Глава 1. постановка задачи и методы исследования

В предыдущих разделах книги мы рассмотрели теоретические и практические аспекты работы предприятий, организаций и фирм на основе зарубежного опыта.

Несмотря на различия между  российскими предприятиями и зарубежными фирмами, и те и другие, как организации, обладают множеством одинаковых черт, таких как:

общие теоретические основы управления ;

вопросы власти и политики, то есть  формирование идей, установок и групповых позиций в организации (недостаточно просто принять какое-то организационное решение, его необходимо  “провести” в борьбе с теми, чьи интересы оно затрагивает);

бюрократизм,  который  присущ всем, независимо от того, является собственником на предприятии частное лицо или акционеры;

исполнительская работа руководителя по практическому осуществлению задач : указание курса, наделение полномочиями своих подчиненных, расставление акцентов, ... ;

основные закономерности взаимоотношений людей в группе, несмотря на то, что люди у нас другие, ценности другие, но когда люди объединены в большие группы, борьба за лидерство возникает независимо от того, как эти люди относятся к проблеме прибавочной стоимости. Стили лидерства тоже формируются во многом  одинаково, ибо в их основе лежат прежде всего черты характера;

личные интересы и потребности работников, такие как потребность в безопасности, социальной защищенности и стабильности , в принадлежности к  группе,  в   уважении   к   себе,    в самоутверждении  и в самореализации .

Опираясь на общие для всех тенденции в развитии рыночной экономики, а также схожие способы организации управленческой деятельности, мы полагаем возможным употребить модели зарубежных  исследователей для изучения конкурентоспособности предприятий на российском рынке.

Как правило наибольшие трудности   руководители   и       предприниматели испытывают в руководстве подчиненными, в планировани и и организации работ, в вопросах увольнения, в способности генерировать нестандартные идеи, в делегировании полномочий, в самодисциплине.

Основной целью исследования является повышение уровня социально-психологической компетентности  путем самопознания, познания других людей, формирования и совершенствования  профессионально-важных деловых и личных качеств руководителей и предпринимателей. Для выявления и изучения этих качеств могут применяться различные психологические методы :

обсервационные методы  (наблюдение и самонаблюдение);

эксперимент (лабораторный, естественный и формирующий );

праксимические методы (анализ процесса и результатов трудовой деятельности, хронометрия, циклография трудовых действий, профессиография );

биографический метод (анализ событий, фактов, дат жизненного пути );

психодиагностика (беседы, тесты, опросники, интервью, социометрия, экспертные оценки ) [ 15 ].

Среди всего многообразия методов исследования наибольшей популярностью пользуется психодиагностика. Основной метод психодиагностики - тестирование .

Тест позволяет с заранее обусловленной степенью вероятности определить актуальный уровень развития личности, наличия у человека необходимых знаний, личностных характеристик, умений и навыков. В отличие от других психологических методов исследования тестирование позволяет получить количественные и качественные оценки измеряемых характеристик.

Достоинствами тестов по сравнению с другими методами являются :

объективность - результаты тестирования могут быть оценены количественно и качественно и почти не зависеть от субъективного подхода исследователя;

оперативность  - сбор информации в относительно короткие сроки;

прицельность   -  получение информации об определенных качествах личности и поведения , а не о человеке вообще;

практичность  - результаты тестирования объективно предопределяют варианты выбора средств дальнейшего практического воздействия .

Большинство опубликованных на сегодняшний день  популярных и профессиональных тестов в области управления и предпринимательской деятельности посвящены, как правило, выявлению следующих качеств руководителя :

управленческий  потенциал  (лидерские качества, авторитетность, эффективность руководства, творческий подход, готовность к риску ...) ;

отношение к работе  ( занятость, удовлетворенность , умение вести совещания , умение контролировать себя ...);

свойства характера (терпимость , чувство юмора, надежность, решительность , активность, работоспособность , объективность ...).

 Все существующее многообразие предлагаемой на сегодняшний день литературы в области управления не создает целостного образа успешного руководителя и в целом конкурентоспособного предприятия.

Поэтому создание опросника, отражающего не отдельные личностные качества руководителя и его профессиональные навыки, а интегрирующего в себе  все необходимые знания из различных областей психологии, социологии, экономики и управления, ориентированные на выявление степени конкурентоспособности, является основной задачей нашего исследования.

