічних витрат слід здійснювати від­повідно до збалансованої системи показників або стадій вартісного ланцюжка.

Заслуговує на увагу також підхід, розроблений М. Латімером, -калькулювання на стратегічній основі [433]. На противагу традиційному звіту про фінансові результати, автор пропонує групувати витрати за такими категоріями: стратегічні, обов'язкові та обрані (дискреційні).

Стратегічні витрати спрямовані на збереження і зростання ба­гатства організації. До них належать міжфункціональні витрати на розроблення нових продуктів, послуг, збільшення частки ризиків тощо. Обов'язкові витрати пов'язані з обслуговуванням існуючих клієнтів, підтриманням відносин із постачальниками, працівника­ми, інвесторами тощо. До обраних (дискреційних) витрат зарахову­ються різноманітні адміністративні витрати.

Для реалізації стратегії підприємства та забезпечення високих і збалансованих показників діяльності необхідні адекватні системи й методи аналітичного обліку.

У традиційній системі бухгалтерського обліку є певні «вузькі місця», що унеможливлює отримання інформації, необхідної для стратегічного управління (рис. 4.16).

Для системи бухгалтерського обліку характерні певні обмежен­ня, серед яких можна виділити методологічні та регуляторні. До перших належать загальноприйняті принципи бухгалтерського обліку (обачність, періодичність і відповідність витрат і доходів, грошового вимірника тощо), які визначають пріоритети в процесі формування інформації у фінансовій звітності. Ці обмеження можна подолати шляхом додаткового групування витрат, доходів, активів, зобов'язань власного капіталу і грошових потоків.

Регуляторними є обмеження, які ускладнюють застосування альтернативних підходів до формування необхідної інформації. В Україні це уніфікований план рахунків і уніфіковані форми фінан­сової звітності, які не дають змоги здійснювати поточний облік на основі міжфункціонального зв'язку зі стратегією підприємства.

«Вузьким місцем» традиційного обліку є також його орієнтова­ність на відображення внутрішніх процесів для прийняття поточних рішень. У зв'язку з цим Дж. Шанк і В. Говіндараджан зазначають, що потреби стратегічного управління потребують змін у поглядах на управлінський облік, тобто переходу від парадигми традицій­ного управлінського обліку до парадигми стратегічного управління витратами (табл. 4.29).

Д.Р. Хенсен та інші дослідники визначають стратегічне управ­ління витратами як «використання даних про витрати для розробки та визначення кращих стратегій, що забезпечують стабільну конку­рентну перевагу» [326, с. ІЗ].

Проте стратегічне управління стосується не лише витрат, а й ін­ших ключових фінансових та нефінансових чинників успіху, зокрема активів, часу, якості тощо. Тому парадигма стратегічного управління витратами має бути розширена на основі парадигми стратегічно орієнтованої системи обліку (COCO).

Останніми десятиріччями спостерігаються глобальні зміни в середовищі бізнесу, які призели до зростання ролі інформації та перетворення її в один з ключових чинників створення вартості та конкурентоспроможності.

У сучасній літературі [390] виділяють чотири шляхи вико­ристання інформації для створення вартості бізнесу: мінімізація ризиків; скорочення витрат; додавання цінності; створення нової реалії.

Управління ризиком є традиційним шляхом створення вартості з використанням інструментів фінансового менеджменту, бухгал­терського обліку та аудиту.

Додавання цінності продуктам або послугам забезпечується на основі управління вартісним ланцюжком.

Скорочення витрат, операцій та процесів досягається через без­перервне вдосконалення їх на всіх стадіях життєвого циклу.

Нарешті, створення нової реалії означає використання інфор­мації для залучення нових клієнтів, просування нових продуктів і запровадження нових технологій.

Стратегічно орієнтована система обліку може бути визначена як інформаційна система, яка спрямована на створення вартості та до­сягнення стратегічних цілей підприємства (рис. 4.17).

Така система має бути достатньо гнучкою та, з одного боку, забез­печувати інформацію про процеси, які здійснюються в зовнішньому середовищі, а, з іншого боку, бути інформаційним забезпеченням реалізації стратегії підприємства.

К. Уорд відзначає, що багато компаній мають великий обсяг по­рівняльних даних про конкурентів, клієнтів і постачальників. У цьо­му зв'язку проблема використання системи стратегічного управ­лінського обліку полягає в зведенні разом інформації з окремих джерел та її інтегрування в загальну базу даних, яка застосовується на практиці [323, с. 425].

У зв'язку з цим, Б. Райан цілком слушно вважає, що «.. .загально­прийняті відмінності між обліком стають менш суттєвими в бізнесі» [283, с. 11].

Скорочення витрат

Звертаючи увагу на цю тенденцію, О.В. Рожнова [288] називає стратегію тою ланкою, яка зв'язує управлінський та фінансовий об­лік.

Отже, з одного боку, дані управлінського обліку мають забез­печити інформацію про процеси, які здійснюються в зовнішньому середовищі, а з іншого - фінансова звітність має бути інформацій­ним відображенням стратегії, яку втілюють.

Висновки до розділу 4

У західних країнах термін «управлінський облік» означає ді­яльність облікових працівників, яка, крім бухгалтерського обліку, включає елементи прогнозування, бюджетування, аналізу, контролю тощо.

Вітчизняні підприємства застосовують переважно німецьку організаційну концепцію контролінгу, що цілком закономірно, враховуючи схожі підходи до визначення бухгалтерського обліку в Німеччині та Україні. Водночас існують приклади успішного за­стосування американської концепції контролінгу.

