6.4. сучасні  методи побудови взаємовідносин комерційних банків з клієнтами

У ситуації жорсткої конкуренції на фінансових  ринках та бурх- ливого розвитку технологій клієнти фактично стають основним активом  кредитної  організації,  тому її стратегія  повинна  полягати у максимальному задоволенні їх потреб. Ступінь задоволеності  клі- єнтів  значною  мірою залежить  від якості  послуг, що надаються,  а також від того, як банк будує з ними відносини. У сучасних умовах у банків залишається все менше можливостей для маневру з точки зору зниження цін і тарифів  на послуги.  Разом  з тим, фахівці  від-

мічають, що зараз пропозиція стандартного банківського обслугову- вання повністю вичерпала себе, тому банк повинен пропонувати такі послуги, що орієнтовані  на конкретні  групи клієнтів  з урахуванням їх реальних  потреб, а також відшукувати сучасні методи залучення нових та утримання вже існуючих клієнтів.

У наш час найбільш  перспективним напрямком вирішення цих проблем вважається впровадження інноваційної філософії  та техно- логії бізнесу – CRM (англ. Client Relationship Management – управ- ління взаємовідносинами з клієнтами). Найкоротше CRM можна ви- значити як таку стратегію організації бізнесу, в якій взаємовідносини з клієнтами  ставляться у центр діяльності банку.

Ще до появи CRM було очевидно, що для утримання клієнтів, у першу чергу необхідно забезпечити якісне їх обслуговування, при- чому на більш високому рівні, ніж у конкурентів, в умовах приблиз- но однакових споживчих  властивостей та ціни товарів. А для збіль- шення обсягів продажів необхідно пропонувати, рекламувати свої продукти  як постійним  клієнтам,  так і потенційним їх споживачам через всі доступні інформаційні канали.

CRM  – стратегія  пропонує  вирішувати  ці завдання  на принци- пово новій основі. Головним тут є персоніфікований підхід до своїх клієнтів,  що реалізується шляхом  адаптації  до потреб конкретного споживача  не тільки товарів та послуг, а і маркетингових ініціатив, технологій продажів та обслуговування. Термін «масова персоналі- зація» (англ. mass customization), що з’явився на початку 1990-х ро- ків практично  одночасно з терміном CRM, якнайкраще відображає той факт, що у сучасних умовах недостатньо просто ввічливо та сво- єчасно обслужити  клієнта, необхідно ще дати йому зрозуміти,  що у банку його добре знають, пам’ятають і цінять. Тут доречно згадати, що за результатами дослідження консалтингової компанії McKinsey, у 68\% випадків причиною відтоку клієнтів  з компаній стає байдуже ставлення  до них та лише у 14\% – незадоволеність продуктом.

Що стосується  технологій  просування товарів та послуг, то ра- ніше вони орієнтувалися у першу чергу на рекламу, спрямовану на значні маси потенційних споживачів,  і внаслідок  цього були мало- ефективні  та витратні. CRM пропонує діяти персоніфіковано, тобто пропонувати клієнту у потрібний  час і у потрібному місці товар або послугу, що необхідна саме йому.

Термін  CRM  вперше  став  загальновідомим у 1993  році, коли його згадав  президент  компанії  Siebel Systems,  яка  займається ін-

формаційними технологіями.  З того часу і виникла  проблема,  що стосується  сприйняття цього поняття  тільки  як  інноваційного IT рішення й яка лежить в основі багатьох невдалих проектів з впрова- дження CRM– систем. Слід ще раз підкреслити, що CRM є не стіль- ки технологією або продуктом,  скільки  ідеологією ведення бізнесу, спрямованої на підвищення ефективності взаємодії  з клієнтами  з метою пропозиції кожному з них унікального продукту або послуги. В її рамках управління взаємовідносинами з клієнтами  є безперерв- ним процесом, що потребує постійної уваги та вдосконалення.

Зрозуміло, що якщо кількість  клієнтів  невелика,  можна достат- ньо легко мати з ними постійний контакт. Проте зі зростанням обся- гів та масштабів операцій проблема індивідуалізації взаємовідносин зі споживачами стає все гострішою, тому її розв’язання все ж таки неможливо  без застосування сучасних інформаційних технологій.

Разом з тим, практика довела, що будь-яка спроба поєднати най- сучасніше  банківське  ІТ- рішення  із застарілими системою  управ- ління  і бізнес-процесами, знаннями і навичками персоналу  не має сенсу і приречена  на невдачу. Саме тому далеко не всі банки зважу- ються інвестувати  кошти в такі проекти, вартість  яких є дуже зна- чною, а серед впроваджених проектів далеко не всі є вдалими.

Це стосується  і більшості українських банків, в яких на сьо- годнішній  день існує  лінійно-функціональна ієрархічна  структура управління, в основі якої лежить багатофункціональність продавців та паралельність процесів, орієнтованих на продукт. Чисельні мере- жі збуту банківських продуктів  та послуг часто переслідують  кон- куруючі між собою комерційні  цілі. Іншими  словами, кожен відділ банку, що безпосередньо контактує з клієнтами, концентрує зусилля тільки на «своїх» операціях і контролі тільки за «своїми» витратами, не координуючи  діяльність з іншими підрозділами.

