Розділ 2. стратегія та політика менеджменту персоналу організації

Мета розділу полягає у вивченні основних чинників, які впливають на формування стратегії та політики менеджменту персоналу організації,  та їхніх характеристик за сукупністю ознак; у формуванні навичок розробляти основні контури стратегії та політики менеджменту персоналу організації залежно від конкретної ситуації.

Зміст та задачі  стратегії та політики  менеджменту персоналу організації

Під стратегією та політикою менеджменту персоналу організації розуміють систему теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом, її форми і методи [1, с. 104]. Вони  розробляються власниками організації, радою акціонерів, вищим керівництвом, кадровими службами разом з профспілковими та громадськими організаціями для визначення генерального напрямку і засад роботи з кадрами, загальних і специфічних вимог до них, а також для обґрунтування необхідності використання конкретних методів і форм набору, розстановки та використання персоналу організації. Розробка стратегії та політики  є лише однією з функцій менеджменту персоналу, проте її цілі можуть співпадати з цілями самої системи менеджменту персоналу.

Вважається, що письмове оформлення кадрової політики чітко і наглядно демонструє погляди адміністрації стосовно зазначених вище та інших аспектів менеджменту персоналу, формує у працівників уявлення про  наміри керівництва організацією, сприяє поліпшенню взаємодії підрозділів та морально-психологічного клімату, раціоналізує процес прийняття кадрових рішень, інформує персонал про правила внутрішніх трудового розпорядку та взаємовідносин, тощо. Тому в крупних компаніях політика  менеджменту персоналу, як правило, цілеспрямовано розробляється, офіційно проголошується і детально фіксується в загальнокорпоративних документах: статуті підприємства, колективному договорі, правилах внутрішнього трудового розпорядку, контрактах з працівниками, положеннях про оплату та стимулювання праці, про атестацію, про організацію профнавчання, меморандумах, інструкціях, які регламентують найважливіші аспекти управління людськими ресурсами. В малих фірмах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власників.

Головні переваги документального оформлення політики менеджменту персоналу, як зазначає Щекин Г.В., полягають в наступному [10, с. ]:

чітке визначення видів дій, які мають здійснюватися для досягнення цілей організації;

досягнення ясності в розумінні проблем керівництва кадрів;

спонукання до співробітництва шляхом координації діяльності між різними структурними підрозділами;

уніфікованість та послідовність в прийнятті кадрових рішень;

використання встановлених стандартів в різних ситуаціях управління персоналом;

сприяння децентралізації влади, що поліпшує виробничі відносини;

сприяння розвитку навчання та кадрового менеджменту;

переконання працівників в “добрій волі” компанії;

інформування працівників про правила, якими вони мають керуватися;

укріплення моралі та поліпшення загальних відносин.

Основу стратегії та політики менеджменту  персоналу в сучасних умовах має складати зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, які стоять перед організацією.

Формування стратегії та політики менеджменту персоналу має здійснюватися з врахуванням того, що ринкова трансформація економіки обумовлює перехід  від практично необмеженої виконавчої влади  до відносин власності. В зв’язку з цим, по-перше, необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритетів цінностей. Головним  в самій організації мають бути працівники, а за її межами – споживачі продукції; по-друге, необхідно повернути свідомість працівника до споживача, а не до  начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання; до культури і ринку, а не до  ієрархії; перейти до соціальних норм, які базуються на здоровому економічному глузді.

