Фонды целевых капиталов некоммерческих организаций - Монография (Субанова О.С.)

1.2.  этапы управления целевым  капиталом

Определим основные этапы управления целевым капи- талом, понимая  под управлением  целенаправленные воз- действия управляющего органа на объект управления (це- левой капитал). Принципиально важным является проду- манная направленность воздействий, т.е. достижение требуемого (желаемого)  состояния целевого  капитала  за определённый промежуток времени, который назовём пе- риодом управления.

В теории управления  управляющая  подсистема  может расчленяться на подсистему наблюдения (определяет  со- стояние объекта управления по данным измерений) и, соб- ственно, подсистему управления, формирующую управля- ющие воздействия. Как отмечалось выше, целевой капитал

в обязательном порядке передаётся в доверительное управ- ление.  Некоммерческая организация, равно как и фонд, является  сторонним наблюдателем  за действиями, пред- принимаемыми управляющей компанией, по сути, являясь лишь подсистемой наблюдения.

Под желаемым состоянием будем понимать увеличение целевого капитала  на планируемую  величину за установ- ленный период (как правило, год). Увеличение эндаумен- та может быть осуществлено за счёт инвестиционных опе- раций и притока новых пожертвований, уменьшение — вследствие  отрицательного инвестиционного результата, текущих административно-управленческих расходов (в том числе выплат управляющей  компании), превышающих полученный инвестиционный доход, а также отсутствия или малого объёма новых пожертвований.

Успешность  управления  будет зависеть  от результатов инвестирования и разумного  определения нормы  расхо- дования. Первое означает, что деятельность управляющей компании приносит  регулярный  доход, второе — то, что некоммерческая организация нашла баланс между финан- сированием текущей деятельности  за счёт дохода от целе- вого капитала и задачей его сохранения  и приумножения для будущих поколений. Достижение этих, по сути, про- тиворечивых целей требует от некоммерческой организа- ции анализа  долгосрочных  и краткосрочных планов  раз- вития, финансового планирования.

В предыдущем параграфе  определены  три основных этапа управления целевым капиталом: подготовительный, формирование целевого капитала и доверительное управ- ление. В реализации указанных этапов принимают участие некоммерческая организация (НКО), фонд целевого  ка- питала (фонд),  управляющая  компания (УК) и жертвова- тели (табл. 1.3). В том случае, когда целевой капитал фор- мируется  по «внутреннему» варианту,  столбцы  «НКО» и

«Фонд» совпадают.

Т аблица  1.3

Этапы управления целевым капиталом

 

 

Этапы

Участие в реализации этапа

НКО

Фонд

УК

Жертвователи

1. Подготовительный

Да

Да

Нет

Да

2. Формирование целевого  капитала

 

Да

 

Да

 

Нет

 

Да

3. Доверительное управление

 

Нет

 

Нет

 

Да

 

Нет

 

Этап 1. Подготовительный этап даёт представление об ожиданиях,  связанных  с созданием  целевого  капитала. Это — «образ желаемого будущего». Поступающие пожер- твования расходуются не сразу, а постепенно аккумулиру- ются, приумножаются за счёт инвестиционных операций и благодаря этому обеспечивают стабильный доход в бу- дущем периоде. Иными словами, целевой капитал позво- ляет планировать будущее, обеспечивая постоянный ис- точник дохода в настоящем. Следует провести обследова- ние некоммерческой организации и конкретизацию направлений деятельности, которые планируется финан- сировать с помощью целевого капитала.

Какие направления деятельности некоммерческой органи- зации являются основными? Как осуществляется их финан- сирование?

Исчерпывающие ответы на поставленные вопросы мо- гут быть получены из основополагающих документов, рег- ламентирующих деятельность некоммерческой организа- ции: учредительных документов, утверждённого финансо- вого плана, стратегического плана развития, штатного расписания, отражающего реальную структуру управле- ния, в котором распределены  зоны ответственности за декларируемые  направления деятельности  и т.д.

Наличие перечисленных документов свидетельствует о достаточной  организационно-управленческой зрелости

некоммерческой организации и «хорошем заделе» для фор- мирования целевого капитала.