В предыдущих разделах ( см. стр.      ) мы анализировали две основные концепции управления  - “Классический менеджмент”  и “Доктрину человеческих отношений”. На основе работ  Т.Питерса и Р. Уотермена  (1986г), было показано, что для “Классического менеджмента” и “Доктрины человеческих отношений” характерны различные признаки.

Ориентируясь на эти признаки можно определить  в рамках какой доктрины  работает руководитель. Но эти положения изложены сложно для понимания репициентов и мы пошли по пути упрощения вопросов для методики.

Концептуальной моделью для нашего методического комплекса  было выбрано  8 признаков конкурентоспособности Т.Питерса и Р. Уотермена, однако для разработки опросника необходимо было выявить  правила реализации этих признаков. И мы это сделали с помощью анализа их исследования.

Ниже представлены признаки конкурентоспособности и правила их реализации.  Этот материал  был специально адаптирован под реальность российского менеджмента и послужил основанием  для наших методик.

ПРИЗНАКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Выполняя управленческие функции, руководитель со своими сотрудниками идет к намеченной цели, но, к сожалению, не всегда мы достигаем тех целей, на которые ориентируемся. Есть некоторые особенности нашей деятельности, которые то приводят к успеху, то обрекают на поражение.

Конкурентоспособность определяют признаки, которые удалось выявить американским исследователям в области управления. Этих признаков восемь и они наиболее полно характеризуют отличительные особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, и идут они в следующем порядке:

Первый признак: ОРИЕНТАЦИЯ НА ДЕЙСТВИЯ, НА ДОСТИЖЕНИЕ УСПЕХОВ.

Большинство организаций утопают в громоздких отчетах, которыми ежедневно загружен весь аппарат управления. Из идей выдавливается вся жизнь. Дела в этих компаниях большие и ответственные, а самое главное долгие. Все решается месяцами. Процветающие компании создают небольшие рабочие группы сроком от пяти дней, но не более чем на три месяца. Если рабочая группа работает безуспешно, она быстро расформировывается и создается новая.

На заседаниях образцовых компаний можно увидеть работников всех уровней, вплоть до потребителей. Это сильно контрастирует с большинством компаний, где на заседаниях присутствует лишь начальство.

Стандартное правило образцовой компании гласит: "Решить проблему, осуществить решение, проверить выполнение".

Важная сторона ориентации на действие - частые и неформальные контакты. "Мы просто откровенно и много разговариваем друг с другом, обходясь без большого количества бумаг т формального пустозвонства".

Основные правила ориентации на действие можно сформулировать следующим образом:

1. "ОТРЕЗАТЬ БОЛЬШИЕ ЛОМТИ" - значит выделить наиболее важную проблему и всю энергию отдать на ее решение. Каждый месяц должен приносить определенный положительный результат.

2. "НЕ БОЯТЬСЯ ПЕРЕМЕН И ЭКСПЕРИМЕНТАТОРСТВА" - частое изменение стратегий поведения предполагает сокращение временного перехода от мысли к действию.

3. "КАК МОЖНО МЕНЬШЕ ДОКУМЕНТАЦИИ" - только в силу необходимости. Больше неформального общения, обмена мнениями, направленного на совершенствование деятельности и позитивные установки.

4. ПОНИМАНИЕ ТОГО, ЧТО ПРИБЫЛЬ ЯВЛЯЕТСЯ ФУНКЦИЕЙ ВРЕМЕНИ. Не следует годами разрабатывать идею. Каждый месяц должен приносить важный промежуточный результат.

5. РАБОТА МАЛЫМИ ГРУППАМИ В СЖАТЫЕ СРОКИ - создание малых творческих групп на срок от недели до двух месяцев для решения конкретной проблемы.

6. РАСЧЛЕНЯТЬ СЛОЖНЫЙ ВОПРОС НА РЯД ПРОСТЫХ - тогда можно быстрее понять друг друга, действовать разумно и более продуктивно.

Второй признак: ЛИЦОМ К ПОТРЕБИТЕЛЮ.

Для очень многих компаний потребитель превратился в проклятую обузу: его непредсказуемое поведение нарушает тщательно составленные стратегические планы и вносит путаницу в компьютерные расчеты, сам же он упорно настаивает, чтобы купленные изделия оправдывали его ожидания.