Політика менеджменту персоналу організації, через яку реалізуються цілі та завдання останньої, базується на стратегії менеджменту персоналу організації, яка разом з виробничою, фінансово-економічною, науково-технічною, маркетинговою стратегіями  є елементом загальної стратегії  розвитку організації. Таким чином, стратегія та політика менеджменту персоналу є зв’язуючим елементом, який поєднує цілі та завдання організації з кадровою роботою, тобто оперативними заходами щодо роботи з персоналом: відбору, складання штатного розпису, атестації, профнавчання, просування, стимулювання праці тощо. У свою чергу, політика менеджменту персоналу та  ступінь її реалістичності залежать від врахування двох основних вихідних положень: направленості загальної стратегії менеджменту персоналу та характеру її адаптованості до специфічних умов розвитку організації на сучасному етапі. Врахування зазначених положень показує загальну направленість дій, які необхідно передбачити  в конкретній політиці менеджменту персоналу на певному відрізку часу. Це дозволить досягти того, щоб заходи політики менеджменту персоналу короткочасної дії не протирічили об’єктивним тенденціям стратегії менеджменту персоналу та розвитку організації в цілому, розрахованим на тривалий період. Отже, заходи щодо менеджменту персоналу можуть бути розраховані на далеку перспективу (стратегія) або орієнтовані на оперативне вирішення кадрових питань (тактика або політика). Останні заходи конкретизуються в кадровій роботі  організації, яка має виходити з політики менеджменту персоналу (рис. 2.1) [3, с. 22].

Рис. 2.1  Взаємозв’язок стратегії та політики менеджменту персоналу з загальною стратегією розвитку організації та кадровою роботою

Прикладом формулювання стратегії менеджменту персоналу може бути кредо  ВАТ “Ленстройконструкция” [5, с.21], сформульованого в межах загального кредо розвитку та діяльності даного товариства. Так керівництво ВАТ “Ленстройконструкция” стверджує,  що “Ми несемо відповідальність перед службовцями, чоловіками та жінками, які працюють з нами. Кожен з них має розглядатися як особистість. Ми повинні поважати їхнє достоїнство та відзначати заслуги. Винагорода за роботу має бути справедливою та відповідною, а також мати мотивуючий характер. Умови праці мають забезпечувати комфорт, чистоту, порядок та безпеку. Нашим обов’язком є надання щорічних оплачуваних відпусток службовцям, які працюють на нас. Ми маємо робити все можливе, щоб службові обов’язки наших співробітників не вступали в конфлікт з їхніми сімейними зобов’язаннями. Ми прагнемо створити атмосферу командної роботи, за якої всі службовці Товариства повинні зацікавлено виступати з пропозиціями. Усі працівники мають знаходитися в рівному положенні стосовно отримання роботи, підвищення кваліфікації та просування по службі. Ми маємо слідкувати за тим, щоб керівники були компетентними, а їхні рішення та розпорядження – справедливими та етичними”. Таким чином, цілі системи менеджменту персоналу, закладені в зазначену стратегію, виходять за межі традиційних цілей, які часто обмежуються своєчасним забезпеченням організації персоналом необхідної якості і достатньої кількості; забезпеченням умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав і обов’язків громадян; раціональним використанням трудового потенціалу; формуванням і підтриманням ефективної роботи трудових колективів. В ВАТ “Ленстройконструкция” до традиційних цілей додається ціль найповнішого задоволення потреб працівників, що є дуже важливим для сучасного менеджменту.

Стратегія (кредо) менеджменту персоналу ВАТ “Ленстройконструкция” також тісно пов’язана з кредо Товариства стосовно відповідальності перед клієнтом, суспільством та акціонерами.

Іншими словами, політика менеджменту персоналу являє собою стратегічну лінію поведінки роботодавця стосовно найманих працівників. Формуючи політику менеджменту персоналу, як зазначає Є.В. Маслов,  роботодавець має визначитися:

— звільняти працівників чи зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще: а) переводити на скорочені форми зайнятості; б) використовувати на невластивих роботах, на інших об'єктах; в) направляти на тривалу перепідготовку тощо.;

— здійснювати профпідготовку  працівників власними силами чи шукати тих, хто вже має необхідну професійну підготовку;

— набирати працівників з зовнішнього ринку праці чи переучувати тих працівників, що підлягають вивільненню в зв’язку зі змінами в організації виробництва чи праці на підприємстві;

— набирати додаткових працівників чи обійтися наявною чисельністю за умови більш раціонального їх використання;

вкладати гроші в підготовку "дешевих", але вузькоспеціалізованих  робітників чи "дорогих", але мобільних тощо [4, с. 78-79].

