10.1. поняття про вибір стратегії підприємства і чинники вибору

В процесі  корпоративного (портфельного) і конкурентно- го аналізів виявляють безліч альтернативних варіантів для остаточного вибору відповідної стратегії підприємства (див. теми 5-8, табл. 5.1). І ні один варіант не може бути кращим інших по всіх параметрах відразу. Часто варіанти, які вигля- дають більш привабливими в смислі короткострокової рента- бельності, будуть менш привабливими з точки зору досягнен- ня довгострокових цілей і навпаки. Це складає серйозні труд- нощі для стратегічного вибору. Долати їх можна по двох нап- рямках.

Головні напрями (способи) вибору стратегій з альтернативних наступні:

™ Якщо є можливість використати відповідну комп’ю- терну програму, йдуть по шляху побудови всіх можливих комбінацій із встановлених в процесі стратегічного аналізу параметрів, оцінки їх щодо всіх можливих обмежень та кри- теріїв і вибору найбільш оптимального варіанту.

™ Якщо ж відбір з багатообіцяючих комбінацій доводи- ться робити „вручну», найкраще скористатись експертними методами.

**

Чинники, що впливають на вибір стратегії з альтернативних

Чинників, які впливають на вибір стратегії безліч. Але до основних можна віднести наступні.

314

Розмір підприємства як один з головних чинників вибору його стратегії

¾  Розмір підприємства. У світовій практиці розмір під-

приємства оцінюється переважно по чисельності працюючих: мале – до 99 чол., середнє – 100-499, велике – 500 і більше працюючих. На Україні градація інша – відповідно: 1-50, 50-

250, і понад 250 чол.

Стратегії малих підприємств

Стратегії малих підприємств направлені на міні- мізацію конкурентної боротьби з великими і середніми фірмами та на максимальне використання переваг мало- го бізнесу, особливо в плані гнучкості.

Для полегшення вибору стратегії у малому бізнесі можна застосувати матрицю Кіндрацької Г.І. (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Альтернативні стратегії малого підприємства

315

Стратегія копіювання означає випуск малим підприєм- ством товару, який копіює відомий марочний продукт, з роз- крученим брендом і який, внаслідок, продається по вищих цінах.

Стратегію оптимального розміру малі підприємства впроваджують тоді, коли є сенс виробляти продукцію малими партіями, виграючи у оперативності та гнучкості.

Стратегія участі у виробництві товару великої організації передбачає кооперацію з великим підприємством, викорис- тання при цьому його переваг. Однак, щоб не попасти у зале- жність від такої великої фірми, бажано малому підприємству співпрацювати з кількома великими партнерами, частка кож- ного з яких не повинна перевищувати 20 \% у загальному об- сязі продаж.

Стратегію використання переваг великої організації можна здійснити на шляху франчайзингу. Це одна з найпоширені- ших форм співробітництва великого і малого підприємства у сфері збуту продукції, коли за угодою велике підприємство надає малому право реалізовувати чи виробляти його продук- цію під його ж торговою маркою. Часто для цього малому під- приємству передаються навіть приміщення, певне обладнання, сировина, надаються кредити тощо.

Стратегії середніх підприємств

Стратегію середніх підприємств також можна відібрати користуючись матрицею Кіндрацької Г.І. (рис. 10.2). Зокрема:

Стратегію виходу з ніші доцільно застосовувати у тому випадку, коли темпи зростання підприємства високі, а темпи розширення ніші помірні. А це означає, що мале підприємство переходить у категорію великого з широкою номенклатурою товару.

316

Рис. 10.2. Альтернативні стратегії середніх підприємств

Стратегію лідерства у ніші застосовують тоді, коли під- приємство має достатні фінансові можливості для швидкого росту або СЗГ вибрана настільки вдало, що прибутки дозволя- ють здійснювати швидке зростання.

