Глава 2.  о  функциях,  которые  выполняют  руководители.

Первая функция    -     Ц Е Л Е П О Л А Г А Н И Е

"Я смотрю на автомобили, носящие мое имя, не только как на автомобили. Если бы они были только таковыми, я бы предпринял что-нибудь другое. Для меня они наглядное доказательство некой деловой теории, которая, как я надеюсь, представляет собой нечто больше, чем деловую теорию, а именно: теорию - цель которой - создать из мира источник радостей."

Генри Форд

"Люди говорят мне: " Вы добились блестящего успеха. Как вам это удалось?" И я повторяю то, чему меня учили родители. Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради бога, делай что-нибудь! Не жди, пока что-нибудь произойдет само собой. Это нелегко, но если ты станешь работать, не покладая рук, то поразишься тому, как в свободном обществе можно достичь всего, к чему стремишься. И конечно, же, будь благодарен Господу Богу за все ниспосланные тебе блага"

Ли Якокка

Итак все начинается с цели. Цель - это идея, связанная с будущим. Если вы говорите о своих целях, и у ваших друзей соратниках или подчиненных не загораются глаза, трудно ожидать, что эта цель будет достигнута.

" Если бы я преследовал только своекорыстные цели, мне не было бы нужды стремиться к изменению установившихся методов, пишет Генри Форд. Если бы я думал только о стяжании, нынешняя система оказалась бы для меня превосходный, она в избытке снабжает меня деньгами. Но я помню о ДОЛГЕ СЛУЖЕНИЯ.

Майснер Эрхард сказал, что " великое таинство жизни состоит в том, что смысла в ней никакого нет и к тому же она с плохим концом". Что можно возразить по этому поводу? Но человек потому и человек, что всем жаром души своей, силой ума, своей субъективностью находит для себя смысл жизни. "Долг служения" - это важнейшая профессиональная цель. Возможно в силу этого долга служения Ли Якокка задавался вопросами, находившимися выше и шире сфер его деятельности:

"Почему страна, давшая нам Уолтера Крайслера, Альфреда Слоуна и первого Генри Форда, сталкивается с такими большими трудностями в обеспечении конкурентоспособности в области производства и сбыта автомобилей?

Почему страна Энри Карнеги сталкивается с такими трудностями в обеспечении конкурентоспособности своей сталелитейной индустрии?

Почему стране Томаса Эдисона приходится импортировать большинство нужных ей проигрывателей, радиоприемников, телевизоров, видеомагнитофонов и других потребительских электронных приборов?

Почему у страны Джона Рокфеллера возникают проблемы с нефтью?

Почему стране Эли Уотни приходится импортировать так много станков? Почему страна Роберта Фултона и братьев Райт сталкивается с такой острой конкуренцией на рынке средств транспорта? (31)

Ли Якокка знал ответы на эти вопросы. Один из ответов состоит в следующем: ..."в какой-то момент в нашем недавнем прошлом Америка потеряла из виду подлинный источник своего могущества и величия, - пишет Ли Якокка. Из страны, чья мощь проистекала из инвестиций в производство и потребление товаров, мы как-то превратились в страну, увлеченную инвестированием в ценные бумаги. В результате наши крупнейшие компании направляют гигантские суммы на приобретение акций других компаний. Во что превращается в конечном итоге весь этот капитал? В новые заводы? В новое производственное оборудование? В создание новых изделий?

...Каждый месяц рождается какой-то новый вид финансового инструментария с явной целью урезать покупательную способность потребителей и обогатить брокерские фирмы. Оглядываясь на этот период массового обесценивания одних бумаг и отмены процентных платежей по другим, я не могу избавиться от мысли, что никогда прежде в истории так много капитала не производило столь мало долговременных ценностей.

Сегодня наши крупнейшие промышленные работодатели сосредоточены в автоиндустрии, сталелитейной, электронной, авиастроительной и текстильной промышленности. Если мы хотим спасти миллионы рабочих мест, нам следовало бы поддержать эти отрасли. Именно они создают рынки как для сферы услуг, так и отраслей высокой технологии.

Как это перекликается с тем, что говорит Генри Форд многими годами раньше. "Основные функции - земледелие, промышленность и транспорт. Без них не возможна общественная жизнь. Они скрепляют мир. Обработка земли, изготовление и распределенность предметов потребления столь же примитивны, как и человеческие потребности, и все же более животрепещущи, чем что-либо. В них квинтэссенция физической жизни. Если погибнут они, то прекратится и общественная жизнь.

Работы сколько угодно. Дела - это ни что иное как работа и наоборот, спекуляция с готовыми продуктами не имеет ни чего общего с делами - она не означает не больше не меньше, как более пристойный вид воровства, не поддающийся искоренению путем законодательства. Вообще путем законодательства можно мало чего добиться: оно никогда не бывает конструктивным. Оно неспособно выйти за пределы полицейской власти, и поэтому ждать от наших правительственных инстанций в Вашингтоне или в главных городах штатов, того, что они сделать не в силах, значит попросту тратить время. До тех пор пока мы ждем от законодательства, что оно уврачует бедность и устранит из мира привилегии, нам суждено созерцать, как растет бедность и умножаются привилегии... Помощь придет не из Вашингтона, а от нас самих, более того, мы сами, может быть в состоянии помочь Вашингтону, как некоему центру, где сосредоточены плоды наших трудов для дальнейшего их распределения на общую пользу. Мы можем помочь правительству, а не оно нам...

ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ принцип - это труд. Труд - это человеческая стихия, которая обращает себе на пользу плодоносные времена года. Человеческий труд создал из сезона жатвы то, чем стал ныне. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ принцип гласит: Каждый из нас работает над материалом, который не нами создан, и который создать мы не можем, над материалом, который дан нам природой.

НРАВСТВЕННЫЙ принцип - это право человека на свой труд. это право находит различные формы выражения. Человек, заработавший свой хлеб, заработал и право на него. Если другой человек крадет у него этот хлеб, он крадет у него больше чем хлеб, крадет священное человеческое право.

Если мы не в состоянии производить, мы не в состоянии обладать. Капиталисты, ставшие таковыми благодаря торговле деньгами, являются временным, неизбежным злом. Они даже могут оказаться не злом, если их деньги вновь вливаются в производство. Но если их деньги обращаются на то, чтобы затруднять распределение, выдвигать барьеры между потребителем и производителем - то они в самом деле вредители, чье существование прекратится, как только деньги окажутся лучше приспособленными к трудовым отношениям. А это произойдет тогда, когда все придут к сознанию, что только работа, одна работа выводит на верную дорогу к здоровью, богатству и счастью." (31).

ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ - ЭТО ПЕРВАЯ ФУНКЦИЯ, С КОТОРОЙ ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ. ЕСЛИ ОТ ВАШЕЙ ЦЕЛИ НИ У КОГО НЕ ЗАГОРЕЛИСЬ ГЛАЗА, ЭТОЙ ЦЕЛИ ТРУДНО ВОПЛОТИТЬСЯ В ЖИЗНЬ

По-видимому руководитель потому и руководитель, что он отличается от других людей умением ставить цели и вести к ним других. Найти смысл своего существования - сложная задача. Не каждый ее может легко решить. Руководитель который умеет поставить цель, задает тем самым смысл существования, к которому тянутся люди.

Питер Вейл - автор книги "Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен"(7) писал, что выявление целей - это обретение ясности, согласия и приверженности концепции организации, настоящей или будущей. Цель объединяет усилия, возможности и обязанности экономического, технологического, общественного, социально-политического и трансцендентального характера. Именно об этом должны говорить руководители. В "мире постоянно бурлящей воды", чтобы "утвердиться и сохранить себя в качестве организации".

ПОМНИТЕ: о том что цель - смысл существования не только для вас, но и для тех, кто с вами.

1, Цель - смысл существования не только для Вас, но и для тех, кто с Вами.

2. Вы будете лидировать до тех пор, пока Ваши цели будут желанны для других.

3. Чисто управленческими средствами можно добиться куда более впечатляющих успехов, применяя при этом старое оборудование.

4. И продукт, и потребитель могут создаваться в одно и то же время.

5. Выявление целей - это процесс обретения ясности, согласия и приверженности поставленной задаче.

к стр. 41

         Книги Наполеона Хилла, пожалуй, к настоящему време-

ни наиболее полно описывает то, из чего складывается ЦЕЛЕПО-

ЛАГАНИЕ. Яркая,  технологичная книга Н.Хилла "Думай и  бога-

тей", на наш взгляд,  рассматривает несколько шагов, связан-

ных с установлением цели.  Это прежде всго  ЖЕЛАНИЕ.  "Мечты

сбываются, когда   желание   становится   действием,-  пишет

Н.Хилл,- Просите у жизни многого - и жизнь многое вам даст."

Но ЖЕЛАТЬ нужно уметь,  этому нужно учиться. "НЕ НАДЕЖДА! НЕ

СТРЕМЛЕНИЕ! НО ЖГУЧЕЕ ЖЕЛАНИЕ, ПОДАВИВШЕЕ ВСЕ ОСТАЛЬНОЕ. ВОТ

В ЧЕМ СУТЬ",- считает автор.

         Желающий победить  должен  помнить несколько важных мыслей:

   - чтобы достичь желаемого нужно сжечь за собой все мосты, отсечь  все  пути  к отступлению,  только так можно сохранить жгучее желание победы,  очень важное для успеха. Когда желание  собирает все силы для победы,  вам не нужны пути к отступлению: победа обеспечена,

   - желание укрепляет ВЕРА,  которая является катализатором всех умственных способностей. Если она соединяется с мыслью, то возникающий почти молитвенный трепет ума тут же  подхватывается подсознанием и переводится им в духовную плоскость,

   - любая МЫСЛЬ или ИДЕЯ,  план или намерение, существующее в чьем-либо сознании,  как бы зазывают к себе в гости  толпу мыслителей-родственников, умножая  с  их помощью собственную  силу, и все вместе овладевают разумом настолько,  что становятся хозяевами положения,

   - человек способен создать все,  что способен вообразить.

ВООБРАЖЕНИЕ - мастерская,  в которой выковываются человеческие планы и желания. Отсутствие воображения - причина многих неудач; его наличие обеспечит успех.

    "Ужасно, что 95\%  всех живущих на земле людей  бесцельно идут по  жизни без малейших представлений о работе,  которая им больше подходит,- пишет Н.Хилл,_ и вообще без всякого понятия даже  о  потребности  в  таком деле,  как определенная цель, к которой надо стремиться...  Ваша конкретная  главная цель в жизни должна выбираться особо тщательно,  и когда вы-

бор сделан,  его надо заисать на бумаге и положить на видном месте, чтобы он попадался на глаза хотя бы раз в день.  Психологическим эффектом этого будет то,  что задача закрепится

в вашем подсознании настолько,  что будет принята за образец и план действий.  который станет в конце концов доминировать во всей вашей жизнедеятельности и шаг за шагом поведет вас к достижению цели".

        Цели можно рассматривать как желаемые состояния. Они могут быть общие,  конкретные,  а также внешние (то,  что вы делаете для других) и внутренние (то, что вы делаете для себя).

        Определить ваши цели вам помогут следующие вопросы:

  1. Каковы ваши основные общие цели?

  2. Каковы основные цели вашей предпринимательской деятельности?

  3. Какие комбинации личных и предпринимательских целей являются допустимыми и желательными?

  4. Каковы ваши планы на ближайшие 10 лет, 5 лет, этот год?

  5. Что помогает вам реализовать ваши общие цели?

  6. Ваши цели записаны несколькими фразами в письменном виде?

  7. Какие цели вы считаете первоочередными?

  8. Как ваши цели связаны между собой?  Можете ли вы составить пирамиду целей?

          ЖИЗНЕННЫЕ ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ РАСТИ ВМЕСТЕ С ВАМИ

                                        А.Лакейн

Вторая функция    -     П Л А Н И Р О В А Н И Е

"В отличие от значительной части литературы по стратегическому планированию и стратегии управления, где подчеркивается сложность этих проблем, мой опыт свидетельствует: на самом деле очень просто объяснить, что конкретно вы делаете, когда занимаетесь стратегией управления...

Стратегия - это инициатива, проявление лидерства. Она является проявлением лидерства даже в том случае, когда данную стратегию уже не раз использовали в этой или других организациях.

Питер Вейл

Когда цель поставлена, необходимо осуществить ПЛАНИРОВАНИЕ движения к ней. Планирование и целеполагание - тесно взаимосвязан между собой. Именно в силу этого существуют и программно-целевые методы управления, где на основе прогнозирования формируется программа, которая затем выстраивается в план.

Мнения о планировании самые различные, от активного его утверждения до полного неприятия. Это происходит отчасти потому, что люди очень разные. Одни - рациональные, им нужен план на будущее, причем на несколько лет или десятилетий, вперед. Другие люди - импульсивные. Они легко решают ситуативные задачи, связанные с конкретным моментом. Возможно, что одни - стратеги, другие - тактики. Однако для признания планирования есть еще один очень веский аргумент. Чтобы объяснить его, сошлемся на доводы Х. Маккея.