Очевидно,  що впровадження клієнт – орієнтованої стратегії ви- магає зміни  корпоративної культури  та психології  співробітників, перебудови  ключових  бізнес-процесів з одночасним  формуванням горизонтальних зв’язків  всередині  банку. Це не обов’язково  пови- нен бути реінжиніринг у його класичному розумінні з повною пере- будовою всієї внутрішньогосподарської та комерційної діяльності. Реорганізація здійснюється там, де вона об’єктивно необхідна, щоб не спричинити проблем для поточної діяльності банку.

Одним  з найбільших і перспективних секторів  впровадження

CRM – систем стають роздрібні банки, якими  пріоритет  віддається

рішенням,  що мають вже готові бізнес-процеси для реалізації  роз- дрібного бізнесу  (кредитний конвеєр,  аналіз  потреб та підбір про- дукту, модулі самообслуговування, збирання заборгованості тощо).

На  сьогоднішній   день  у  світі  представлено   достатньо  багато CRM- систем різних розробників. До останнього часу більша части- на програмного  забезпечення була спрямована  тільки  на організа- цію збирання та структурування інформації  про клієнтів. Таке про- грамне забезпечення засновано  на використанні єдиної бази даних, що зберігає  інформацію  про взаємодію  клієнта  з компанією,  тобто сховища  даних (англ.  Data  Warehouse). Воно, у свою чергу, надає інформацію  таким додаткам системи, як автоматизація продаж або автоматизація підтримки  клієнтів.  Даний  клас інформаційного за- безпечення  називають  оперативним CRM.

У міру розвитку  статистичних алгоритмів  та їх застосування у комерційній сфері, на ринку з’явився особливий  клас інструментів  – data mining (глибинний аналіз даних), який став застосовуватися для аналізу інформації про клієнтів з метою пошуку трендів, корисних закономірностей та прогнозування. Використання технології data mining при побудові взаємовідносин з клієнтами дозволяє більш пра- вильно  сегментувати  клієнтську базу шляхом  проведення  глибшого аналізу її характеристик. Такі технології відносяться до класу аналі- тичних CRM.

Таким чином, інформаційно-аналітична CRM- система – це на- бір програмних модулів, що дозволяють:

-     збирати інформацію про клієнта,

-     зберігати та обробляти цю інформацію,

-     здійснювати  певні висновки  на базі отриманої інформації,

-           експортувати її в інші програмні додатки, а за необхідності – на- давати цю інформацію  у зручному  вигляді клієнтам  або співро- бітникам банку.

Функціональність повноцінної  CRM  – системи  охоплює  марке- тинг, продажі і сервіс, підтримку  клієнтів, аналіз даних, що відповідає всім стадіям взаємовідносин з клієнтом – від першого контакту до укла- дання договору та до наступного  обслуговування. Дані оновлюються при кожній взаємодії банку з клієнтом, будь то особисте відвідування банку, зв’язок телефоном,  поштою або через Інтернет, тому при необ- хідності система може надавати відомості про історію всіх контактів.

CRM- система не тільки сприяє покращенню роботи зі спожива- чами. Вона дозволяє збирати інформацію про кількість нових клієн-

тів, що залучені внаслідок маркетингових заходів, який споживаць- кий сегмент вони представляють і скільки  доходу принесли  банку. Така  інформація є основою  для  розрахунку  окупності  рекламних акцій, що дозволяє зробити їх більш адресними  та ефективними.

Крім того, у банку зазвичай виникає  проблема аналізу та контр- олю роботи підрозділу  з продажу продуктів.  Звичайна система зві- тів забирає багато часу та є неефективною з точки зору накопичення статистичних даних. Реєстрація у CRM- системі всіх дій менеджерів та фіксування ними історії роботи з клієнтом, планування подій, ві- дображення ходу угод дозволяє керівництву оцінювати  їх роботу у будь-який момент часу.

В умовах функціонування CRM  звільнення менеджерів  по ро- боті з клієнтами  перестає бути болісним для банку, оскільки  вся ін- формація про їхні контакти  та напрацювання залишається і доступ- на для використання іншими працівниками. Система забезпечує також взаємозамінюваність клієнтських менеджерів, що позитивно позначається на якості обслуговування клієнтів.

Сьогодні основним напрямком розвитку CRM- систем є інтегра- ція операційних та аналітичних IT – рішень. Система сама аналізує історію спілкування з клієнтом і не тільки може розрахувати загрозу його втрати, а і підказати співробітнику банку алгоритм правильних дій, спрямованих на вирішення проблеми.

Іншою тенденцією  є інтеграція  системи з мобільними прилада- ми, що дозволяє співробітнику, який знаходиться навіть за межами технічно оснащеного офісу, миттєво реагувати на запити клієнта. Зрештою, сучасна банківська CRM- система повинна бути спро- можної вирішувати  завдання, пов’язані з управлінням лояльністю клієнтів.