Почему организации необходим целевой капитал? Поиск ответа на этот вопрос предполагает анализ текущего со- стояния, ревизию  существующих  каналов  поступления средств. Необходимо  ясное понимание того, как целевой капитал будет способствовать реализации миссии и целей некоммерческой организации. Формирование и последу- ющее управление  целевым  капиталом  — это постоянная работа, которая,  начавшись, не может быть остановлена.

Одно из неоспоримых преимуществ  — повышение фи- нансовой устойчивости некоммерческой организации. Из года в год, пополняя эндаумент новыми пожертвованиями, приумножая его за счёт грамотных инвестиционных опе- раций,  некоммерческая организация делает свое финан- совое положение  более прочным.

Какие ожидания возлагаются на целевой капитал? Целе- вой капитал не может стать единственным источником пополнения бюджета некоммерческой организации, это всего лишь один из источников, как правило, создаваемый для поддержки стратегических направлений, финансиро- вания отдельных направлений деятельности.

Достаточно ли имеющихся ресурсов (финансовых, мате- риально-технических, информационных и иных) для создания целевого капитала? Следует принять во внимание, что пер- воначальное формирование, управление и решение задачи приумножения целевого капитала требуют затрат и привле- чения высококвалифицированных специалистов.

Какие виды деятельности будут финансироваться за счет целевого капитала? Как супруги, имеющие разные мнения относительно того, как и когда использовать накопленные сбережения, так и вовлеченные в процессы управления целевым капиталом  сотрудники  могут иметь разные идеи об использовании дохода от целевого капитала. Например, для вуза основным  направлением деятельности  является образование, а целевой  капитал  планируется создать для

поощрения профессорско-преподавательского состава (например, оплаты публикаций в ведущих журналах, учас- тия в научных конференциях и т.д.) или учреждения сти- пендий с целью материальной поддержки одаренных сту- дентов (рис. 1.4). Для музея это может быть пополнение музейного фонда, оплата реставрационных работ, пригла- шение известного  специалиста и т.д.

Целевой капитал (ЦК)

 

ЦК1

без ограничений

ЦК1

c ограничениями

ЦК2

без ограничений

ЦК2

c ограничениями

 

 

Поощрение преподавателей

Стипендии студентам

Обновление фондов

Рис. 1.4. Направления финансирования из целевого капитала

В работе [6] сформулирован ещё один вопрос, на кото- рый следует искать ответ, прежде чем «…в эндаумент будет вложен хотя бы один доллар».

Согласны ли все сотрудники организации, что она будет существовать на постоянной основе? Будем ли мы всегда?

«Постоянство»  в контексте  эндаумента  имеет несколько значений. Например, «раз и навсегда» либо «на 10 или 20 лет». Вспоминается реплика  одного из ректоров,  выска- занная  в ходе дискуссии  на конференции «Эндаумент — фонд целевого капитала: инновация для инвестиционной благотворительности» (ИТМО, Санкт-Петербург, ноябрь

2007 г.): «…не понятно, зачем тратить свою жизнь на созда- ние целевого капитала, если плоды успеха будет пожинать уже следующий руководитель».

Очевидно,  что целевой капитал станет реальным меха- низмом финансирования, если первый руководитель вуза будет работать не на пятилетнюю перспективу своих пол- номочий, а на более долгий период. Предполагается, что эндаументы  будут существовать  и за пределами  срока должности или даже жизни кого-либо из инициаторов создания.

Ещё один  важный  аспект  в осознании «постоянства» целевого  капитала  заключается, на наш взгляд,  в следу- ющем: необходимо  продумать, как будет меняться  струк- тура управления в процессе «естественного» выбытия лиц, принимающих в его судьбе решения. С этих позиций су- ществование обновляемых  совета по использованию це- левого капитала, попечительского совета и других органов управления является важным условием существования эндаумента.

К реализации первого этапа так или иначе привлекают- ся некоммерческая организация, фонд и жертвователи. Все их действия  взаимосвязаны. Фонд не сможет собрать не- обходимые пожертвования, не объяснив цели и задачи некоммерческой организации. Донор не станет поддержи- вать организацию, чьи устремления  он ставит под сомне- ние.  Управляющая  компания своими  действиями  может поставить под угрозу будущее некоммерческой организа- ции, не обеспечив должного уровня финансирования.