Существуют два типа экспертов, считает Х. Маккей и весьма важно уметь их различать. Одни эксперты в состоянии объяснить, что и почему произошло, другие же могут сообщить вам, ЧТО ПО ИХ МНЕНИЮ, ПРОИЗОЙДЕТ. Получите всю информацию, которую только можно, от первых, но относитесь очень, очень осторожно ко вторым... Имеете ли вы дело с экономистами, которые пользуются самым высоким авторитетом среди высокоученых мужей, или с прогнозистами биржевой конъюнктуры, или с политическими обозревателями, или просто со старыми спортивными судьями либо с жучками-информаторами на скачках, мой совет остается прежним: будьте все время начеку. Относитесь с доверием, когда они объясняют вам, почему что-то произошло, но не полагайтесь на них, когда они предсказывают вам, ПОЧЕМУ ЧТО-ТО ПРОИЗОЙДЕТ (16).

КОГДА РЕЧЬ ИДЕТ О ПРОГНОЗИРОВАНИИ СОБЫТИЙ С БОЛЬШИМ ЧИСЛОМ ВЕСЬМА ИЗМЕНЧИВЫХ ПЕРЕМЕННЫХ ВЕЛИЧИН, КАЖДАЯ ИЗ КОТОРЫХ МОЖЕТ ОПРЕДЕЛЯТЬ РЕЗУЛЬТАТ, ЭКСПЕРТЫ СТАНОВЯТСЯ БЕСПОМОЩНЫМИ.

Сложность прогнозирования создает ситуацию, когда значительно проще оказывается "МЕЧТАТЬ О ЛУЧШЕЙ ЖИЗНИ" и выстраивать планы по реализации мечты, чем строить прогноз и ему следовать. Заметим все же, что бывают счастливчики, которые могут угадать.

Что обычно понимается под ПЛАНИРОВАНИЕМ? - Это этапы движения к цели. Наиболее популярным в настоящее время является так называемый БИЗНЕС-ПЛАН.

"Бизнес-план это документ, который описывает все аспекты будущего коммерческого предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем", - пишет И.В. Липсиц, автор работы "Бизнес-план - основа успеха"(14). Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: "Стоит ли вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?

Планирование невозможно без знаний процесса деятельности организации, процесса производства, работы, которая будет приносить доход.

На стадии планирования чрезвычайно важным является пропаганда поставленных целей, их реклама. В этот период руководителю необходимо интенсивное общение с сотрудниками, организациями, с которыми предстоит совместная работы, а также потребителями. Но большая часть времени при реализации функции планирования безусловно уходит на размышления наедине с собой. Планирование по большей части осуществляется в нашем сознании и очень индивидуально. Бывает ли оптимальное планирование? На это вопрос положительно отвечает С.М. Белозеров, разработавший замечательный метод, который лег в основу деловой игры для руководителей, которая так и была названа "ПЛАН".

Эта игра описана в маленькой брошюре под названием "Как выбирать пути, ведущие к успеху", вышедшей в 1990 (4). но это и не совсем игра. Это серьезные размышления руководителя о делах своей организации, о собственном участии в ее судьбе, по сути оригинальный способ планирования, с помощью которого можно выявить индивидуальную концепцию деятельности руководителя и степень ее эффективности по многим параметрам.

Индивидуальная концепция деятельности или "ПЛАН" выявляется с помощью матрицы, состоящей из 49 карточек, на которых записываются:

ТРУДНОСТИ, ПРОБЛЕМЫ, которые предстоит решать для налаживания работы и развития предприятия в предстоящий период, выбранный вами.

ПРИЧИНЫ, возникновения указанных Вами трудностей,

СРЕДСТВА, пути, способы устранения названных причин,

РЕСУРСЫ, необходимые для реализации намеченных средств,

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЕДИНИЦЫ - подчиненные Вам подразделения предприятия или должностные лица, использующие ресурсы для реализации средств.

ЦЕЛИ, результаты, к достижению которых стремится возглавляемый Вами коллектив при решении названных вами трудностей.

ИНФОРМАЦИЯ, получаемая от функциональных единиц и необходимых Вам для ориентации в складывающейся обстановке, принятия решений и контроля.

Уже на стадии планирования можно выявить удачную и неудачную индивидуальную концепцию руководителя и выбрать управляющего, который более успешно будет вести дела, например, акционерной кампании. Это в настоящее время подавляющее число руководителей, даже если дела в организации идут плохо, а их усилия не приводят к желаемым дивидендам, не сдают свои позиции, объясняя неудачи чем угодно, только не слабостью своего руководства.

Можно ли помочь такому руководителю? - Разумеется, но лишь в том случае, если он не потерял желание учиться.

Самое главное, что необходимо сделать на стадии планирования - это то, что если вы что-то собираетесь создавать - какое-либо изделие, промышленный продукт, тот или иной товар, т.е. то, что вы собираетесь отправлять на рынок потребителю, позаботьтесь, чтобы это было нужно людям и было чрезвычайно высокого качества, конкурентоспособным, это определить чтобы то, что вы делаете было нужно людям.

Для успешного планирования, стоит помнить о следующем:

План должен базироваться на солидной концептуальной основе.

Планировать перемены куда легче, чем реализовывать их на практике.

При планировании необходимо постоянное чередование и заимствование мнений и суждений людей.

Суждения и реакции людей будут путеводной нитью и индикатором того, что настало время для претворения плана в жизнь.

Изменения наиболее успешны тогда, когда те. на кого они направлены, кого непосредственно направлены, кого непосредственно затрагивают, изначально привлечены к процессу планирования.

Ничто не заставляет людей сопротивляться новым идеям или подходам, как уверенность в том, что эти перемены навязаны им силой.

к с. 43.

     Формирование четкого, реально выполнимого плана возможно, используя  деятельность  "мозгового центра".  Это должен быть альянс интеллектуалов,  собирающихся регулярно.  "Какой бы план вы не выбрали,  все равно он будет плодом коллективного разума.  Вы можете быть создателем плана в целом ли,  в части ли его, но проследите за тем, - считает Н.Хилл,- чтобы он прошел экспертизу "мозгового центра".

     "Чем больше рынка,  тем важнее план! Зарубежные бизнесмены давно  осознали,  что  без плана нельзя начинать сколько-нибудь стоящее коммерческое мероприятие",- считают  авторы книги  "Бизнес-план".  План должен быть доведен до такого уровня подробностей, чтобы он мог осуществляться сам.

      При составлении бизнес-плана следует учитывать некоторые требования:

   1. Процесс составления планов - это детальный анализ, который предшествует его написанию,  заставляет непредвзято  и бесстрастно взглянуть на затеваемое дело во всех деталях.

   2. План  представляет  собой рабочий инструмент,  который при умелом обращении помогает управлять всем предприятием  и довести дело до успешного завершения.