Стратегія збереження може застосовуватися, коли роз- мір підприємства залишається практично незмінним і номен- клатура продукції також змінюється досить повільно. Але при невмілому використанні даної стратегії існує ризик втратити ринки збуту.

Стратегія пошуку „загарбника» направлена на пошук такої великої фірми, яка б погодилась здійснювати фінансову підтримку, що дозволило б середньому підприємству залиши- тися на даному сегменті ринку.

Стратегії великих підприємств

Альтернативні стратегії великих підприємств достатньо широко викладені у попередніх розділах (5-8, рис. 5.1).

При стратегічному виборі у таких підприємствах можна також скористатися матрицею А.Томпсона і Дж. Стрікленда (рис. 10.3), яка показує можливі загальні стратегії недиверси- фікованої фірми:

317

Рис. 10.3. Матриця А.Томпсона і А.Стрікленда для вибору можливих корпоративних стратегій відповідно до становища на ринку недиверсифікованих підприємств.

**

Інші чинники вибору стратегій підприємства

(крім його розміру)

¾  Стан галузі і позиція на ній підприємства. Цей чин- ник стратегічного вибору може відіграти вирішальну роль при виборі стратегії зростання. Сильні підприємства мають праг- нути закріпити свої лідируючі позиції і обирати різні стратегії зростання: якщо галузь занепадає, варто приймати стратегію диференціації; якщо ж галузь розвивається – обирати страте- гію концентрованого чи інтегрованого зростання. Слабкі під- приємства мають поводитися інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку. Якщо ж такі стратегії їм не під силу, дану галузь треба залишати, тобто обирати стратегію скорочення.

318

¾  Привабливість ринку. Також вагомий чинник страте-

гічного вибору. Жодне підприємство з власної волі не вибере непривабливий, завідомо програшний ринок.

¾  Стратегії конкурентів. Стратегія, що обирається під- приємством, має протистояти стратегії конкурентів. Така ви- мога ринку. А тому стратегії конкурентів старанно врахову- ються.

¾  Конкурентні переваги підприємства. Також врахову-

ються при стратегічному виборі.

¾  Цілі і місія підприємства. Вони визначають оригіналь- ність вибраної стратегії. В цілях відображено те, до чого праг- не підприємство. І якщо, приміром, цілі не допускають інтен- сивного зростання, то така стратегія, зрозуміло, і не буде об- рана, незважаючи на всі наявні для цього передумови.

¾  Потенціал підприємства. На цей чинник просто не можна не зважати. Якщо ресурсам підприємства не під силу якась із привабливих альтернативних стратегій, вона і не оби- рається.

¾  Особливості продукції, що випускається і буде випу- скатись. Характеристики товару, що виробляється підприєм- ством, зрозуміло, враховують при виборі. Одна справа випуск товару повсякденного вжитку і зовсім інша – складної побуто- вої техніки чи електроніки.

¾  Стадія ЖЦТ і ЖЦП. Без врахування стадії життєвого циклу підприємства і товару обійтись аж ніяк не можна. Ска- жімо, не можна обрати для СОБ стратегію зростання, якщо його товар перебуває на стадії спаду.

¾  Витрати на виробництво та збут. Підприємство з високими затратами на виробництво та реалізацію продукції

319

аж  ніяк  не  може  обирати  стратегії  лідерства  за  витратами.

Тобто і цей чинник слід брати до уваги при виборі стратегії.

¾  Інтереси вищого керівництва, власників, колективу. Якщо, приміром, вище керівництво чи власники люблять ри- зик,  то,  зрозуміло,  і  обрана  стратегія  буде  містити  чималу долю ризику. Або особиста антипатія до конкурента може зіграти вирішальну роль у обранні стратегії поглинання його фірми, хоч можливо особливої потреби у цьому не було.

¾  Кваліфікація і якісний склад персоналу. Без кваліфіко- ваного персоналу не можна обирати стратегій, які потребують глибоких знань і творчості.