Более того, целевой капитал ориентирован на длитель- ное использование. Соответственно, «видение будущего» и оценка  потребности в его финансировании — задача настоящего, в котором  и формируется целевой  капитал, являющийся связующим  звеном  настоящего  и будущего некоммерческой организации.

Этап 2. Формирование целевого капитала предполагает взаимодействие некоммерческой организации,  фонда  и жертвователей.

Существуют ли в организации каналы взаимодействия с жертвователями? Формирование целевого капитала име-

ет отличительные особенности в работе с потенциальными жертвователями. Во-первых, большой объём предвари- тельной подготовки  и формирования базы данных жерт- вователей, анализ существующих каналов взаимодействия и т.д. Во-вторых,  сегментация жертвователей  на целевые группы (например, студенты, родители, выпускники — для образовательных  учреждений;  в музеях — меценаты:  фи- зические и юридические лица, посетители и т.д.).

В-третьих, это постоянная информационная откры- тость: сколько пожертвований удалось собрать, как долго и на какие цели их планируется использовать. И, наконец, ознакомление с результатами  деятельности  по формиро- ванию и управлению  целевым капиталом. Как уже отме- чалось, работы по созданию и управлению целевым капи- талом продолжаются постоянно, а эффект  от его форми- рования проявляется не сразу. Более того, необходима постоянная подпитка целевого капитала новыми пожерт- вованиями, что затруднительно в случае отсутствия  или неразвитости каналов взаимодействия с жертвователями.

Этап 3. К реализации этапа  «Доверительное  управле- ние» привлекается управляющая компания. Некоммерче- ская организация — это подсистема наблюдения, которая определяет состояние объекта управления  по данным из- мерений.  Объект управления  — целевой капитал.

Услуги доверительного управления оказываются на воз- мездной основе, поэтому законодательно установлены ограничения на размер расходов, связанных с доверитель- ным управлением.  Фонд и вместе с ним некоммерческая организация могут выбрать несколько управляющих ком- паний, допущенных к управлению разными целевыми ка- питалами.  Законодательных ограничений по количеству инвестиционных портфелей  у одного собственника целе- вого капитала нет. Анализ мирового опыта показывает, что инвестиционные портфели  формируются  исходя из усло- вий создания эндаументов, целей и программ, на реализа- цию которых будет направлен получаемый доход.

Расходовать целевой капитал так же важно, как и его накапливать. Размер ежегодных расходов находится в пря- мой зависимости от величины дохода, от его инвестирова- ния  и размера  новых поступлений. Тратить  мало так же плохо, как тратить много. В случае больших трат очевидно, что реальная стоимость целевого капитала снижается (ин- фляция) и у будущих поколений будет меньше возможно- стей для реализации. Однако почему же плохо тратить мало? Один из возможных вариантов ответа — недостаточ- ное финансирование текущей  деятельности  плохо отра- зится на судьбе некоммерческой организации в будущем, поскольку  не формирует необходимой  «базы» для успеш- ного развития.

Какой доход от целевого капитала планируется получить? Всесторонняя оценка  ожиданий, связанных  с доходнос- тью, позволит определить направления финансирования, конкретизировать программы  по первоначальному сбору денежных средств, а также последующему пополнению целевого капитала. Размер ежегодных трат находится в прямой зависимости от величины  дохода, получаемого от его инвестиций. Разумно  предположить, что чем больше доход в текущем году, тем больше некоммерческая орга- низация может потратить в следующем.

Вместе с тем, очевидно,  что полностью  тратить полу- ченный  доход неосмотрительно, поскольку  в случае воз- никновения неблагоприятных обстоятельств  в будущем (падение фондового рынка, недостаток или отсутствие новых пожертвований и т.д.), роста инфляции, обязатель- ных выплат управляющей  компании и других админист- ративно-управленческих расходов придется начать расхо- довать целевой капитал. Это противоречит идее сохранно- сти и приумножения собранных пожертвований для будущих поколений.

«Справедливость  с точки зрения разных поколений» (intergenerational equity) является краеугольным камнем в обсуждении  норм  расходования  (spending  rate) целевого

капитала. Авторство термина принадлежит Нобелевскому лауреату Джеймсу Тобину. В 1974 г. он обратил внимание на проблему равенства возможностей разных поколений. Эндаументы  предназначены для финансовой поддержки, и их размеры должны быть достаточны  не только для на- стоящего поколения, но и для всех последующих.