Політики менеджменту персоналу можна класифікувати за двома ознаками [9, с. 128-132]:

рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію в організації (пасивна, реактивна, превентивна, активна);

орієнтацією на власний або на зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища з метою формування кадрового складу (відкрита, закрита).

Пасивна політика менеджменту персоналу проявляється тоді, коли організація не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу; коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків; особливо в конфліктних ситуаціях, коли керівництво, працюючи в режимі екстреного реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі наслідки; коли відсутні прогноз кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу та діагностика кадрової ситуації в цілому.

Реактивна політика менеджменту персоналу використовується керівництвом організацій, в яких здійснюється контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. В руслі такої політики керівництво організацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причини, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

Превентивна політика менеджменту персоналу виникає тоді, коли керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї. Кадрові служби таких організацій здійснюють діагностику персоналу, а також прогнозують кадрові ситуації на середньостроковий період, потребу в кадрах, розробляють цільові кадрові програми.

Активна політика менеджменту персоналу використовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації.

Залежно від того, що є основою для прогнозів та програм, активна політика менеджменту персоналу може бути або раціональною (усвідомленою), або нераціональною (мало підлягає алгоритмізації та опису).

Використовуючи раціональну політику менеджменту персоналу керівництво та кадрова служба мають не тільки якісний діагноз та обґрунтований середньостроковий та довгостроковий прогноз розвитку ситуації, але й володіє засобами для впливу на неї.

За нераціональної (авантюристичної) політики менеджменту персоналу керівництво організації не має якісного діагнозу та обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба організації, як правило, не володіє засобами прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, проте в програми розвитку організації включає плани кадрової роботи, орієнтовані на досягнення цілей, хоч і важливих для організації, але не проаналізованих з точки зору зміни ситуації.

Відкриту політику менеджменту персоналу застосовують молоді організації, які ведуть, як правило, агресивну політику завоювання ринку, та орієнтуються на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції в своїй галузі. Їхня політика стосовно набору персоналу характеризується  прозорістю для потенційних співробітників на любому рівні управління. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу й готова і навіть прагне прийняти або переманити будь-якого працівника іншої організації, якщо він має відповідну кваліфікацію.

Закрита політика менеджменту персоналу можлива в організаціях, які орієнтовані на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу приналежності, а також, якщо вони вірогідно працюють в умовах дефіциту кадрів. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу й орієнтується на включення нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівня управління здійснюється з числа співробітників організації.

Порівняння зазначених двох типів кадрової політики стосовно основних кадрових процесів проілюстровано в табл.. 2.1

Таблиця 2.1

Порівняльна характеристика відкритої та закритої політики менеджменту персоналу [1,с. 131]

2.2. Чинники стратегії та політики менеджменту персоналу

Вибираючи певну стратегію та політику менеджменту персоналу, роботодавець має враховувати чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, які впливають також і на зміст програм і заходів з кадрової роботи. Основні фактори зовнішнього та внутрішнього стосовно певної організації середовища  наведені в табл.. 2.2.

Таблиця 2.2

Зовнішні та внутрішні фактори політики менеджменту персоналу

Наприклад, політика менеджменту персоналу має враховувати необхідність безумовного виконання передбачених Конституцією прав і обов’язків громадян у сфері праці, дотримання роботодавцями та кожним працівником положень законів про працю, типових правил внутрішнього трудового розпорядку та інших документів, які регулюють соціально-трудові відносини. Тому політика менеджменту персоналу певною мірою залежить від ступеню жорсткості або гнучкості національного трудового законодавства стосовно окремих процедур технології менеджменту персоналу. Зокрема, це стосується найму, оцінювання, оплати праці та звільнення персоналу. Наприклад, заборона нормативними актами деяких країн використовувати тести при прийомі на роботу звужує можливості працівників служб управління персоналом та лінійних керівників в профорінтаційниій та іншій роботі.