Постоянный контакт с потребителями - наименее характерен для наших предприятий. Процветающие же компании, производят ли они металлоизделия, жарят ли котлеты, сдают комнаты или помогают выбрать новое платье, считают себя предприятиями обслуживания. А следовательно выше всего ценится качества обслуживания.

Все работающие люди так или иначе, находясь в президентском кресле, на концертной сцене, за кафедрой или с ножницами в парикмахерской - никто иное как представители различных сфер обслуживания. Есть высшие сферы, есть сферы пониже, но суть их одна, хорошо делать свое дело, которое было бы нужно людям.

Психологически это сложная задача, но она решаема и решаема уже многими. "НАЙДИТЕ ПОТРЕБНОСТЬ И УДОВЛЕТВОРИТЕ ЕЕ". Именно этим и заняты преуспевающие компании. Клиент для них - царь и бог. Ему не пытаются всучить продукцию, произведенную по неотработанной технологии или покрытую ненужной позолотой. Он - получатель надежной продукции или услуг, оказываемых безотлагательно. Их основные правила:

1. КАЧЕСТВО ТОВАРА И БЕЗУПРЕЧНОСТЬ ОБСЛУЖИВАНИЯ - НЕИЗМЕННЫЕ КРИТЕРИИ ФИНАНСОВОГО УСПЕХА. Чтобы его добиться, требуется участие всех служащих, а не только ведущих специалистов, составляющих ядро фирмы.

2. УЧИТЬСЯ У ЛЮДЕЙ, КОТОРЫХ ОБСЛУЖИВАЮТ. Для совершенствования продукции эксперты внимательнейшим образом прислушиваются к потребителю, постоянно уточняя, что нужно, чтобы лучше удовлетворить его запросы. Многие идеи новых разработок были выработаны в диалоге с потребителем.

3. ПРОБЛЕМЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ СТОЯТ ТОГО, ЧТОБЫ ТРАТИТЬ НА НИХ ВРЕМЯ. Фирма "Ай-Би-Эм", например, специально держит "помощников при", которые готовы 24 часа в сутки отвечать на любые жалобы потребителей. Чтобы исправить неполадку, они могут быстро собраться группой и отправиться к пострадавшему покупателю, где бы он ни находился - в Канаде, Латинской Америке, или даже в Европе.

4. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ ОТРАЖАЮТ ОТНОШЕНИЯ СЛУЖАЩИХ ВНУТРИ ПРЕДПРИЯТИЯ. Те, кто приходит на работу в фирму "Дисней" проходит специальный курс подготовки. Целую неделю учат, например, того, кто будет пропускать по билетам в знаменитый "Дисней-лэнд". И он уже должен встречать не посетителей, а дорогих гостей, подсказать куда им пойти, и должен с определенным выражением лица встречать людей и не разочаровать их, а гостей - миллионы. За время обучения человек начинает понимать простую истину "вот как мы вместе работаем ради того, чтобы дело успешно двигалось. А вот мое место в огромном мире, именуемой фирмой".

Третий признак: САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ И ПРЕДПРИИМЧИВОСТЬ

Это словосочетание мы часто слышим и часто говорим, но вкладываем в них лишь представление об активности.

Вы стали лидером. Задумайтесь: владеете ли вы многими и многими способами поддержки тех, кто поверил вам. Сколько вы можете насчитать способов поддержания духа, уверенности, смелости, настойчивости, желания поиска идеи, риска нового решения?

Самостоятельность и предприимчивость складывается из следующих правил:

1. УМЕНИЕ ОКРУЖАТЬ СЕБЯ "ЗВЕЗДАМИ" - признак преуспевшего, потому что победитель окружает себя только победителями. Он не нуждается в том, чтобы его окружали подхалимы, расточающие комплименты. Он знает, что одержит больше побед и пойдет дальше, имея соратников, которые не только в состоянии не отступать от него, но могут его и кое-чему научить.

Вступая в деловые связи, вы неизбежно попадаете в зависимость от окружающих, от их способностей и энергии. И если это слабые работники, то ваше положение окажется не слишком завидным.

2. НОВАТОРСТВО И НОВОВВЕДЕНИЯ. Новая идея либо рождает борца, способного воплотить ее в жизнь, либо умирает. Всего лишь положительного отношения к новой идее недостаточно. Чтобы сломить неизбежные равнодушие и сопротивление окружающих, необходима энергия. Считается, что самое печальное в жизни крупных корпораций - утрата того, что поначалу сделало их крупными.