Согласно  определению, данному  В. Седлачеком  [42]:

«справедливость  с точки зрения  разных поколений озна- чает состояние, в котором  номинальная рыночная стои- мость эндаумента  будущего поколения равна или превы- шает рыночную стоимость эндаумента текущего поколе- ния с поправкой на инфляцию».

Для реализации мероприятий по каждому из перечис- ленных направлений фонду целевого капитала необходи- мо исполнение разнообразных функций и ролей. Так, со- гласно законодательству, собственником целевого капита- ла является фонд, а пожертвования собираются исключительно в интересах одной или разных некоммер- ческих организаций. Идеологами создания целевого капи- тала могут выступать как некоммерческая организация, так и жертвователи. Фонд выполняет функции «кассира», неся при этом ответственность перед жертвователем за надлежащее использование полученных денежных средств, т.е. выполняет функции «контролёра» и «ревизора». При сборе пожертвований фонд является  проводником инте- ресов некоммерческой организации, поэтому выполняет функции «представителя».

Можно сравнить процессы формирования целевого ка- питала и управления  им с этапами создания  нового спек- такля. Идею новой постановки озвучивает «продюсер» — некоммерческая организация, и приглашает для её вопло- щения  «режиссёра» — фонд  управления  целевым капиталом, который, в свою очередь, осуществляет подбор

«актёров» — управляющие  компании, наиболее  подходя- щие для практической реализации творческих  замыслов

«продюсера» и «режиссёра».

«Актёры» — это те, кто воплощает замыслы режиссёра. В обсуждаемой  аналогии  — это управляющие  компании, привлекаемые к управлению  целевым капиталом. Управ- ляющая компания, в чьё доверительное управление пере- даны пожертвования, стремится реализовать на практике замысел тех, кто принял  решение  сформировать целевой капитал.  Выбор управляющей  компании, по сути, — это подбор актёра на имеющуюся роль.

Кто из претендентов  сможет лучше всех реализовать замысел режиссёра? Амплуа исполнителя, сыгранные  им роли, история взаимоотношений с другими театрами, ус- пех у публики — всё это имеет значение  при подборе со- ответствующих актёров. Какая из существующих управ- ляющих компаний лучше других интерпретирует цели и задачи целевого  капитала?  Насколько актёр умеет соот- ветствовать ожиданиям публики? Сможет ли он понять и почувствовать «режиссёра» и воплотить задуманное «про- дюсером»?

В своих действиях управляющая компания должна сле- довать принятой инвестиционной стратегии,  которая  за- даёт общие рамки работы с целевым капиталом. Это лишь указания для исполнителей, что и как они должны делать. Для режиссёра  важен тот результат, который  достигается согласованными действиями  актёров, важен итоговый ре- зультат.

Результат оценивает  публика.  Именно от зрителей  за- висит дальнейшая судьба театральной постановки, её дол- гая жизнь  на сцене.  На театральных  подмостках  может идти несколько спектаклей с одинаковым названием, но именно замысел продюсера, творческая реализация режис- сёра, игра актёрской  труппы и вся атмосфера театра будут, в конечном итоге, определять эмоциональный отклик зри- телей, «вовлечённость»  в происходящее, успех спектакля и благодарность публики.

Вуз, как и театр, уникален своими традициями, препода- вателями, студентами, той атмосферой, что царит в учебных

аудиториях образовательного учреждения. Есть у некоммер- ческой организации и зрители, которые постоянно её оце- нивают, интересуются  судьбой, одобряя или не одобряя её деятельность.  Для вуза — это родители абитуриентов, вы- пускники, компании — работодатели, — все они вовлечены в процесс постоянной оценки деятельности вуза и являют- ся пассивными наблюдателями, т.е. зрителями. «Зритель» — это тот, кто наблюдает  за происходящим со стороны,  не оказывая непосредственного влияния на происходящее.