Важливого значення набуває також врахування ситуації на ринку праці, в межах якого потрібно аналізувати наявність конкуренції між претендентами на вакантні робочі місця, джерел комплектування робочої сили, її професійний та кваліфікаційний склад тощо.

Серед внутрішньофірмових факторів найсуттєвішими є вимоги виробництва, стратегія й цілі розвитку організації, їх часова перспектива та ступінь конкретизації. Наприклад, організація, яка націлена на швидке отримання прибутку, а потім таке ж швидке згортання виробництва, буде інакше будувати свою  політику стосовно персоналу, ніж організація, зорієнтована на постійне розгортання та розширення виробництва.

Вплив умов виконання роботи в організації пояснюється тим, що працівників може приваблювати, або відштовхувати робота залежно від [9, с. 139]:

місцезнаходження робочих місць,

взаємодії з іншими працівниками в ході виконання роботи,

ступеня свободи при вирішенні завдань,

ступеня шкідливості роботи для здоров’я,

ступеня необхідних фізичних і психічних зусиль

тривалості та структурованості роботи тощо.

Від ступеня привабливості для працівників  виконуваної роботи залежить зміст спеціальних програм залучення та утримання працівників в організації, які формуються менеджерами з персоналу.

Напрями реалізації стратегії та політики менеджменту персоналу

Механізм реалізації політики менеджменту персоналу – це система планів, норм і нормативів, правил, традицій, процедур та комплекс організаційних, адміністративних, соціальних, економічних та інших заходів, направлених безпосередньо на підбір кадрів, їх розміщення, використання, профнавчання, мотивацію, просування тощо Тому не можна вважати, що зміст політики менеджменту персоналу обмежується найманням на роботу (аналіз робіт, розробка вимог до виконавців, вибір джерел поповнення кадрів тощо), а стосується значно ширшого кола проблем та завдань, які  випливають з сукупності сфер, підсистем та функцій менеджменту персоналу в організації.

На першому рівні узагальнення прийнято виокремлювати три сфери менеджменту персоналу, стосовно яких розробляється політика  (рис. 2.2).

Три сфери управління персоналом фірми

Рис. 2.2. Сфери менеджменту персоналу організації

На другому рівні узагальнення в системі менеджменту персоналу виокремлюють наступні підсистеми та функції лінійного та функціонального управління [8, с. 92-94],  стосовно яких розробляється політика:

Підсистема планування та маркетингу персоналу (розробка стратегії та політики управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організація кадрового планування, планування і прогнозування потреби в персоналі, організація реклами, підтримання взаємозв¢зку  з зовнішніми джерелами, які забезпечують організацію кадрами).

Підсистема найму і обліку персоналу (організація найму персоналу, організація співбесід, оцінки, відбору і прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень і звільнень персоналу, управління зайнятістю персоналу, діловодство).

Підсистема трудових відносин (аналіз і регулювання групових і особистісних відносин, аналіз і регулювання відносин керівництва,  управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, дотримання етичних норм і взаємовідносин, управління взаємодії з профспілками, розгляд скарг і претензій, управління стабільністю трудового колективу, аналіз плинності кадрів, планування виходу на пенсію).

Підсистема використання персоналу (розстановка персоналу, розробка посадових інструкцій, регламентація роботи, контроль за трудовою дисципліною).

Підсистема управління умовами праці (дотримання вимог психофізіології праці, дотримання вимог ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорона праці і техніки безпеки, охорона оточуючого середовища, воєнізована охорона організації і окремих посадових осіб).