Установлено, что заслуга в обновлении продукции редко принадлежит большим фирмам. Зависимость между наличными материальными ресурсами (финансовыми и кадровыми) и эффективностью исследований, приводящих к производству новых видов продукции, обычно минимальна, а порой и отрицательна.

Энтузиасты иногда раздражают. Вокруг них возникает неразбериха, их инициатива часто выходит за пределы разумного, они упрямы и капризны. Но ели вы хотите выдержать конкуренцию - найдите место новаторам.

3. ТЕРПИМОЕ ОТНОШЕНИЕ К НЕУДАЧАМ. Лозунг одной из процветающих фирм гласит: "Вы должны быть готовы к неудаче". Не делать ошибок означало бы не принимать решений. В обстановке постоянно поддерживаемого диалога неудачи и их последствия менее тяжелы. Большие провалы чаще всего случаются при дефиците общения.

Энтузиасты не возникают автоматически. Их появлению способствуют многочисленные формы поддержки - помощь в час испытаний, воздание должного при успехах, прикрытие в случаях неудач.

Четвертый признак: ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ОТ ЧЕЛОВЕКА.

Несмотря на то, что об этом признаки уже многое было сказано выше, о нем стоит упомянуть еще. В процветающих компаниях едва ли о чем-нибудь говорят больше, чем об УВАЖЕНИИ К СОТРУДНИКАМ. Компания делает эту идею жизненной реальностью посредством великого множества структурных приспособлений, систем, стилей, ценностей, притом, что все они усиливают друг друга. Тем самым фирмы приобретают поистине необычайную способность ДОСТИГАТЬ ВЫДАЮЩИХСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ С ПОМОЩЬЮ ОБЫКНОВЕННЫХ ЛЮДЕЙ.

Подлинная ориентация на людей ничего не имеет общего со словесными заверениями руководителей. Почти все руководители на словах говорят о важности принципы "кадры решают все", но сказав это, они не обращают внимания на своих сотрудников, часто даже не осознают своих упущений. Обычно можно слышать фразу: "Проблемы персонала занимают все мое время". При этом обычно имеется в виду: "Справиться с работой этого предприятия было бы так легко, ели бы не надо было иметь дело с людьми".

1. ЗАБОТЛИВОЕ ОТНОШЕНИЕ К ЛЮДЯМ. Забота об их интересах, питании, здоровье, выражение доверия к ним, разработка удобных гибких графиков работы. Разработка комплексных программ по работе с персоналом, охватывающие самые различные стороны жизни людей в организации.

2. ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ В РОСТЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МАСТЕРСТВА, УЧЕБЕ СОТРУДНИКОВ. Отправьте нескольких сотрудников на какой-либо съезд или семинар, пригласите их неожиданно к себе и скажите, что хотя и минувший год прошел хуже, чем планировали, но их исключительно высокие достижения вы хотите отметить особо, командируя их на такие-то курсы. Вы готовы еще больше поощрить сотрудника, вручив билет для его жены или мужа.

Если, приехав с семинара, сотрудники смогут прочитать небольшой цикл лекций в организации, это будет весьма полезным приобретением.

3. ПРАВИЛЬНОЕ И СОВРЕМЕННОЕ ОТНОШЕНИЕ К КОНФЛИКТАМ. Не бойтесь конфликтов, рассматривайте их как точку роста, как возможность выявления противоречий и новый возможный виток развития.

Замечайте сигналы конфликта: ДИСКОМФОРТ - неприятные ощущения, вроде бы все как всегда, но что-то неприятное, мимо которого невозможно пройти. ИНЦИДЕНТ - какое-либо разногласие, неприятная ситуация, в которой проявляются противоречия людей. НЕДОРАЗУМЕНИЕ - частая причина возникновения конфликта, но это всего лишь его сигнал, ведь недоразумение можно устранить. НАПРЯЖЕНИЕ - искажает восприятие другого человека и многих его действий. Взаимоотношения становятся источником постоянного беспокойства. КРИЗИС - возникает перед самым конфликтом. Ожесточенные споры, переживание обиды, способность на крайности, но покалишь в воображении.