Задача «режиссёра» — воплотить задуманное «продюсе- ром» на практике.  Режиссёр должен обладать отличными организационными и коммуникационными навыками. Помимо  всего,  режиссёр  постоянно отчитывается  перед продюсером  об успехах в реализации задуманного.  «Про- дюсер» — это тот, кто задумывается над видением будуще- го и обсуждает с режиссёром  вопросы  его практического воплощения. «Продюсер» осуществляет стратегическое планирование и формулирует постановку задачи исходя из уникальности и неповторимости отдельно взятого учреж- дения. Он пытается представить, что произойдёт  с неком- мерческой  организацией через некоторое  время,  в каких экономических условиях она будет функционировать, ка- ким ожиданиям и запросам  «публики» будет вынуждена соответствовать, какие материально-технические условия для этого необходимо обеспечивать и т.д. Основные вопро- сы, на которые может ответить только «продюсер»: «какой целевой капитал мы хотим создать» и «для чего, для дости- жения каких целей необходим целевой капитал»?

«Вовлечённость» и интерес «зрителей» — жертвователей к деятельности образовательных учреждений позволяет построить схему взаимодействия участвующих в создании и пополнении целевого капитала сторон.

Для наглядного отражения проблем коммуникации сто- рон,  участвующих в формировании целевого  капитала  и управлении им, можно использовать «пирамиду взаимо- действия» (рис. 1.5).

Жертвователи

 

 

Количество жертвователей

Фонд

 

 

 

НКО

Управляющая компания

 

 

Рис. 1.5. «Пирамида взаимодействия»

Основание «пирамиды» образуют три вершины: «неком- мерческая организация», в интересах которой учреждён це- левой капитал,  «фонд» (специализированная организация) и «управляющая  компания», осуществляющая инвестици- онные операции  с собранными пожертвованиями. Верши- ной «пирамиды» будет жертвователь(-ли), который и опре- делит «жизнеспособность» рассматриваемой пирамиды.

Наглядность данного представления состоит в том, что, как известно,  объём пирамиды  вычисляется умножением

1/3  площади основания на её высоту. Площадь основания зависит  от удалённости  вершин  друг от друга, а высота пирамиды  определяется  количеством доноров,  осуще-

ствляющих денежные пожертвования в целевой капитал.

На гранях «пирамиды взаимодействия» отражена вся специфика взаимоотношений между некоммерческой ор- ганизацией, фондом (специализированной организацией), управляющей  компанией и жертвователями: распределе- ние выполняемых функций и ролей, синхронизация ин- формационных потоков,  выстраивание коммуникацион- ных каналов,  инструменты и механизмы  взаимодействия.

Выводы. Обдумывая создание целевого капитала,  орга- низации обычно концентрируют свое внимание на пред- полагаемых размерах и будущих доходах, т.е. на денежных средствах: сколько,  как и к кому обратиться.

Финансовый аспект,  безусловно,  важен.  Вместе с тем есть несколько вопросов,  на которые обязательно следует иметь ясные и чёткие ответы, прежде чем начнется дея- тельность по регистрации фонда, изменению уставных документов некоммерческой организации и т.д.

1.3.  Функциональные роли целевого  капитала

На наш взгляд, целевой капитал  выполняет несколько функций. Помимо  аккумулирующей и сберегающей,  це- левой капитал выполняет связующую роль с окружающим миром,  является  инструментом выражения признатель- ности, а также служит катализатором изменений внутри и вовне некоммерческой организации. Для удобства даль- нейшего обсуждения назовём перечисленные функции следующим образом: «механизм увеличения пожертвова- ний», «катализатор изменений», «связующее звено», «ин- струмент признательности».

Не вызывает  сомнений, что целевой  капитал  способ- ствует укреплению финансовой стабильности и формиру- ет «подушку безопасности» на чёрный день. Например, старейший Antioch College (США) в 2007 г. объявил о сво- ей возможной ликвидации в 2008 г. вследствие серьёзных финансовых проблем [41]. Размер целевого капитала это- го колледжа составлял  36 млн долл., в то время как бли- жайшие колледжи — его конкуренты оперировали эндау- ментами, превышающими сотни миллионов долларов. Имеет место цепная  реакция:  сокращение финансирова- ния влечёт отток студентов и преподавателей, что вызыва- ет снижение  поступлений благотворительной помощи  и уменьшение финансовых возможностей в будущем.