   3. План - прекрасный способ довести идею до других людей, а также основа для составления финансовой заявки.

   4. План позволяет вовремя отказаться от сомнительной  затеи, предвидеть возможные трудности. Работа над планом будет дешевле проигрыша в деле.

   5. Деловой план должен быть выполнен на высоком  полиграфическом уровне. Общий объем документа может быть от 5 до 50 страниц.

   6. При составлении плана целесообразно использовать  статистическую информацию, цитатный материал, оценки экспертов.

В бизнес-плане могут быть использованы фотографии,  таблицы, рисунки.

   7. План  может  корректироваться и дополняться в процессе его реализации.

        Кураков Л.П.  с соавт.  предлагает  следующий  макетбизнес-плана:

       - Обложка:  название фирмы,  фамилия главы фирмы, адрес, номер телефона и факса фирмы.

       - Резюме: краткое содержание бизнес-плана.

       - Местонахождение фирмы.

       - Цель деятельности.

       - Отрасль и создаваемая фирма.

       - Описание вида деятельности.

       - Ваш продукт или вид услуг.

       - Оценка рынка сбыта.

       - Конкуренция и конкурентное преимущества.

       - Организация и практика внешнеэкономических связей.

       - Стратегия маркетинга.

       - Прогнозирование продаж.

       - Переменная составляющая затрат на продажи.

       - План творческой доработки продукта.

       - План производства.

       - Управление и персонал.

       - Планируемая прибыль.

       - Оценка риска.

       - Финансовый план.

       - Стратегия финансирования.

       - Деловое расписание.

       - Безопасность коммерческих секретов и деловой информации фирмы.

Третья функция    -      О Р Г А Н И З А Ц И Я.

"Объявив стратегию, мы объявляем о намерениях изменить так или иначе саму организацию. Как это намерение будет осуществляться в организации - совершенно другой вопрос. Иногда это называют "реализацией" стратегии...

... Задачей любой организации или ее структурной единицы состоит в утверждении себя в качестве организации, которая производит и продает продукцию или услуги или иным путем выполняет возложенные на нее функции, а также в том, чтобы быть организацией определенного рода, а не в том, чтобы, являясь организацией, выполнять какую-либо работу.

Питер Вейл

Когда цели обозначены и распланировано движение к ним, начинаем ОРГАНИЗАЦИЮ деятельности, которая включает в себя разделение труда, распределение обязанностей, выбор исполнителей.

Существуют, как писал Г. Эмерсон два типа организации: ПРОИЗВОДИТЕЛЬНЫЙ И НЕПРОИЗВОДИТЕЛЬНЫЙ. Оба типа организации стары как мир, и потому оба гораздо старше человечества. Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях, напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормально тяжелых. Как выглядят эти условия?

НЕДОПУСТИМЫЙ ПРОИЗВОЛ СО СТОРОНЫ УПРАВЛЯЮЩЕГО, ПЕРЕДОВЕРЕННАЯ И УЗУРПИРОВАННАЯ ВЛАСТЬ У МАСТЕРОВ - АНАРХИЯ ПО ВСЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Как обычно создается организация: способный и удачливый человек, становясь председателем правления, подбирает себе штаб или иначе говоря кабинет, и поручает ему вести дело. Каждый член этого "кабинета" в свою очередь подбирает себе группу директоров и передает дело им. Каждый директор выбирает заведующих отделами и возлагает на них всю свою власть и ответственность. Заведующий подбирает мастеров и передает им власть "делать как лучше". Мастера набирают рабочих и передоверяют им власть делать именно то, чего хочется председателю правления, но делают они это по своему усмотрению и как умеют.

А как же иначе, спросите Вы? Возможно так, как считает Г. Эмерсон - каждый сотрудник существует для того, чтобы продолжать личность руководителя, делать то, на что у него нет ни времени, ни возможностей, дополнять его усилия. Руководитель же существует только для того, чтобы делать производительной работу сотрудников, работу, которая к расширению начальствующих личностей никакого отношения не имеет (29).

Существенное значение для организации является то, в каком секторе работает фирма: в частном или государственном.

Все знают, что частная фирма несет убытки из-за плохой работы менеджера - ему и будет предъявлен счет в случае финансового провала. Чиновник же государственной фирмы, плохо справляясь с работой, остается безнаказанным, так как деньги вытекают из бездонного государственного кармана.

Я. Карнаи является сторонником свободной экономики, но пишет, что хотел бы быть либеральным по отношению к гражданам и собственникам частных предприятий, рискующих собственными деньгами, а к должностным лицам государства, расходующих деньги налогоплательщиков, хотел бы видеть строгий контроль.

Психологические признаки конкурентоспособности фирмы могут относиться лишь к частной, а не государственной фирме, ибо "процветание" государственной фирмы имеет хорошо определенные и удобренные деньгами налогоплательщиков корни.

"Начальствующие личности" требовательны, они устанавливают разного рода инструкции и правила и следят за тем, чтобы они действительно выполнялись. При подчиненных они, разумеется, приверженцы общепринятой морали, а это мораль гласит: "Уважай и почитай начальство", "авторитет руководителя - превыше всего". Стоит ли в этом сомневаться?

Но бывают удивительные вещи. Есть творческие индивидуальности, мысль их сложна, а души хрупки, они чаще приверженцы собственной морали и дорожат свободой, но именно они могут реально придумать то, что никогда не придет в голову чопорному, затянутому в костюм официальности пунктуальному и исполнительному чиновнику.

Вот как удалось организовать дела в фирме Пэту Фоллону, о котором рассказывает Х. Маккей (16):

Пэт Фоллон возглавил рекламное агентство. Реклама - вещь дорогая и очень тонкая. можно сделать великолепную по художественным достоинствам рекламу, которая займет призовое место на престижном конкурсе, но ничего не прибавит к числу продаж того продукта, который она рекламирует. Реклама может и отталкивать потребителя от рекламируемого товара. Короче: реклама - большое искусство, где все не ординарно. И вот всего через три года, после того как было открыто рекламное агентство, журнал " Эдверзинг эйдж" присвоил ему звание "Агентство года" - звание, равнозначное присуждению "Оскара". А это неслыханная честь для такой молодой фирмы.

Пэт не стал требовать от своих сотрудников почитания и подчинения, а также строго официальной одежды. Один специалист, который работал, у него даже сказал так: "Я проработал у него два года, прежде чем узнал, что Фоллон - мой начальник, да и то, только потому, что он ушел оттуда, а заменивший его парень сообщил мне, что теперь я буду подчиняться ему, а не Фоллону". Будут ли теперь у этой фирмы призы и доходы?

