Управленческие решения - Учебное пособие (Лавров А.Ю.)

6.5.ситуационные подходы к эффективному лидерству

6.5.1.Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера

Американского ученого Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность работы группой, ведомой лидером. Ф.Фидлер выделил три критические величины ситуации, которые влияют на самый эффективный стиль лидерства:

Влияние должности. Это – та степень влияния, которая в отличие от других источников влияния помогает лидеру сделать так, чтобы члены группы подчинялись бы его распоряжениям. По Ф. Фидлеру, «лидер имеющий большие полномочия по должности, может гораздо легче вести за собой, чем тот, кто не обладает такими полномочиями»[4]

2. Структура задач. Ф. Фидлер понимал под структурой задач четкость, с которой они могут быть описаны по сравнению с неот-структурированными и неопределенными задачами.

3. Взаимоотношения между лидерами и членами группы.

Для лидера, с точки зрения Ф. Фидлера, это самый важный критерий, поскольку влияние должности и структура задач определяют степень доверия лидеру и готовности следовать за ним.

Говоря о стилях лидерства, Ф. Фидлер выделил два основных из них:

1. Ориентированность на задание.

2. Ориентированность на установление хороших межличностных отношений и на достижение видного личного положения.

Характеризуя ситуационную модель лидерства, Г. Кунц и С. О'Доннел отметили, что эта модель (теория) показывает, что "работа группы будет зависеть от соответствующего согласования стилей лидерства и степени благоприятности групповой ситуации по отношению к лидеру, т.е. в той степени, в какой ситуация позволяет лидеру влиять на членов его группы".[5]

Несмотря на критику своего подхода к управлению, Ф. Фидлер, по мнению разных авторов, "заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению". Этот подход внес и продолжает вносить вклад в понимание сущности и концепции лидерства.

6.5.2.Модель лидерства Р. Танненбаума и В. Шмидта

В соответствии с данной моделью лидер выбирает только один из семи возможных образцов поведения в зависимости от воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис.1 показан весь спектр выбора между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к человеческим отношениям или к работе (результату).

Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в основном обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильной мотивации (теория "У"). Автократ считает, что власть дается его позицией в группе и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться (теория "X"). В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором цели, средства и политику определяет только лидер. Однако, по мнению авторов модели, между ними двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение числа участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и сделало переход к отношениям лидерства еще более трудным.

Демократический стиль Авторитарный стиль

Ориентация на отношения Ориентация на работу

Область свободы для последователей

Область

применения власти лидером

Источник

власти

Рисунок 4

Лидер дает последователям действовать в пределах зоны свободы.

Лидер в определенных пределах делегирует решения группе.

Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение.

Лидер предлагает решения и считает возможным их изменение.

Лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить в группе.

Лидер убеждает последователей в правильности своих решении.

Лидер единолично принимает решения и доводит их до подчиненных

Рис.4. Модель лидерского поведения Р. Танненбаума и В. Шмидта

6.5.3. Модель лидерства Р. Хауса

В соответствии со своей моделью лидерства Р. Хаус предложил два стиля лидерства: а) стиль поддержки и б) инструментальный стиль.

Стиль поддержки по своему содержанию очень близок к стилю, ориентированному на человека и человеческие отношений. Инструментальный стиль похож на стиль лидерства, ориентированный на работу или на задачу.

В дальнейшем Р. Хаус предложил еще два вида стилей лидерства:

а) поощряющий участие подчиненных в принятии решений и

б) стиль, ориентированный на достижение. Первый их этих стилей он назвал "партисипативным" стилем.[6]

Среди стилей лидерства, в большей степени соответствующего ситуации и наиболее поддерживаемого подчиненными, относится тот, который находится в определенной зависимости от двух ситуационных факторов: а) личных свойств подчиненных и б) требований к ним со стороны организации. При наличии стойкой потребности к самоуважению и принадлежности к определенной группе наиболее предпочтительным является стиль поддержки. Но возможна и другая ситуация, когда подчиненные испытывают сильную потребность в самостоятельности и самовыражении. В этом случае лучшим окажется стиль, ориентированный на задачу – инструментальный стиль.

Если характер задачи недостаточно определен с точки зрения содержания и ее структурирования, тогда наиболее эффективным оказывается инструментальный стиль, обеспечивающий выполнение задачи, а также повышение удовлетворения трудом и повышение его производительности.

6.5.4. Модель принятия решений руководителем Врума-Джаго-Йеттона

Модель, предложенная Виктором Врумом и Артуром Джаго, дополненная Филиппом Йеттоном, позволяет оценить целесообразность привлечения подчиненных к разработке управленческого решения в каждом конкретном случае. Выбор оптимального процесса принятия решений зависит от наличия следующих факторов:

– требования к качеству решения;

– информированности лица, принимающего решения;

– структурированности проблемы;

– самостоятельности действий подчиненных;

– авторитета лица, принимающего решения;

– единства целей руководителя и подчиненных;

– возможности конфликта между сотрудниками по поводу принимаемого решения.

Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, ему предлагается ответить на 7 вопросов, касающихся проблемной ситуации. Авторами было предложено «дерево решений» (рис. 5) – начиная с его «корня» (левой стороны модели), руководитель отвечает последовательно на каждый вопрос и, продвигаясь по «ветвям дерева», после ответа на последний вопрос получает стиль, которым следует руководствоваться в данной конкретной ситуации. Стилей всего пять.

1) предельно автократичный (А I);

2) автократичный (A II);

3) коллективный (C III);

4) коллективный групповой (C II);

5) демократичный (D).

При следовании стилю A I менеджер анализирует ситуацию, используя всю имеющуюся у него информацию, и принимает самостоятельное решение.

Стиль A II предполагает получение информации от подчиненных и на этой основе – принятие самостоятельного решения. При этом необязательно сообщать подчиненным о сути проблемы. Роль подчиненных сводится только к предоставлению информации.

При использовании стиля C I менеджер в частном порядке обсуждает проблему с компетентными в данном вопросе подчиненными, выслушивает их идеи и предложения. При этом он не собирает их вместе, а беседует с каждым индивидуально, затем принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

Стиль C II отличается от С I тем, что руководитель знакомит группу подчиненных с проблемой, собирая их вместе, выслушивает их мнение и принимает свое решение.

При следовании демократичному стилю (Д) менеджер выполняет роль председателя собрания, не навязывает свое мнение приглашенным и готов принять любой выбор группы.

Может показаться, что предложенные вопросы излишне детализируют управленческую ситуацию. Однако ответы на них позволяют быстро сузить число доступных менеджеру вариантов и выявить наилучшую степень участия подчиненных в процессе принятия решения.