Вместе с тем следует отдавать себе отчёт в том, что боль- шие эндаументы могут создавать ложное чувство безопас- ности. Процентные ставки меняются, фондовые рынки приходят в упадок, денежные средства могут быть вложены

не эффективно, растущая  инфляция может обесценить собранные пожертвования. Показателен пример University of Rochester (США), который к началу 70-х годов прошло- го века обладал третьим по размеру эндаументом, пропус- тив вперед лишь Harvard  University и University of Texas. Низкая доходность и медленное  пополнение новыми по- жертвованиями привели к потере лидирующих позиций и выбытию из первой двадцатки богатейших университетов США. Вузу пришлось сократить количество предлагаемых учебных программ, уволить освободившийся профессор- ско-преподавательский состав. На снижение размеров эндаумента существенное влияние оказали результаты ин- вестиционной деятельности  [41]. По состоянию на июнь

2011 г. эндаумент университета  составляет 1,6 млрд долл и занимает 39-ю строчку в рейтинге американских вузов.

Интересна для обсуждения  функция  целевого капитала как механизма увеличения пожертвований. Целевой капитал даёт возможность сделать разовое пожертвование при нали- чии гарантии, что эти средства не будут сразу же израсходо- ваны. Широко распространена практика «встречного» (па- ритетного)  финансирования, когда пожертвования увели- чиваются, если уже имеется договоренность с кем-либо ещё.

В некоторых странах (Великобритания, Норвегия, Гон- конг и др.) действовали  или продолжают  действовать го- сударственные программы «встречного» финансирования для поддержки некоммерческих организаций. Мировой опыт свидетельствует, что с помощью эндаумента доноры делают боQльшие пожертвования некоммерческим органи- зациям,  чем в случае ежегодного  акта дарения.  Даже не- значительное по размерам пожертвование может оказать влияние  на дальнейшую судьбу некоммерческой органи- зации, поскольку оно присоединяется к значительному пулу собранных  денежных средств. Можно назвать это эффектом рычага (или левериджа).

Целевой  капитал  позволяет  и даже заставляет  органи- зацию мыслить в терминах долгосрочного планирования,

поэтому  он налагает обязательство  долговременного су- ществования. Целевые капиталы  привлекают доноров, которые воспринимают их как признак умелого планиро- вания и стратегического мышления в организации, кото- рую в иных случаях они не стали бы поддерживать.  Если некоммерческая организация приняла решение о форми- ровании эндаумента,  то ей придётся провести ряд измене- ний, часть из которых потребует согласования с приняты- ми планами  развития.  С этих позиций целевой  капитал выполняет функции «катализатора изменений».

Нацеленность на постоянный приток  пожертвований подразумевает выстраивание доверительных отношений с донорами.  Благодаря  постоянному пополнению пожерт- вованиями укрепляются  взаимосвязи с донорами, усили- вается «обратная связь», повышается прозрачность дея- тельности некоммерческих организаций. Поэтому целевой капитал  выполняет функции «связующего звена» между всеми участвующими сторонами: жертвователями, неком- мерческой  организацией, управляющей  компанией и т.д.

Как отмечено в [6]: «…эндаумент — это способ человека по своей воле выразить признательность организации: не все готовы отдать деньги организации, у которой нет дол- говременного фонда». Целевой капитал пополняется за счёт пожертвований, которые являются актом безвозмезд- ной передачи денежных средств. Эмоции донора матери- ализуются в пожертвовании в эндаумент. Поэтому целесо- образно ввести в рассмотрение ещё одну функцию  целе- вого капитала — «инструмент признательности».

В ходе обсуждения  преимуществ  эндаумента  следует упомянуть ещё один довод в пользу его создания  [6]. Эн- даумент может быть использован для капитальных вложе- ний (например, приобретение здания) и, в случае необхо- димости,  в качестве  гарантии  при  получении  займов. В чрезвычайных обстоятельствах  эндаумент  может быть использован для обеспечения жизнедеятельности органи- зации  до тех пор,  пока  не будет создан  иной  источник

дохода. Организация старается «не посягать на основной капитал», но существуют обстоятельства, при которых это может быть лучшей или единственной возможностью.

Следует отметить,  что целевой  капитал  не может быть использован в качестве гарантии при получении  займа. Допускаются инвестиции в объекты недвижимого имуще- ства, однако  не стоит забывать,  что все инвестиционные операции  осуществляются управляющей  компанией по договору доверительного управления.