Руководитель в процессе организации создает условия, которые были бы максимально удобны его сотрудникам, которые стремятся получать не только деньги, но и признание, понимание и творческую свободу. Если дать им то, в чем они больше всего нуждаются, то они дадут то что нужно фирме - лучшую продукцию отрасли.

Такого рода организация и есть претворение в жизнь доктрины человеческих отношений, однако в отечественной практике часто можно наблюдать иную картину, в частности, в организации, где созданы все условия для работы: дизайн, высокая оплата, доверие и помощь руководителя, который все делает для того, чтобы организация работала лучше, сотрудники не отличаются заинтересованностью результатами труда. Теперь они, попав в прекрасные условия для работы, считают, что это все они и так заслужили, потому что они такие хорошие, и они ходят с важным видом, опаздывая на работу как совершенно непричастные к истинным результатам работы. Это и есть поведение тех, кого называют "хомо советикус" и которых всегда можно отличить по пренебрежительному ко всему отношению.

ЛУЧШАЯ ИЗ ОРГАНИЗАЦИЙ ТА, ПРИ КОТОРОЙ ЛЕГКО ДЫШИТСЯ СОЗИДАЮЩЕЙ ЛИЧНОСТИ И КОТОРАЯ НИЧЕГО НЕ ИМЕЕТ ОБЩЕГО С УМНОЖЕНИЕМ ЛИЧНОСТЕЙ НАЧАЛЬСТВУЮЩИХ.

Организация деятельности - это прежде всего люди, как модно стало говорить "команда". Проследим, как сколачивал свою команду Ли Якокка, находясь в самом трудном положении в своей жизни - спасения концерна "Крайслер". Однако для этого у него был интересный материал, который он собирал годами в "записные книжки в черных переплета", в которых была отражена служебная карьера нескольких сот фордовских менеджеров.

Первое, с чего он начал - попросил главу финансового отдела, которому принадлежала заслуга создания великолепной финансовой службы, представить сведения о самых способных финансистах компании, и этот список стал счастливой находкой, однако он делился на три группы А, В и С. В списке А оказалось десятка два "крохоборов", а Ли Якокка хотел иметь нечто большее.

Первый член команды: Джерри Гринуолда.

Джерри было 44 года и он многого достиг. Он всегда пытался выбраться из финансового отдела. Его перевели в Венесуэльский филиал, который под его руководством существенно расширил долю продаж автомобилей на венесуэльском рынке. Джерри обладал талантом и сноровкой предпринимателя, способного проанализировать проблему и перейти к ее практическому решению. Он не заговаривает дело до смерти, он действует. Его способности распространялись и на другие сферы и он был настоящий бизнесмен. Но ему в "Крайслере" предстояло создать систему финансового контроля.

Второй член команды: Хел Сперлих.

Он уже не работал в фирме, поскольку был уволен Генри Фордом, и встретить его "было все равно, что найти в раскаленной пустыне большую кружку холодного пива". Он знал положение в фирме и был "разведчиком", который мог показать официальный балансовый отчет корпорации и рассказать во всех тонкостях фактическое положение дел. Он сумел выявить много хороших работников, которых прежнее руководство не замечало. Хел стал вице-президентом, ответственным за планирование новой продукции. Он фантазер, но очень прагматичный. Он знает как делаются деньги, и не тратит энергии по пустякам, признает необходимость сбора информации и их анализа, но до определенного предела. Затем он ставит вопрос: "Ладно, а что мы здесь можем сделать практически?" И принимается за дело. Это человек, знающий как надо двигаться вперед.

Третий член команды: Гэр Локс.

У Форда он работал в области маркетинга и в сфере организации отношений с дилерами, затем возглавил торговую палату в Далласе. Очень важны были не только его опыт, но и личность. Он принадлежал к тому сорту людей, с которыми все любят общаться, выпить стаканчик, доверительно поговорить, и Ли Якокка знал, что он легко сумеет добиться улучшения отношений корпорации с дилерами, а это было так необходимо, поскольку отношения были настолько плохи и ужасали сердитые и оскорбительные письма, которыми они обменивались. На налаживание отношений с дилерами в "Форд мотор" потребовалось двадцать лет, а их в запасе не было. Гэр был самым подходящим для этого человеком. Он провел серию семинаров с дилерами, затем согласился стать консультантом, а затем стал ответственным за организацию сбыта и маркетинга.

Четвертый член команды: Ханс Маттиас.

Ханс был вышедшим в отставку главным конструктором, с которым работал Ли Якокка у Форда. Его специальность была - контроль за качеством, и он умел его добиваться. В фирме "Крайслер" он сыграл очень важную роль, внеся дисциплину в организацию производства. Качество автомобилей "Крайслер" было приближено к японским стандартам. И все это было сделано им в лице консультанта.

Пятый член команды: Джордж Батс.

Он уже работал на "Крайслере", а затем стал руководителем специального отдела контроля над качеством. Он стал главным контролером, высшим менеджером, отвечающим за все проблемы, связанные с обеспечением высокого качества продукции.

Шестой член команды: Дик Доч.

До прихода в "Крайслер" он работал в фирмах "Дженерал моторс" и "Фольксваген". Из этих двух компаний он привел с собой пятнадцать отличных менеджеров.

Седьмой член команды: Пол Бергмозер.

У Форда он был вице-президентом на протяжении тридцати лет, а затем вышел в отставку. Он курировал материально-техническое снабжение и был человеком жесткого и новаторского склада и мог изыскать десяток способов сделать то, что любой другой объявляет неосуществимым. Сначала он работал консультантом, а затем, примерно через год стал президентом компании.

Именно с этими людьми фирма "Крайслер" возродилась. Ли Якокка позвал их на помощь. "Без них я бы пропал, пишет он. Каждый из них обладал многолетним опытом и желанием использовать его на деле. Почему они приняли мое предложение? Объясняется ли это, как многие полагали, моей великой способностью убеждать? Конечно нет. Просто они были моими друзьями. Я знал, что они относятся к такому сорту людей, которые откликаются на призыв и готовы подать руку помощи. Они считали, что это может доставить им удовольствие. Даже, когда они отнюдь не получали удовольствия, они все равно продолжали свое дело... Только люди с определенным темпераментом могли взяться за такое дело. С их стороны это был не только ответ на призыв, это был смелый риск. И в процессе проделанной ими громадной работы никто ни разу не проявил слабости. Никто не допускал колебаний и сомнений в себе. Никто не впадал в истерику. никто не задавался вопросом: "Зачем я отказался от многообещающей карьеры в преуспевающей фирме ради поста в этой неблагополучной компании?" Это были энергичные люди, люди, обладающие твердым характером и большим мужеством. Я исполнен благодарности к каждому из них и никогда их не забуду".