При появлении СИГНАЛОВ КОНФЛИКТА вы можете: - поддерживать дружеские отношения;

- искать справедливого исхода;

- делить предмет желаний поровну;

- избегать самовластия и напоминаний о вашем первенстве;

- получить что-то и для себя;

- избегать столкновений в лоб;

- уступать немного ради поддержания отношений;

- продумать новые варианты решений;

- установить различие между потребностями и целями;

- выявить, где разногласия компенсируют друг друга;

- не щадить проблему, а щадить людей.

Пятый признак: СВЯЗЬ С ЖИЗНЬЮ, ЦЕННОСТНОЕ РУКОВОДСТВО.

Руководитель - это человек, который развешивает ярлыки. Это - хорошо, а это плохо. Руководитель создает ценности. Прямолинейно мыслящие менеджеры редко обращают внимание на систему ценностей организации.

Американские эксперты отмечают, что все хорошо работающие компании, бывшие предметом изучения обладали хорошо определенной системой руководящих убеждений. Хуже работающие отличались одной из двух характеристик: у одних были системы непротиворечивых убеждений, другие имели четкие и широко обсуждаемые цели. Но воодушевляющее значение имели для них только те цели, которые могли быть выражены в количественной форме - финансовые цели, такие как доход на одну акцию, показатели роста и т.д. Самое смешное, что компании, казавшиеся наиболее целенаправленными - те, которые выделялись наиболее законченными количественными формулировками, а также наиболее строгими финансовыми целями, - имели худшие финансовые результаты, чем те, для которых были характерны менее точные, скорее качественные формулировки целей корпорации.

Ценности должны быть понятны и выражены лаконично:

Вера в свое превосходство.

Вера в важность мелких частностей, всех винтиков хорошего выполнения работы.

Вера в значимость человека как личности.

 Вера в высшее качество и обслуживание.

Вера в то, что большинство членов организации должны быть новаторами, и оборотная стороны этой веры - готовность поддержать неудачника.

Вера в важность неформальности общения.

Вера в экономический рост и прибыль, признание их важности.

И еще очень важное сходство процветающих компаний - способность руководителя вызывать возбуждение: "Вы не можете ничего добиться, пока у вас не будет чего-то захватывающего". Старайтесь делать работу радостной. Когда у людей не будет никакой радости, они редко делают хорошую рекламу. Убивайте мрачность смехом. Поддерживайте атмосферу неформальности, поощряйте веселье. Избавляйтесь от мрачных типов, которые сеют уныние.

Шестой признак: ВЕРНОСТЬ СВОЕМУ ДЕЛУ.

На каком-то этапе компания может укрупниться. Рост организации должен носить определенный характер. Потому что на практике несколько шагов почти всегда превращаются для крупного предприятия в гигантский прыжок.

Здесь необходимо помнить несколько важных правил:

1. При укрупнении организации необходимо придерживаться своего ремесла, стержневого навыка. Наименее успешными оказываются компании, изменившие своему основному, хорошо освоенному направлению.

2. Лучшие компании развиваются главных образом путем внутренне порождаемой диверсификации, от одного управляемого шага в данный момент. Новое знание, а тем более новое ремесло осваивается годами.

3. Никогда не приобретайте никаких предприятий, если не знаете как ими управлять. Образцовые компании "не пробуют воду обеими ногами. Когда они опускают лишь кончик пальца в новую воду и терпят неудачу, они быстро прекращают эксперимент.

Седьмой признак: ПРОСТОТА ФОРМЫ, СКРОМНЫЙ ШТАТ УПРАВЛЕНИЯ.

Вместе с размерами организации приходит сложность. И самые крупные компании отвечают на объективную сложность созданием сложных систем и структур. Они нанимают дополнительный персонал, чтобы справиться со всей этой сложностью. Но именно здесь коренится ошибка. Чтобы не допускать подобных ошибок целесообразно:

1. ДЕЛАТЬ ВСЕ ВОЗМОЖНОЕ, ЧТОБЫ ДЕЛА ОРГАНИЗАЦИИ БЫЛИ ПОНЯТНЫ ДЛЯ ДЕСЯТКОВ И СОТЕН ТЫСЯЧ, ОТ КОТОРЫХ ДОЛЖНО ЗАВИСЕТЬ ИХ ВЫПОЛНЕНИЕ.

2. ЛУЧШЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ НЕБОЛЬШИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ, ЧТОБЫ БЫСТРО РЕАГИРОВАТЬ НА МЕНЯЮЩИЕСЯ УСЛОВИЯ.