¾  Зобов’язання підприємства щодо попередніх страте- гій. Такі зобов’язання створюють певну інерційність у розвит- ку. Тому, вибираючи нову стратегію, слід мати на увазі, що певний час ще діятимуть зобов’язання попередніх років, які дещо стримуватимуть і навіть в якійсь мірі змінюватимуть можливості реалізації нової стратегії.

¾  Ступінь  залежності  від  зовнішнього  середовища. Іноді підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів його продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з бажання якнайшвидше використати власний потенціал. Це слід мати на увазі при виборі.

¾  Фактор часу. Підприємство найбільш успішно може реалізовувати нову стратегію лише в ті моменти і терміни, ко- ли з’являються для цього сприятливі можливості. Їх треба вмі- ти відчувати і врахувати при виборі стратегії.

¾ Наявність альтернативних варіантів стратегій. Стратегічний вибір проводиться виключно із альтернативних варіантів стратегій підприємства. Якщо їх немає зникає сенс вибору. Отже альтернативність – принциповий підхід у фор-

320

муванні стратегії. Оскільки середовище підприємства у рин- ковій економіці багатогранне і надзвичайно динамічне, остіль- ки багатоваріантність вибору стає необхідністю і важливим його чинником.

¾  Усвідомлення і оцінка виконання поточної страте- гії. Без з’ясування поточної стратегії не можна приймати рі- шення з приводу майбутньої стратегії. Потрібно не лише усві- домити, що за стратегія реалізується в даний час, але і який стан реалізації: що вдалося, що створює труднощі, їх причини, напрями усунення тощо. Можна застосувати різні схеми з’ясу- вання поточної стратегії. Але найбільш цікавим видається під- хід запропонований А.Томпсоном і Дж.Стріклендом. Вони вважають, що для того, щоб уяснити, яка стратегія реалізуєть- ся зараз, потрібно оцінити п’ять зовнішніх і п’ять внутрішніх її чинників.

До зовнішніх чинників вони віднесли: а) розмах діяльності підприємства (СОБ) і ступінь розмаїтості продукції, що вироб- ляється, диверсифікованість підприємства; б) загальний харак- тер і природа недавніх придбань підприємства та продаж нею своєї частини власності; в) структура і спрямованість діяльно- сті підприємства за останній період; г) можливості, на які бу- ло зорієнтовано підприємство останнім часом; д) ставлення до зовнішніх загроз.

До внутрішніх чинників віднесли: а) стратегічні цілі під- приємства; б) критерії розподілу ресурсів і структура капіта- ловкладень; в) відношення керівництва до фінансового ризику та здійснюваної фінансової політики і практики; г) рівень і ступінь концентрації зусиль в області НДДКР. д) стратегії окремих функціональних служб (маркетингу, виробництва, фінансів тощо).

¾  Фінансові ресурси підприємства. Значення цього чин- ника особливе. Адже будь-яка зміна в діяльності підприємства (вихід на нові ринки, впровадження нового товару тощо), сло- вом,  будь-яка  стратегія  потребують  певних  фінансових  зу-

321

силь. На які з них вистачить фінансових ресурсів, а на які ні,

потрібно знати і враховувати при виборі стратегії.

¾  Рівень ризику. Кожне підприємство залежно від сили, можливостей, уподобань керівництва встановляє для себе ме- жу допустимого ризику, яку і бере до уваги при стратегічному виборі.

**

Зрозуміло, що врахувати при виборі стратегії підприємства в однаковій мірі всі перераховані чинники неможливо. Але цілі, фінансові можливості, інтереси власників і ризики врахо- вують у першу чергу.

Таким чином, вибір корпоративної чи конкурентних стра- тегій підприємства - досить відповідальна і трудомістка робо- та. Потрібно ґрунтовно проаналізувати наскільки альтернатив- ні проекти враховують описані чинники і зіставити найкращі з критеріями.

322