Труд Ли Якокки и его команды стал классическим в области менеджмента. Таких как Ли Якокка, к сожалению, не много. Чаще бывает и так, как писал П. Вейл: "Члены руководящей команды развивают в себе "острую проницательность в области политических реалий", в частности они хорошо знают, как подчиняться реальной власти. Но все большее число людей, обладающих реальной властью, обращаются к своим командам за идеями, поддержкой, ищут более эффективного сотрудничестве с ними. Все большее число руководителей отдают себе отчет в том, что справятся с "постоянно бурлящей водой" можно только сообща, но когда они оглядываются на своих коллег, то им кажется, что они видят группу, занятую только своими внутренними разборками. А члены команды смотрят на шефа и думают, когда же тот наконец очнется и начнет спасать организацию, которая находится в таком положении. В общем трагическое непонимание друг друга" (7).

к стр.49.

            Целей мы добиваемся при взаимодействии с другими

людьми. "Взаимодействие  (кооперация),- считает Н.Хилл,- яв-

ляется началом всякого упорядоченного (организованного) уси-

лия."

         СОСТОЯНИЯ, ОБРЕТЕННЫЕ СОВМЕСТНЫМ УСИЛИЕМ, НЕ ОСТАВ-

         ЛЯЮТ ШРАМОВ НА СЕРДЦЕ ИХ ОБЛАДАТЕЛЕЙ,  ЧЕГО НЕ СКА-

         ЖЕШЬ  О  СОСТОЯНИЯХ,  ДОБЫТЫХ  В КОНФЛИКТЕ МЕТОДАМИ

         КОНКУРЕНЦИИ, НА ГРАНИ ВЫМОГАТЕЛЬСТВА

                                                Н.Хилл

Если Вы хотите добиться лучшей организации, помните:

В каждой работе главное - это люди, которые с Вами работают. Если вы с этим согласны, старайтесь узнать как можно больше об их достоинствах.

Чтобы распорядиться своими талантами и способностями, человеку нужна еще совесть - главная этическая норма.

Не окружайте себя ненормальными людьми. Оградите себя от сумасшедших и помешанных.

Чтобы быть эффективным руководителем, нужно учиться всю жизнь.

Пробуждайте в людях воображение, раскованность мысли, стремление к самым высоким вершинам.

Каждый работник самым поразительным образом представляет собой всю организацию в миниатюре.

Не усматривайте злого умысла в том, что вполне объяснимо глупостью. Если вам удалось что-то сделать для хорошей организации перед вами следующая функция, приступайте!

Четвертая функция    -     РЕГУЛИРОВАНИЕ.

"Понимание происходящего в организации и контроль над тем, что происходит, - это особые требования, которым должен отвечать управляющий. Хотя об этом редко заявляют столь категорично... Регулирование как задача состоит в том, чтобы понять систему и заставить ее функционировать так как вам это нужно, т.е. управлять ею более эффективно.

Бернард

Как бы хорошо не была отлажена организация, она нуждается в умелом регулировании, которое и заключается в том, чтобы видеть движение к цели и корректировать это движение. Время от времени в организации возникают разного рода нежелательные симптомы, которые Генри Форд назвал "внутренними болезнями предприятия".

"Если производить то, что требуется большинству людей, и продавать по дешевой цене, то будешь делать дело до тех пор, пока дела вообще возможно делать. Люди покупают то, что им полезно - это так же верно, как то, что они пьют воду", писал Г. Форд, но и у него возникали "внутренние болезни предприятия": машины изнашиваются и должны обновляться. Рабочие заносятся, становятся ленивыми и небрежными. Хорошо поставленное предприятие является единением машин и рабочих. Для производства предметов потребления люди, как и машины, должны быть при случае подновляемы и заменяемы новыми. Вместе с тем именно люди, стоящие на высоте, требуют освежения, даже если они сами замечают это в последнюю очередь. Попало ли предприятие в затруднительное положение из-за дурного ведения дел, заболело ли оно из-за недостатка надзора, развалилось ли правление с удобством на лакированном креслах, словно намеченные планы некоторое время должны проводиться сами собой.

В один прекрасный день наступает пробуждение и приходится развернуть более интенсивную, чем когда бы то ни было деятельность.

К сожалению, руководители спохватываются лишь тогда, когда возникают финансовые трудности - один из первых признаков необходимости регулирования.

ЕСЛИ ПРЕДПРИЯТИЕ НЕ РАСТЕТ, ОНО ПАДАЕТ, А ПАДАЮЩЕЕ

ПРЕДПРИЯТИЕ ТРЕБУЕТ НОВОГО КАПИТАЛА.

Генри Форд

Денег становится в обрез. Но ведь можно и занять кое-что. нет ничего легче. Люди буквально принуждают к этому. Это самое утонченное искушение, которому только можно подвергнуть молодого дельца. Но займом только увеличивают убыток. Он поддерживает болезнь.

Какие еще можно увидеть признаки для начала регулирования?

Например, накопленный неимоверно большой капитал, который не используется для развития организации.

ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ КАПИТАЛА - НЕ ДОБЫТЬ КАК МОЖНО БОЛЬШЕ ДЕНЕГ, А ДОБИТЬСЯ ТОГО,ЧТОБЫ ДЕНЬГИ ВЕЛИ К УЛУЧШЕНИЮ ЖИЗНИ

Генри Форд

Для того, чтобы осуществлять регулирование, а это та функция, которую за руководителя не сделает никто, нужно уметь видеть черты благополучия и неблагополучия организации. В регулировании это, пожалуй, самое главное. И еще одно: не проходить мимо ни того, ни другого.

Например, когда Ли Якокка впервые пришел в корпорацию "Крайслер" уже в качестве ее президента состоялось совещание с небольшой группой управляющих. Ли Якокка, как обычно, сев, сразу закурил сигару. Представитель "Крайслер" Рикардо обратился к сидящим и провозгласил: "Всем вам известно, что я всегда придерживался твердого правила не разрешать курить на наших совещаниях. С нынешнего утра это правило отменяется". Это был хороший знак.

Далее, Ли Якокка заметил, что секретарша очень уж много времени тратит на частные разговоры по своему личному телефону. Когда секретари бездельничают и занимаются болтовней - это явный признак того, что учреждение находится в стадии загнивания. "В первую пару недель пребывания на новой службе вам бросаются в глаза всякие мелочи, внешние признаки стиля отношений между сотрудниками, писал Ли Якокка (31).