ОРГАНИЗАЦИЯ БУДЕТ БЕЗУПРЕЧНОЙ ЕСЛИ БУДЕТ ОСНОВЫВАТЬСЯ НА ТРЕХ СТОЛПАХ:

- "СТОЛПЕ УСТОЙЧИВОСТИ" - ПОДДЕРЖАНИИ ПРОСТОЙ, ВНУТРЕННЕ СОГЛАСОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ФОРМЫ, НА РАЗВИТИИ И ПОДДЕРЖАНИИ ШИРОКИХ, НО ГИБКИХ ДОЛГОСРОЧНЫХ ЦЕННОСТЕЙ;

- "СТОЛПЕ ПРЕДПРИИМЧИВОСТИ", ИСХОДЯЩЕГО ИЗ ТОГО, ЧТО "МАЛОЕ - ПРЕКРАСНО". СОЗДАНИЕ МАЛЫХ ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНЫХ РАБОЧИХ ГРУПП ДЛЯ РЕШЕНИЯ НОВАТОРСКИХ ПРОБЛЕМ И РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ;

- "СТОЛПЕ ЛОМКИ СТАРЫХ ПРИВЫЧЕК" - РЕГУЛЯРНАЯ РЕОРГАНИЗАЦИЯ, ГОТОВНОСТЬ ПРИВЛЕКАТЬ ТАЛАНТЫ, ОСУЩЕСТВЛЯТЬ ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ.

Восьмой признак: СВОБОДА ДЕЙСТВИЙ И ЖЕСТКОСТЬ ОДНОВРЕМЕННО.

Последний из признаков, выделенных у конкурентоспособных предприятий. Это множество мягких и жестких черт. С одной стороны компанейская, похожая на студенческую, обстановка, гибкие организационные структуры, отпочкование новых подразделений, ломка старых привычек, регулярные реорганизации, а с другой - строго соблюдаемые совместные ценности, дисциплина, которая внушает людям доверие, вытекающее из устойчивых ожиданий в отношении того, что действительно важно.

Хотя все говорит в пользу сочувствия, дипломатичности и терпения, нельзя забывать, что доброта должна уступать место требовательности, когда дело касается работы. Будьте благожелательны и старайтесь все понять.

Доброжелательная атмосфера и хорошие отношения в коллективе бессмысленны без достижений.

Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем меньше свободных мест обнаруживаете. Но ведь можно переименовать ту или иную должность. Назовите секретаря помощником управляющего, машинистку - секретарем, курьера - помощником секретаря по общим вопросам и т.д. Подумайте о об удовольствии - и к тому же бесплатном, - которое вы доставите своим подчиненным!

Мудрый руководитель понимает, что главное, чем он располагает, - это его сотрудники. Только они способны производить товары и оказывать услуги. Им он и отдает предпочтение, они для него главный капитал.

Этапы адаптации методик

Процесс адаптации  методик проходил в несколько этапов:

Первый этап.

Разработка метода изучения  психологических аспектов конкурентоспособности: “Психологический анализ конкурентоспособности”. Данная методика  состояла из 9-ти шкал, содержащих 58 вопросов.

Первые восемь шкал соответствовали признакам конкурентоспособности по Т.Питерсу и Р. Уотермену и правилам их реализации,  которые были выявлены  с помощью анализа их исследований.

Высокие оценки по этим шкалам соответствуют наивысшему управленческому потенциалу, критерию успешного руководства, характеризующемуся умелым распределением полномочий, инициативы и ответственности  между руководителем и подчиненными. Такой руководитель всегда выясняет  мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения, регулярно   и своевременно проводит информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов и поощрений за качественную и оперативную работу. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Низкие оценки по шкалам указывают на слабые места и недостатки в руководстве.

Девятая шкала  представляла собой  “шкалу социальной желательности” (коэффициент искренности),  состоящую из 16-ти вопросов и дополняющую общую картину исследования.

Низкие или высокие значения критерия искренности сами по  себе   не    являются негативным или позитивным    фактором,      а позволяют проследить зависимость между различными  социальными и возрастными группами испытуемых и  конкурентоспособностью.

Перед обследованием  испытуемому выдавался бланк опросника  и зачитывалась инструкция. Опрос проводился  как индивидуально  так и в группах. Время ответов на опросник не ограничивалось .