Підсистема розвитку персоналу (професійна орієнтація персоналу, професійна підготовка персоналу, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, введення в посаду, адаптація нових працівників, оцінювання кандидатів на вакантну посаду, поточне періодичне оцінювання кадрів, організація раціоналізації і винахідництва, реалізація ділової кар’єри і службово-професійного просування, організація роботи з кадровим резервом).

Підсистема мотивації поведінки персоналу ( управління мотивацією поведінки персоналу,  тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в прибутку і капіталі, розробка форм морального заохочення, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом).

Підсистема соціального розвитку (організація харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвиток культури і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров»я і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами і стресами, організація соціального страхування, організація забезпечення продуктами харчування і товарами народного вжитку).

Підсистема розвитку оргструктур управління (аналіз діючої оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розробка штатного розпису, формування нової оргструктури управління, розробка і реалізація рекомендацій по розвитку стилю і методів управління).

Підсистема правового забезпечення (дотримання трудового законодавства в трудових відносинах, узгодження розпорядчих документів по управлінню персоналом, проведення консультацій з правових питань).

Підсистема інформаційного забезпечення (статистичний облік персоналу, інформаційне і технічне забезпечення управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації).

Підсистема організації праці (нормування праці, організація і обслуговування робочих місць).

Підсистема лінійного управління (управління організацією в цілому, управління окремими функціональними та виробничими підрозділами).

Крім того, що політика  формується стосовно кожної сфери, підсистеми та функції менеджменту персоналу, вона формується також стосовно усіх працівників організації в цілому (в такому випадку вона носить загальний характер), та стосовно окремих підрозділів, функціональних професійних груп та категорій персоналу (в такому випадку вона має частковий характер).

Таким чином, на думку Маслова Є.В.,  політика менеджменту персоналу формує:

— вимоги до робочої сили на стадії її наймання (щодо статі, віку, стажу, рівню спеціальної підготовки і т.п.);

— відношення до "капіталовкладень" у робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сили;

— відношення до стабілізації колективу (усього чи певної його частини);

— відношення до характеру підготовки нових працівників на підприємстві, її глибини і широти, а також до перепідготовки кадрів;

відношення до внутрішньофірмового руху кадрів тощо [4, с. ]

Принципи стратегії та політики менеджменту персоналу

Кожна фірма розробляє свої власні принципи  політики.менеджменту персоналу. Так в фірмі IBM до принципів менеджменту персоналу відносяться:

сильні переконання, цінності, культура;

повага до особистості;

довічна зайнятість;

найм персоналу високого класу;

можливості кар”єри;

тривала підготовка;

єдиний статус;

система атестацій та співбесід;

система рівнів і зарплати;

холістичний підхід до працівників;

участь персоналу в управлінні;

максимальна відповідальність;

заплановані обмеження для менеджменту;

горизонтальні зв”язки;

заохочення розбіжностей в поглядах.

До загальних принципів формування політики  менеджменту персоналу, характерних для більшості фірм можна віднести: науковість (використання сучасних наукових розробок у сфері управління працею, кадрами та соціально-демографічними процесами для забезпечення найвищого соціально-економічного ефекту); справедливість; комплексність та системність (охоплення усіх сфер роботи з персоналом та врахування взаємозв’язку та взаємозалежності окремих її складових, економічних, організаційних, соціальних та інших видів аспектів, позитивних та негативних впливів деяких кадрових заходів тощо); послідовність; дотримання трудового законодавства; рівність і відсутність дискримінації; економічність (забезпечення окупності витрат на заходи з управління персоналом); конкретність та адресність.

З принципами формування політики менеджменту персоналу тісно пов’язані вимоги, які висуваються до менеджменту  сучасного підприємства  До основних з них відносяться:

Взаємозалежність та взаємообумовленість з функціональною стратегією менеджменту персоналу та загальною стратегією розвитку організації. В такому контексті політика менеджменту персоналу направлена на кадрове забезпечення  реалізації останньої.