Какие же признаки неблагополучия были обнаружены в фирме "Крайслер". А вот какие:

 фирма не функционировала как целостная корпорация и представляла собой "клубок империй",

 в корпорации было 35 вице-президентов и каждый из них "бежал по собственной дорожке" и не было ничего, что цементировало бы организацию, каждый действовал сам по себе,

 не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями,

 руководитель конструкторского отдела не поддерживал постоянных связей с руководителем производственного отдела, талантливый конструктор понятия не имел о том, смогут ли воплотить в жизнь производственники его замечательные конструкции, которые могли бы принести фирме только потому, что он с ними никогда не говорил на эту тему. "Конструкторам и производственникам следовало бы спать в одной постели. А они даже не позволяли себе пофлиртовать друг с другом", - писал Ли Якокка.

 производство и сбыт автомобилей находились в ведении одного вице-президента несмотря на то, что это очень трудоемкие и различные функции. Но несмотря на это объединение, производственников совершенно не интересовало кто и как продает их машины. они просто их собирали и вывозили на площадку, надеясь, что кто-то их оттуда заберет, в результате накапливались громадные запасы и возникал финансовый кошмар.

 финансисты постоянно бегали из одного банка в другой, для того, чтобы продлить кредиты и просроченные займы, т.е. занимались постоянным затыканием дыр, концентрируясь не на том, что произойдет в следующем году, а на том, что случится в следующем месяце,

 невозможно было добиться от кого-либо из финансистов о представлении списка всех заводов с указанием их доходов. Они воспринимали это просьбу так, как будто к ним обращались на иностранном языке.

 качество автомобилей было отвратительным при соответственно низком моральном состоянии служащих. Две трети покупателей были недовольны состоянием автомобиля и больше не намеревались приобретать марку "Крайслер". Считалось, что автомобили этой марки "чопорные" и "скучные".

 фирма, как неблагополучная, принимала к себе всех, кто оказался неудачникам в другой фирме,

 люди были запуганы и подавлены, а когда у людей возникает растерянность секретные данные начинают просачиваться наружу, процветает промышленный шпионаж, ослабляющий фирму,

 специалисты перемещались с одной должности на другую, не успевая адаптироваться.

Считалось, что способный человек на любом месте горы свернет. При таком отношении каждый сотрудник выполнял то, чему он не был обучен. Это сказывалось самым отрицательным образом на делах фирмы. Завод деградировал.

Возможно ли в этом случае поправить дела фирмы, сделать ее процветающей? Увы, мы уже знаем ответ на этот вопрос. Да, возможно. Проследим же за тем, как было отрегулирована работа предприятия.

"Когда я стал председателем совета директоров, - пишет Ли Якокка, я очень основательно занялся его работой. Я еще не сошел с ума, чтобы обрушиться с упреками на группу бизнесменов, которые только что назначили меня на пост руководителя корпорации: мол "это ваша вина".

Ли Якокка хорошо знал, что "никто не обладает достаточной скромностью, чтобы став взрослым, продолжать учиться... Когда человек чувствует себя не очень уверенно на своем месте, единственное, чего он хочет, - это чтобы следующим по иерархии администратором был неуверенный в себе человек. Он про себя думает: "Если следующий за мной окажется очень способным, он меня изобличит и в конце концов сменит". В результате один некомпетентный менеджер тянет за собой другого некомпетентного. И все они прячутся за всеобщей слабостью системы".

Вывод, который сделал Ли Якокка, стоит запомнить:

ИНОГДА НАМ НЕ НРАВИТСЯ, ЧТО МЫ ВИДИМ В ЗЕРКАЛЕ, НО БЫЛО БЫ СОВЕРШЕННО НЕРАЗУМНО НЕ ВСМАТРИВАТЬСЯ В НЕГО ПОВНИМАТЕЛЬНЕЕ.

Для осуществления функции  регулирования  целесообразно ориентироваться  на эталоны управления,  а также знать наиболее часто встречающиеся  ошибки  руководителей.  Н.Хилл выявил одиннадцать  секретов  управления  и  десять наиболее распространенных ошибок,  которые  допускают   руководители. Зная их,  можно целенаправленно заниматься самосовершенствованием, тем более,  что одним из важнейших методов работы  с персоналом является "личный пример".

ОДИННАДЦАТЬ СЕКРЕТОВ УПРАВЛЕНИЯ

Для успешной работы руководителю необходимы:

1. СМЕЛОСТЬ И РЕШИТЕЛЬНОСТЬ - они базируются на знании  самого себя и того дела,  которому вы посвятили жизнь. Ни один исполнитель не хотел бы работать под руководством  не  очень смелого и неуверенного в себе лидера. Не один умный исполнитель не будет долго терпеть такого руководителя.

2. САМОКОНТРОЛЬ - человек,  не контролирующий себя, не сможет контролировать других.  Самоконтроль - прекрасный пример для исполнителей,  которые в меру своего разумения стремятся подражать руководителю.

3. ОСТРОЕ ЧУВСТВО СПРАВЕДЛИВОСТИ - не обладая им, руководитель лишается уважения со стороны  подчиненных  и  утраивает моральное право командовать.

4. ЧЕТКОСТЬ РЕШЕНИЙ - человек, колеблющийся в своих решениях, демонстрирует неуверенность в себе,  - значит, он не может руководить достаточно успешно.

5. ЯСНОСТЬ  ПЛАНОВ  -  преуспевающий руководитель планирует свою работу и работает над планом. Руководитель, действующий на авось, без ясных, практически осуществимых планов, плывет по течению,  как парусник без парусов и штурвала.  Рано  или поздно он напорется на скалы.

6. ПРИВЫЧКА  РАБОТАТЬ "СВЕРХУРОЧНО" - одна из обязанностей, возлагаемых на себя руководителем  добровольно, -  готовность работать больше, чем он требует от подчиненных.

7. ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ  ЛИЧНОСТИ - небрежность и неряшливость никогда не приведут вас к успеху. Лидерство требует уважения к себе. Исполнители перестанут уважать руководителя, не следящего за собой и своей репутацией.

8. СОЧУВСТВИЕ И ПОНИМАНИЕ - удачливый руководитель  сочувствует своим  подчиненным  и всегда может прийти к согласию с ним. Более того, он должен уметь понимать их проблемы.

9. СОВЕРШЕННОЕ ВЛАДЕНИЕ ПРЕДМЕТОМ И СИТУАЦИЕЙ  -  руководитель знает дело как свои пять пальцев.

10. ГОТОВНОСТЬ  ВЗЯТЬ ВСЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НА СЕБЯ - преуспевающий руководитель всегда должен быть готов взять  на  себя ответственность за ошибки и упущения подчиненных.  Тот,  кто пытается извернуться,  переложить ответственность на  других, как правило,  не  долго остается на высокой должности.  Если кто-то из подчиненных совершает ошибку или обнаруживает свою некомпетентность, руководитель  должен считать,  что это его ошибка и его личная некомпетентность.