Основное преимущество целевого капитала заключает- ся в том, что доходы, которые он приносит, обеспечивают некоммерческой организации определённую уверенность в наличии  финансирования, что не всегда возможно  при государственном финансировании или при реализации кампаний по привлечению пожертвований (фандрайзин- ге). Помимо этого, эндаумент даёт свободу и гибкость в выборе направлений финансирования, даже если не удаёт- ся привлечь средства целевого или государственного фи- нансирования [11].

Необходимо  сделать пояснение. Свобода  и гибкость  в выборе направлений финансирования относительны, по- скольку все условия определяются в договорах пожертвова- ний,  и задача руководителей фонда  целевого  капитала  — неукоснительно соблюдать принятые на себя обязательства. Целевые капиталы  могут быть как с ограничениями, так и без таковых. Ограничения могут касаться  получателей  — бенефициаров, сумм к распределению, периодичности вы- плат, сроков, на которые формируется целевой капитал, и т.д.

Условия  принятия пожертвований актуализируют  во- прос, касающийся размеров денежных средств, передава- емых в целевой капитал. Чем больше размер пожертвова- ния, тем сильнее желание донора контролировать его даль- нейшую судьбу. Не случайно, один из аргументов в пользу организации сбора массовых, небольших  по размеру, по- жертвований базируется  на необходимости создания  за- щитных механизмов от безусловного диктата воли донора.

Помимо  преимуществ, эндаумент,  равно как и целевой капитал,  обладает следующими недостатками [6].

Во-первых,  доход от больших эндаументов  может по- зволить организациям быть безответственными по отно- шению к своим целевым группам.

Во-вторых, существование эндаумента может помешать ряду доноров делать пожертвования, так как они предпо- читают поддерживать организации, которые нуждаются в денежных средствах в большей степени.

В-третьих,  существует философская точка зрения:  де- нежные средства эндаумента исключаются из налогового потока,  но и не используются  непосредственно на виды деятельности, освобожденные от налогов. Занимаясь дея- тельностью, которую должно выполнять государство с ис- пользованием денежных средств от налоговых поступлений (социальное обеспечение, поддержка здравоохранения, образования, культуры и т.д.), организация считает, что, по существу, она «приватизирует» себя посредством привле- чения частных средств, отложенных «на чёрный день»1.

В-четвертых, если эндаументы достаточно велики, то они позволяют  организациям, переставшим заниматься преж- ним делом или изменившим направления своей деятельно- сти, существовать длительное время, сохраняя статус-кво.

В-пятых, управление эндаументом является дополни- тельной нагрузкой для руководителей и сотрудников неком- мерческой организации. Время на руководство эндаументом может стать «хвостом, который  будет крутить собакой», в особенности, если имеются  проблемы  с инвестициями или разногласия по поводу использования дохода.

1          В 1791 г. в ходе Французской революции все эндаументы, принадлежав- шие церкви  или частным  организациям, были конфискованы и распро- даны. Это отражало мнение якобинцев-революционеров, что государство должно  обеспечивать жизненные потребности граждан  и что частные посредники, и особенно «длинные  руки почивших доноров»,  не способ- ствуют существованию здорового общества. Принятый закон, значитель- но сокративший процесс образования фондов, действовал во Франции до 1987 г. [6, с. 155].

Последнее особенно актуально для российских целевых капиталов. Администрация фондов и руководители неком- мерческих организаций, как правило, — одни и те же люди, что сказывается на результатах деятельности  фонда.  Во- первых, дело во времени, отводимом для решения постав- ленных задач, в том числе и по привлечению новых пожер- твований.  Привлечение средств — очень трудоёмкая  ру- тинная  работа, требующая многих контактов, бесед, личных встреч, не все из которых оказываются результа- тивными. Организационное обеспечение ежедневной дея- тельности  фондов  целевых капиталов  предполагает  пол- ную занятость сотрудников, которая к тому же должна быть оплачиваемой.

Показателен опыт некоторых  российских  некоммерче- ских организаций, которые привлекли сторонних консуль- тантов, в том числе и зарубежных, для постановки процессов и технологий работы с целевым капиталом  (поиск жертво- вателей, фандрайзинг, работа попечительского совета, ин- вестиционного комитета и т.д.). Оплата сторонних консуль- тантов была осуществлена за счёт грантов зарубежных бла- готворительных фондов и личных средств жертвователей.