Американська концепція контролінгу ширша, ніж німецька, і охоплює, крім управлінського, фінансовий облік і податки. Німецька концепція контролінгу адекватна концепції управлінського обліку. Поряд з тим, некомплексний характер застосування цих концепцій в Україні не дає можливості ефективно використовувати західний досвід як інструмент управління. Крім того, діючий план рахунків бухгалтерського обліку орієнтований насамперед на отримання інформації для складання фінансової звітності. Як наслідок, потреби керівництва в інформації для управління мають вторинний характер та підпорядковані методології фінансового обліку.

Зокрема, для ведення бухгалтерського обліку й складання зо­внішньої фінансової звітності Положенням (стандартом) бухгалтер­ського обліку 16 «Витрати» передбачено комбінацію калькулювання фактичних змінних витрат і нормальних постійних витрат. За цих умов застосування заздалегідь визначеної ставки для розподілу загальновиробничих витрат в Україні можливе лише до постійних загальновиробничих витрат, а базу розподілу останіх визначають, виходячи з нормальної потужності.

Утім, положення П(с)БО 16 стосується лише фінансового обліку, а підприємства в разі потреби можуть застосовувати інші методи обліку з метою управління.

При застосуванні методики трансфертного ціноутворення у вітчиз­няній практиці доречно використовувати:

запропонований алгоритм прийняття рішення з урахуван­ням наявності зовнішнього постачальника, вільної потуж­ності та співвідношення витрат і ринкової ціни;

субрахунок 683 «Внутрішньогосподарські розрахунки» для відображення розрахунків між центрами відповідальності на основі трансфертних цін і запропонований субрахунок 795 «Результат внутрішніх операцій» - для відображення внутрішніх результатів за умов подвійного трансфертного ціноутворення.

Потребують подальшого дослідження і особливості застосу­вання трансфертного ціноутворення в умовах різних галузей та стратегій. Ефективне використання методів управлінського обліку на українських підприємствах можливе лише в комплексі з іншими факторами, зокрема: стратегією, структурою, мотивацією, інфор­маційними технологіями тощо.

Традиційні методи бухгалтерського обліку в системі управлін­ського обліку використовуються не лише ретроспективно, а й пер­спективно, поєднують касовий облік та облік на основі нарахування, мають ширшу інваріантність та сферу практичного застосування. Крім того, в управлінському обліку використовується більший набір оцінок і звітів, ніж це передбачено законодавством або вимагається регулюючими органами.

Поряд з тим, спостерігається розширення методів, що викорис­товуються в процесі перетворення облікової інформації для цілей управління.

Аналіз методів управлінського обліку дов змогу визначити релевантну оцінку прямих матеріальних витрат на виконання за­мовлення та систематизувати методи калькулювання релевантних грошових потоків для підготовки проектів управлінських рішень.

У сучасних умовах головним завданням управлінського обліку є інформаційне та методичне забезпечення процесу досягнення стратегічних цілей підприємства.

Отже, подальший розвиток методів управлінського обліку пов'язаний з розвитком стратегічного обліку, що зумовило дослі­дження ролі та місця останнього в системі менеджменту.

На основі проведеного дослідження запропоновані структура та зміст стратегічного бухгалтерського балансу та стратегічного звіту про фінансові результати.

У стратегічних звітах активи, власний капітал, зобов'язання, до­ходи і витрати слід поділяти на стратегічні та інші.

Доречно подавати активи у стратегічному балансі у такий спосіб: стратегічні активи наводити за ступенем їхньої стратегічної готов­ності, а інші - за ступенем їхньої ліквідності. У межах кожної групи варто виділяти матеріальні, фінансові та інтелектуальні активи.

Такий підхід дає змогу виявити активи, найбільш важливі для поточних стратегій, а також майбутні потреби в активах.

Стратегічними слід вважати зобов'язання, пов'язані з формуван­ням і створенням стратегічних активів та здійсненням стратегічних заходів.

До складу стратегічного капіталу належать вкладений капітал та економічна додана вартість. При цьому вкладений капітал дореч­но поділити на зареєстрований та розрахунковий, що відображає інтелектуальний капітал, не визнаний у бухгалтерському обліку.

До іншого власного капіталу зараховують резервний капітал та інший додатковий капітал.

Для визначення показника економічної доданої вартості може бути використаний алгоритм коригування операційного прибутку та інвестованого капіталу.

Для складання стратегічного звіту про фінансові результати, стратегічними слід вважати доходи, які були отримані в результаті дій управлінського персоналу підприємства, спрямованих на реалі­зацію стратегії та витрати, що спрямовані на досягнення стратегіч­них цілей і підтримку та розвиток стратегічних активів.

Подальшу деталізацію стратегічних витрат слід здійснювати від­повідно до збалансованої системи показників, або стадій вартісного ланцюжка.

Система бухгалтерського обліку в Україні має теоретичні, мето­дологічні та регуляторні обмеження, які не дозволяють здійснювати поточний облік на основі міжфункціонального зв'язку зі стратегією підприємства. що внеможливлює отримання інформації, необхід­ної для стратегічного управління.

Ці обмеження можна подолати шляхом створення стратегічно орієнтованої системи обліку (СОСО), яка має бути інформаційним забезпеченням реалізації стратегії підприємства.

Стратегічно орієнтована система обліку може бути визначена як інформаційна система, яка спрямована на створення вартості та до­сягнення стратегічних цілей підприємства

Така система має бути достатньо гнучкою та, з одного боку, забез­печувати інформацію про процеси, які здійснюються у зовнішньому середовищі, а, з іншого боку, бути інформаційним забезпеченням реалізації стратегії підприємства.

Подальші дослідження доречно зосередити на питаннях прак­тичної побудови такої системи на підприємствах України.