Стабільність та гнучкість. Кадрова політика повинна поєднувати в собі дві протилежні засади: бути досить стабільною (оскільки саме зі стабільністю зв'язані певні очікування працівника) та одночасно бути досить динамічною або гнучкою (змінюватися відповідно до зміни стратегії підприємства, виробничої й економічної ситуації). Стабільними мають  бути цінності і переконання і норми, що визначають поведінку працівників, а також установки поведінки роботодавців стосовно забезпечення стабільної зайнятості персоналу, а це саме ті сторони, які  орієнтовані на врахування інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури підприємства (фірми). З огляду на зазначену вище вимогу, політика менеджменту персоналу має бути зваженою та заснованою на врахуванні того, як її реалізація позначиться на поведінці працівників, до яких соціально-психологічних втрат вона може призвести. В противному випадку, якщо політика менеджменту персоналу не буде відповідати зазначеній вимозі, вона може бути занадто рішучою, можливо навіть на початку негуманною до працівників з використанням формального підходу, з чітким вираженням інтересів лише виробництва.

Економічна обґрунтованість. Формування політики менеджменту персоналу має спиратися на економічні розрахунки, які виходять з реальних можливостей організації.

Індивідуальний підхід до кожного з своїх працівників та значимість ролі людських ресурсів організації

Орієнтація на довготривале планування.

Соціальна спрямованість. Політика менеджменту персоналу має орієнтуватися на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту та забезпечувати належний соціальний захист працівників.

Активність. Політика менеджменту персоналу сучасної організації має бути спрямована на активний вплив на робочу силу в усіх фазах її відтворення. Наприклад, у фазі формування робочої сили будь-яка організація не може обмежуватися роллю пасивного споживача робочої сили, а розширювати межі своєї діяльності в напрямку пошуку та залучення кваліфікованих працівників, подальший їх розвиток в межах організації, закріплення на робочих місцях для тривалої зайнятості тощо.

Залежність стратегії та політики менеджменту персоналу від генеральної стратегії розвитку організації

Під управлінською стратегією розуміють загальну концепцію того, яким чином досягаються цілі організації, вирішуються  проблеми, які стоять перед нею, і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. На практиці стратегія являє собою систему управлінських і організаційних рішень, направлених на реалізацію місії, цілей і завдань фірми, пов’язаних або з її розвитком,  або з перетворенням [1, с. 106-111].

Елементами управлінської стратегії є: система цілей (місія, загальнофірмові і специфічні цілі), пріоритети (головні принципи розподілу ресурсів), правила здійснення управлінських дій.

Як вже нами зазначалося, стратегія та політика менеджменту персоналу відносяться до розряду функціональних, яка підпорядкована завданню реалізації генеральної стратегії. Тому вони виходять з останньої, розвивають її і деталізують.

Умовно генеральні стратегії можна розділити на дві групи: стратегії функціонування (зв’язані з поведінкою організації на ринку і бувають в трьох варіантах: лідерства в низьких витратах, диференціації і фокусування) і розвитку (зростання, помірного зростання, скорочення і комбінована).

Функціональні  стратегії менеджменту персоналу відповідають певним групам і видам генеральних стратегій.

Стратегія лідерства в низьких витратах орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок  економії на постійних витратах, які створюються в результаті максимізації обсягів продажу стандартних товарів повсякденного попиту і завоювання на сонові зниження цін нових ринків.

Відповідна їй функціональна  стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися переважно на залучення і закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації. В сфері управління перевага віддається менеджерам адміністративного гатунку.

Стратегія диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль  на декількох напрямках, де вона прагне досягти переваги над іншими.

Відповідна їй  стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації – наукових працівників, дослідників, проектантів. Від менеджерів тут вимагається лідерські і підприємницькі здібності.

Ринкова стратегія фокусування передбачає вибір фірмою того чи іншого сегменту ринку і реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій.