Во-вторых, иллюзия коллегиальности или независимос- ти решений, касающихся расходования  дохода. Совет по использованию целевого капитала  должен быть сформи- рован из лиц, неподотчётных руководителю некоммерчес- кой организации, в противном случае самостоятельность принятых им решений под вопросом. Члены попечитель- ского совета не освобождаются  от фидуциарной обязан- ности  обеспечивать  надежность  и сохранность  инвести- ций, а также следить за тем, чтобы они приносили доста- точные  доходы. Попечители не имеют права передавать эти обязанности третьему лицу и должны лично контро- лировать,  как и куда инвестируются средства,  какие при этом возникают административно-управленческие расхо- ды, какие программы финансируются, кто является полу- чателями дохода от целевого капитала и т.д. [13].

На наш взгляд, если принять во внимание неразвитость института попечительских советов в государственных  ву- зах, то подобная практика совмещения должностей руко- водителей  некоммерческих организаций и фондов  целе- вого капитала ещё долго будет сдерживать развитие энда- ументов. Следует отметить, что в июне 2011 г. ряд депутатов Государственной Думы (Г.А. Балыхин, Н.И. Бу- лаев, Т.Л. Воложинская, С.И.  Неверов,  В.В. Рязанский) выступили  с инициативой внесения изменений в Феде- ральный  закон «О высшем и послевузовском профессио- нальном  образовании»  в части деятельности  попечитель- ских советов образовательных  учреждений высшего про- фессионального образования.

Согласно законопроекту, в высших учебных заведениях создаются  попечительские советы,  деятельность  которых направлена на содействие решению текущих и перспектив- ных задач развития вуза, содействие привлечению внебюд- жетных средств для обеспечения деятельности  и развития вуза, осуществления контроля  за использованием финан- совых и материальных средств,  полученных  вузом, и т.д. Порядок  формирования попечительского совета, срок его полномочий, компетенция и порядок  деятельности  будут определяться  уставом высшего учебного заведения.

Отсутствие институтов общественного контроля порож- дает в вузах проблему единоличного управления, когда клю- чевые решения  принимаются руководителем  без учёта об- щественного мнения. Помимо возможных злоупотреблений властными  полномочиями, существует угроза изменения принятых решений, отказа от ранее данных обещаний. Про- цедуры коллегиальных решений, помимо выработки согла- сованного  мнения  большинства, обеспечивают необходи- мый уровень «открытости» принятых на себя обязательств.

Предпринимаемые усилия по развитию  института по- печительских  советов окажутся  успешными, если будут разработаны механизмы распределения полномочий меж- ду существующими и новыми органами управления. Мно-

гие вузы уже создали попечительские советы,  однако  их деятельность не отражается на повседневной жизни вуза. Анализ персонального состава советов нескольких извест- ных вузов выявил  много совпадений. Как правило,  в по- печительский совет привлекаются авторитетные  люди, часто занимающие ответственные должности,  которые из-за своей занятости  не могут полноценно участвовать в деятельности  советов.

Работа советов должна стать реальной, а не формальной. Вместе с тем, очевидно, что с обретением боQльшей финан- совой свободы бюджетными учреждениями потребность в институте общественного контроля попечительских сове- тов будет всё более насущной.

Выводы. Целевой капитал  выполняет несколько функ- ций, направленных на укрепление  финансового положе- ния некоммерческой организации («подушка безопасно- сти») и выстраивание взаимоотношений с окружающим миром («связующее звено»). Целевой капитал служит ка- тализатором  изменений внутри и вовне некоммерческой организации («катализатор изменений»), является инстру- ментом выражения признательности со стороны жертво- вателей («инструмент признательности»).

Помимо преимуществ, целевой капитал обладает и недо- статками, главные из которых — риски потери некоммерчес- кой организацией самостоятельности и безответственного отношения к своим целевым группам. Крупные эндаументы могут «отвратить» потенциальных доноров,  считающих на- копленные пожертвования достаточными для реализации миссии некоммерческой организации. Управление целевым капиталом является дополнительной нагрузкой для руково- дителей и сотрудников некоммерческой организации.

Актуальна проблема коллегиальности решений, касаю- щихся принятия пожертвований и направления расходо- вания инвестиционного дохода. Следует развивать инсти- туты общественного контроля  за деятельностью  фондов целевого капитала.