В исследовании приняли  участие руководители предприятий и предприниматели, всего 740 человек. Все участники эксперимента были разделены на 4 группы, различающиеся по профессиональному признаку и сферам деятельности:

работники бюджетных организаций;

бывшие работники бюджетных организаций работающие на коммерческих предприятиях;

молодые коммерсанты в возрасте до 30 лет ( лица, которые с самого начала своей профессиональной деятельности занялись коммерцией);

работники органов исполнительной власти (работники префектур г. Москвы).

Второй этап.

Цель второго этапа состояла в том, чтобы усовершенствовать методический комплекс за счет расширения параметров диагностики. Для этого мы использовали методы, предлагаемые Н.Хиллом [26], а также переработали вариант методики “Психологический анализ конкурентоспособности”. Кроме этого мы сочли целесообразным использование известного в психологии опросника “Диагностика межличностных отношений Т.Лири” ( Вариант Л.Н.Собчик  [22] ).

Таким образом второй этап исследований включил  четыре  методики:

1. Методика “Психологический анализ конкурентоспособности” (новый вариант). Методика содержала 3 основных шкалы  и 66 вопросов.

Первая шкала: Шкала  конкурентоспособности, состоящая из 9-ти подшкал. Первые 8 шкал соответствуют признакам конкурентоспособности по Т.Питерсу и Р. Уотермену, а 9-ая шкала -  признакам позитивной психологической установки (установке “победителя”).

Вторая шкала: Шкала классического менеджмента, также состоящая из 9-ти подшкал, где классическому менеджменту соответствуют первые 8 шкал,  а  9-ая шкала соответствует признакам авторитарного руководства.

Третья шкала: Шкала некомпетентности в вопросах менеджмента (отсутствие приверженности к той или иной доктрине) Здесь из 9-ти подшкал первые 8 говорят о степени некомпетентности в вопросах менеджмента,  а 9-ая шкала соответствует отрицательной психологической установке или качествам “проигравшего”.

Схематично методика “Психологический анализ конкурентоспособности” выглядит следующим образом:

2. Методика, на основе концепции Н.Хилла [26], состоящая из 3-х опросников:

 Секреты и ошибки управления;

 Негативные установки ( “ 33 несчастья”);

 Будьте откровенны с самим собой ( Ваш рейтинг успеха);

3. Методика диагностики межличностных отношений Т.Лири,

состоящая из 8-ми шкал:

1. Властно-лидирующий

2. Независимо-доминирующий.

3. Прямолинейно-агрессивный.

4. Недоверчиво-скептический.

5. Покорно-застенчивый.

6. Зависимо-послушный.

7. Сотрудничающий-конвенциальный.

8. Ответственно-великодушный.

4. Методика изучения социальной желательности (коэффициент искренности).

С помощью вышеперечисленных методик проведено исследование конкурентоспособности в выставочном бизнесе и индивидуальных особенностей выставочных менеджеров.

В исследовании приняли участие  специалисты двух выставочных фирм  Центр выставочных технологий  и Центр творческих проектов “Art-плюс”. Инициатором такого рода исследований являлся руководитель Центра выставочных технологий  Борис Алексеевич Борисов, специализирующийся на подготовке менеджеров  по выставочному бизнесу в России и за рубежом. Его специалисты занимаются стендовыми продажами   на многочисленных международных выставках  и каждый из них имеет свой рейтинг, связанный с количеством стендовых продаж и суммой дохода  от этих продаж.

В исследовании приняли участие 37 человек.

Третий этап.

  Этот этап представляет собой анализ полученных данных  и коррекцию методического комплекса  по исследованию конкурентоспособности.

Методика “Психологический анализ конкурентоспособности” в новом комплексе состоит из 3-х шкал (шкала конкурентоспособности, шкала классического менеджмента и шкала некомпетентности в вопросах менеджмента) и 66 вопросов, которые вновь переработаны и дополнены. Другие методики  остались без изменений.

Далее в главе 2 и 3 Четвертого раздела  представлены результаты экспериментальных исследований российских менеджеров. Исследования выполнялись по двум направлениям:

Первое направление - исследования различных профессиональных групп на степень конкурентоспособности;

Второе направление - исследования степени конкурентоспособности  в выставочном бизнесе; индивидуальные особенности выставочного менеджера.