Відповідна їй функціональна  стратегія менеджменту персоналу також повинна відповідати одній з вищеназваних.

Стратегія зростання характерна в першу чергу молодим організаціям, які прагнуть зайняти позиції лідера, або тим, які знаходяться на вершині науково-технічного прогресу.  В зв’язку з постійними і високими темпами збільшення масштабів діяльності і за рахунок активного завоювання нових ринків, диверсифікації виробництва, постійних нововведень фірмам вдається нарощувати конкурентні переваги.

Відповідна  стратегія менеджменту персоналу повинна бути направлена на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими і підприємницькими здібностями. Найважливішими аспектами управління персоналом  тут виступають створення належної системи оплати праці і мотивації, формування сприятливого психологічного клімату, сприяння творчості, постійне підвищення кваліфікації, забезпечення можливостей службового і наукового зростання. Одночасно такі аспекти, як перепідготовка, соціальні гарантії, вихід на пенсію, закріплення кадрів тощо є другорядними.

Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, які твердо стоять на ногах і діють в традиційних сферах, наприклад, в автомобілебудуванні. Для них також є характерним зростання в багатьох напрямках, але повільними темпами, тому що швидке зростання вже не потрібне і навіть небезпечне.

Відповідна орієнтація  стратегій менеджменту персоналу в даному випадку: залучення і закріплення кадрів, стабілізація персоналу. Потреба в працівниках вищої кваліфікації відносно менша. Більшого значення набувають процеси внутрішньофірмового переміщення кадрів, перепідготовка, надання соціальних гарантій, організація виходу на пенсію тощо.

Необхідність стратегії скорочення масштабів діяльності, або дезінвестування виникає в періоди перебудови діяльності організації, коли потрібно провести її «санацію», позбутися всього застарілого.

Основні моменти відповідної стратегії менеджменту персоналу будуть полягати в масових звільненнях і допомозі з працевлаштування, стимулюванні дострокового виходу на пенсію, збереження найбільш цінної частини персоналу, перекваліфікації працівників. Практично не розглядаються проблеми набору нових працівників, підвищення кваліфікації тощо.

Комбінована або селективна стратегія включає в певному співвідношенні елементи попередніх. При цьому одні підрозділи організації розвиваються швидко, інші або помірно, або стабільно, або скорочують свою діяльність.

Стратегії можуть бути різними також і за своїм характером. В цьому відношенні виділяють три види стратегій: наступаючу, наступаючо-оборонна (стратегія стабілізації), і оборонну (стратегія виживання). Як правило, наступаючий характер мають стратегії зростання і помірного зростання; наступаючо-оборонну  -  комбінована стратегія; чисто оборонний – стратегія скорочення діяльності.

Характер стратегії вимагає певних якостей управлінського персоналу. Для реалізації наступаючої стратегії потрібні менеджери підприємницького типу, які вміють знаходити нові, нетрадиційні шляхи роботи. Для реалізації наступаючо-оборонної стратегії більш придатні обережні менеджери-адміністратори, Оборонна стратегія вимагає поєднання підприємницьких і адміністративних здібностей, жорсткості, які дозволять зберегти фірму.

2.6. Відмінності в політиці менеджменту  персоналу в залежності  від моделі ринку праці

Існує два типи моделей ринку праці на мікрорівні (бюрократична та патерналістська) в залежності від:

Відносин між фірмою і найманими працівниками.

Зобов’язань адміністрації фірм по відношенню до зайнятості працівників.

Відношення і інтересу  працівників до роботи або до фірми.

Стандартів і методів контролю продуктивності.

Відносин між менеджерами і працівникам в процесі вирішення проблем.

Характеру відбору і набору персоналу.

Критеріїв просування працівників по службі.

Типу організаційної структури.

Характеру розподілу функцій, закріплення обов’язків і відповідальності.

Формування оргструктури навколо окремих осіб або груп працівників.