Незважаючи на все глибше розуміння банками  сутності CRM  – систем та високі технічні характеристики останніх, частка невдалих впроваджень продовжує залишатися високою – до 30\% (іноді зустрі- чаються дані навіть про 50-70\%). Приблизно у половині  випадків це відбувається внаслідок  неприйняття системи працівниками банку. Разом  з тим грамотна  реклама  проекту  серед майбутніх  користува- чів дозволяє створити у них правильні  очікування відносно рішення, що впроваджується, та мінімізувати негативні  наслідки.  Підготовка персоналу  повинна  включати  і такі моменти, як спроможність  пра- цівників  банку своєчасно отримувати  та примножувати інформацію про клієнтів.

Організаційна неготовність   до  впровадження CRM-  системи, а  саме:  відсутність   необхідних   управлінських  установок,   чіткої бізнес-стратегії,  а на операційному  рівні – бізнес-моделі  з процеса- ми, контрольними показниками та схемами  мотивації  персоналу, що повинен  обслуговувати клієнтів  за найвищими стандартами,  – також є однієї з причин невдач.

Суттєвий вплив  має і відсутність  інтеграції  CRM  з іншими  ін- формаційними системами  банку. Функціональність, що не має об- міну даними  з автоматизованою банківською  системою, системою електронної комерції, електронною  поштою та системою телефонії, є недостатньою  для підвищення ефективності роботи з клієнтами. Тому важливо формування у банківській  установі єдиної структури даних (визначення термінів, довідники, формати  документів та зві- тів тощо) і наскрізної логіки роботи працівників у різних системах.

На  думку  експертів,  особливо  ефективно CRM-  система  діє у малих та середніх банках, проте зарубіжний та вітчизняний досвід надає  приклади  її ефективного застосування і у великих  фінансо- вих  інститутах.  Так,  один  з найбільших канадських  банків  Scotia Bank почав впроваджувати CRM-  систему у 1997 році, й ця робота тривала  чотири  роки. Банк  використовує три модулі цієї системи: організації маркетингу; зв’язку з клієнтами,  що зберігає дані про всі контакти;  моделювання – для  розрахунків поточних  та планових показників діяльності.

Діюча система  управління взаємовідносинами з клієнтами  до- зволила  банку запровадити на протязі  року більш ніж 60 проектів, які зініціювали  контакти  з двадцятьма  мільйонами клієнтів,  що у чотири рази більше, ніж удавалося  раніше. Маркетингові програми стали більш спрямованими, що дозволило Scotia Bank більш гнучко реагувати на фінансові  потреби споживачів,  а також зменшити  від- повідні витрати  на 2,4 млн доларів. Зрештою,  через рік після впро- вадження  системи банк отримав 100\% прибутку  на кошти, що були інвестовані у цей проект.

Впровадження CRM  у RaboBank  (Нідерланди) вважається од- ним з найбільших проектів компанії Oracle, розробника  програмно- го забезпечення.  У банку, який має найширшу  мережу філій у кра- їні, систему використовують сорок тисяч користувачів.  Проект  був реалізований як у роздрібному,  так і у корпоративному блоках. У результаті  всі підрозділи  банку працюють з єдиною фронт-офісною системою,  використовуючи єдині  бізнес-процеси та  всі  можливі

канали  взаємодії  з клієнтами.  Через  два роки після  впровадження CRM – системи керівництво банку констатувало,  що вона повністю себе окупила, оскільки саме завдяки використанню цього механізму збільшилися ефективність продаж та фінансові показники банку.

Британський холдинг HSBC, будучи банком з великою глобаль- ною мережею підрозділів, зараз активно працює над реалізацією проекту «Global Premier»,  що дозволить  ідентифікувати будь-якого клієнта банку та підтримувати з ним контакт, в якій би точці земної кулі він не знаходився. Тим самим банк на практиці  реалізує  кре- до своєї діяльності  – «місцевий  банк для всього світу» (англ. «The world’s local bank»).

У Росії  впровадження CRM  – систем  у кредитних  організа- ціях розпочалося у першій половині  2000-х років, а найбільш  ак- тивно – протягом  2008 року. У даний час практично  всі найбіль- ші банки, що займаються  роздрібним  бізнесом  – Внешторгбанк, Альфа-банк,  Инвестсбербанк, МДМ-банк, БИН-банк, Пробиз- несбанк тощо, вже мають повнофункціональні системи. Виклю- чення  становить   тільки  Сбербанк,  який  планує  впровадження цього проекту у своєї концепції  розвитку  до 2012 року.

Серед українських банків також є приклади  успішного застосу- вання систем управління взаємовідносинами з клієнтами.  Так, банк

«Хрещатик» запровадив цю систему у 2006 році, що дозволило йому суттєво підвищити якість обслуговування клієнтів та рівень зворот- ного зв’язку з ними.