11. СОТРУДНИЧЕСТВО - руководитель  должен  ясно  понимать  и применять на  практике  принцип совместных усилий и воспитывать у подчиненных способности к сотрудничеству.  Для управления нужна энергия, а ее дает сотрудничество.

"Управление бывает двух видов, - считает Н.Хилл. Первый, и наиболее эффективный вид управления предполагает  общее согласие  и  поддержку со стороны подчиненных.  Второй - управление с помощью принуждения, без необходимого взаимопонимания и сочувствия исполнителей.

История человечества учит, что насилие и принуждение не могут длиться бесконечно. Падение диктаторов и исчезновение монархий в этом смысле весьма знаменательно. Оно показывает, что люди не могут подчиняться силе до бесконечности. Примерами такого рода являются Наполеон, Гитлер и Муссолини. Все они кончили плохо.

Управление на основе всеобщего согласия  -  единственный источник света, на который еще может надеяться человечество. Люди могут подчиняться силе на какое-то время,  но никогда - добровольно" (26). Эти мысли Н.Хилла являются подтверждением необходимости реализации "доктрины человеческих отношений" как условия успешной работы руководителя.

Деятельность руководителя   предполагает   зрелость личности и понимания важности постоянного  самосовершенствования. Меняются времена,  меняются люди, способы работы, общения. В такое динамичное время  и  напряженность  отношений рыночной экономики не только остановка в развитии, но и снижение ее  темпов может привести к  потере  конкурентоспособности. Профессия  руководителя предполагает у человека большую долю самостоятельности,  но ее чрезмерность  приводит  к снижению критичности  и утрате темпов самореализации,  творческого потенциала.

Руководители, которые потерпели фиаско,  исходя из наблюдений Н.Хилла,  совершали ошибки.  Важно знать, что делать. Но не менее важно знать,  чего стоит избегать. Старайтесь избавиться от того, что приводит к поражению:

1. НЕСПОСОБНОСТЬ УЧЕСТЬ ВСЕ ДЕТАЛИ. Компетентный руководитель должен предусмотреть все до мелочей.  Он  не  оставит без внимания неожиданно возникший вопрос под предлогом занятости. Если человек,  руководитель он или  простой  исполнитель, заявляет,  что он якобы "слишком занят" и не может изменить свои планы из-за каких-то непредвиденных  обстоятельств, то он просто расписывается в своем бессилии.  Руководитель, стремящийся к успеху,  должен вникать во  все  детали, связанные с  его работой.  Разумеется,  это предполагает его умение пользоваться услугами заместителей.

2. НЕГОТОВНОСТЬ К ВЗАИМОЗАМЕНЯЕМОСТИ.  Истинно талантливый руководитель  всегда  готов,  если этого требуют обстоятельства, выполнить такую работу, какую он сможет спросить и с других. "Кому многое дано, с того много и спросится" - истина, известная всем одаренным руководителям.

3. ОЖИДАНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПРОСТО ЗА ЗНАНИЕ  ВМЕСТО  ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СВОИХ ЗНАНИЙ ДЛЯ ДЕЛА. Во всем мире людям платят не за знания,  а за умение что-то сделать или убедить других сделать это.

4. БОЯЗНЬ КОНКУРЕНЦИИ СО СТОРОНЫ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ. Руководитель, боящийся,  что исполнитель займет  его  место,  может быть уверен: рано или поздно это обязательно произойдет. Талантливый руководитель посвящает во все тонкости своей должности человека,  которому он может, осознанно и добровольно, передать свои полномочия. Только так он совершенствуется сам и готовит  себя  к  работе на любом месте,  удерживая в поле зрения, казалось бы,  самые далекие друг от друга вещи. Непреложная истина состоит в том,  что люди получают больше выгод, давая другим возможность заработать.  Квалифицированный руководитель, зная  в совершенстве свою работу и видя притягательность собственной личности, может сильно  повлиять  на эффективность работы других и способствовать тому,  чтобы их служба фирме стала с его помощью ценнее и полезнее.

5. ОТСУТСТВИЕ ВООБРАЖЕНИЯ. Если у руководителя нет воображения, он  будет  беззащитен перед непредвиденными обстоятельствами и не способен формировать  четкие  планы,  отчего эффективность его управления резко упадет.

6. ЭГОИЗМ. Руководитель, присваивающий себе всю славу от сделанной работы,  должен знать, что его подчиненные могут и возмутиться. Толковый  руководитель всегда поделится славой. Он обязательно проследит, чтобы  чести за проделанную  работу удостоились действительно заслужившие ее.  Ибо он знает, что большинство людей лучше работают, когда делают это не только ради денег.

7. НЕВОЗДЕРЖАННОСТЬ.  Подчиненные  не  могут  испытывать уважение к руководителю, не умеющему обуздать свои страсти и слабости. Более того,  невоздержанность подрывает силы и выносливость людей, не способных противостоять ей.

8. ВЕРОЛОМСТВО. Вероятно, с этого и надо было начать перечисление ошибок в управлении. Руководители, не верные своим обязательствам и сотрудникам,  стоят ли они выше или ниже их по положению,  не в состоянии долго удерживать лидерство. С вероломным человеком перестают считаться,  начинают  относиться к нему с презрением, которого он, безо всякого сомнения заслуживает.  Неверность слову и делу -  одна  из  самых распространенных причин  неудач  в  любой сфере человеческой деятельности.

9. АВТОРИТАРНОСТЬ В УПРАВЛЕНИИ.  Квалифицированный руководитель должен сам быть достаточно бесстрашен, но не напускать страх на подчиненных. Руководитель, пытающийся надавить на подчиненных своим авторитетом,  от  авторитетности  может быстро перейти к насилию.  У реального лидера нет нужды рекламировать свое превосходство.  Он достигает  этого  другими способами - демонстрируя свое понимание,  сочувствие,  честность и справедливость, а также абсолютное знание дела.

10. ЩЕГОЛЯНИЕ ЗНАНИЯМИ.  Компетентный  руководитель,  для того, чтобы его уважали подчиненные, не нуждается в званиях. Кичащийся своими  знаниями  обычно  не  в  силах  предъявить что-либо еще.  Чопорность и хвастливость не имеют ничего общего с деловыми качествами человека.

К сожалению, многие руководители и на словах и на деле доказывают  обратное.  Успех  их доказательств,  а точнее сказать их личный неуспех,  говорит сам за себя. Лучше поверить Н.Хиллу,  а  если не верится - проверить.  Сам Наполеон Хилл прожил большую и счастливую жизнь.  Его первая книга по философии успеха  была опубликована лишь спустя 20 лет после знаменательного разговора с Эндрю Карнеги.  С 1933  года  он становится советником  американского президента Теодора Рузвельта, в 1952  году  возглавил  общественно-образовательную организацию, занятую  обучением&nbs