Відношення адміністрації фірм до витрат на робочу силу.

Співпадання цілей працівників і фірми.

Характеру системи прийняття рішень.

Вихідні дані про характеристики двох систем управління персоналом в залежності від моделі внутрішньофірмової моделі ринку праці наведені в табл. 2.3.

Таблиця 2.3.

Характеристики бюрократичної та патерналістської моделей внутрішньофірмового ринку праці

Основні напрямки філософії і практики бюрократичної та патерналістської моделей управління персоналом можна узагальнити в таких термінах [6, с. 228]:

Таблиця 2.4.

Основні напрями бюрократичної та патерналістської моделей

менеджменту персоналу

В бюрократичній моделі менеджменту персоналу:

а) властивою є жорстка ієрархічність;

б) зв’язки між підрозділами, розміщеними на одному рівні організаційної структури, здійснюються через центр;

в) використовуються жорсткі посадові інструкції;

г) підлеглим видаються вичерпні завдання;

д) в працівниках виховується і стимулюється ретельність (старанність) і виконавська дисципліна;

з) головне для підлеглого – зробити так, як сказав начальник;

і) бюрократична модель опирається на організаційну структуру, викликає опір людей організаційній структурі, підкоряє людей оргструктурі, проектується і впроваджується в практику, переборюючи опір людей та ламаючи їх характери під структуру.

Патерналістська модель менеджменту персоналу:

а) не забороняє діяти, перескакуючи через рівні організаційної структури управління персоналом;

б) дає простір горизонтальним зв’язкам;

в) дозволяє працівникам самим формувати свою посаду, незважаючи на інструкції;

г) створює умови, при яких підлеглому лише ставляться завдання, і його справа, як він буде їх виконувати;

д) стимулює ініціативу, творчий підхід до справи;

е) формулює головну мету для працівника – розв’язати проблему, представити результат;

ж) дає змогу виконавцю самому приймати участь в постановці завдання, яке йому належить виконувати;

з) число контрольованих показників зводить до мінімуму; завдання в ній видаються в загальному вигляді без вичерпних інструкцій

і) опирається на мікрокультуру фірми, викликає опір людей культурі. залучає людей до культури, створюється і впроваджується в практику самими працівниками.

Завдання для самоконтролю:

Дайте визначення поняттям «стратегія та політика менеджменту персоналу».

Охарактеризуйте пасивну  політику менеджменту персоналу.

Дайте характеристику реактивній  політиці менеджменту персоналу.

Охарактеризуйте превентивну  політику менеджменту персоналу.

Дайте характеристики підтипів активної  політики менеджменту персоналу.

В чому полягає основна відмінність відкритої та закритої політики менеджменту персоналу?

Які умови ефективності закритої та відкритої політики менеджменту персоналу?

Назвіть етапи проектування  політики менеджменту персоналу.

Поясніть поняття «кадровий захід».

Які фактори внутрішнього та зовнішнього середовища впливають на формування  політики менеджменту персоналу?

Охарактеризуйте бюрократичну та патерналістську моделі внутрішньо фірмового ринку праці (системи менеджменту персоналу)

Література

Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2 изд. – Н. Новгород: НИМБ, 1999 – 624 с.

Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент. Ч. 1. Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2002. – 280 с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под. ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М НГАЭиУ; Новосибирск: 1998. – 312 с.

Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами –М.: “ИНФРА-М”, 1979. – 360 с.

Прокопенко И.И. Управление производительностью: Практ. руководство: Пер. с англ. –К.: Тэхника, 1990. – 319 с.

Управление персоналом в условия социальной рыночной экономики / Под научной редакцией Р. Марра, Г.Ш. Шмидта. – М.: Изд-во МГУ, 1997. – 480 с.

Управление персоналом организации. Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов/Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

Щекин Г.В. Теория кадровой  политики: Монографія. –К.: МАУП, 1977. –176 с.