Стратегія підприємства - Підручник (Саєнко М. Г.)

8.2. стратегія лідерства за витратами

 

Конкурентна стратегія лідерства за витратами найбільш прийнятна тоді, коли на ринку багато спо- живачів, які достатньо активно реагують на ціни. Вона спрямована на зниження витрат по всьому ланцюгу цінностей підприємства (рис.8.2), на всіх етапах та напрямах його виробництва і обігу. Її завдання: ство- рення стійкої переваги над конкурентами у витратах.

 

Маючи такі переваги підприємство може:

а) повести конкурентну боротьбу за розширення своєї час- тки ринку шляхом, продажі товару по цінах конкурентів і нижчих (дешевих);

б) отримувати високі прибутки, продаючи товар по ринко-

вих цінах, при нижчих від ринкових затратах.

Перевага у витратах приносить користь доти, доки конку- ренти не почнуть агресивні спроби знизити свої ціни і змінити статус-кво на ринку.

 

Для досягнення переваги по витратах потрібно забезпечи- ти перевагу над конкурентами по всьому ланцюгу цінностей підприємства. Концепція ланцюга цінностей означає поділ процесу виробництва і обігу підприємства на окремі основні і допоміжні елементи (рис. 8.2).

*

Основні шляхи досягнення конкурентних переваг за ви- тратами за рахунок перегляду та економії в усіх ланках лан- цюга цінностей підприємства наступні:

240

 

Подпись: Основна діяльністьЗабезпечення ресурсами:

трудовими

 

матеріальними

 

 

Виробниче обслуговування

 

Виробництво

 

Подпись: ПрибутокТоваророзподіл

 

Реалізація товару та маркетинг

 

Подпись: Допоміжна
діяльність
Виробнича інфраструктура підприємства

 

Соціальна інфраструктура

 

Технологічний розвиток

 

8.2. Концепція ланцюга цінностей підприємства

 

9 пошук найдешевших матеріальних ресурсів;

9 раціоналізація чисельності персоналу;

9 пошук найдешевших сервісних служб;

9 пошук найефективніших форм організації

виробництва;

9 досягнення кращої вертикальної та горизонтальної

інтеграції виробництва, найвищого синергізму;

9 найбільш повне залучення ресурсів до виробництва і

максимальне використання їх можливостей;

9 найбільш раціональне, доцільне  використання

ресурсів;

9 дотримання нормативів витрат ресурсів;

9 пошук можливостей усунення використання у

технології невиправдано дорогих ресурсів;

9 запровадження ресурсозберігаючих технологій;

9 усунення надмірностей в оздобленні товару без

погіршення його якості і привабливості;

9 дотримання мінімального, найнеобхіднішого набору

товарів (послуг), недопущення надмірної чисельності його модифікацій;

241

9 скорочення нераціональних перевезень ресурсів і

продукції;

9 наближення виробничих потужностей тобто

виробництва до споживача/постачальника;

9 раціоналізація складського господарства;

9 максимально можливий обхід посередників: покупка

ресурсів безпосередньо у виробника і продаж товару кінцевому споживачу;

9 впровадження досягнень НТП з питань економії

витрат;

9 спрощення, здешевлення розробок товару;

9 запровадження тотального режиму економії по всьому

ланцюгу цінностей підприємства;

9 раціоналізація соціальної сфери підприємства та інші

заходи.

*

Стратегії лідерства за витратами є серйозним   захистом від впливу п’яти відомих конкурентних сил:

1. Силі конкурентів протиставляються: а) низькі ціни для

захисту від цінової війни, збереження обсягів продаж і утри- мання частки ринку; б) низькі ціни для розширення частки ринку.

2. Сила покупців не може привести до збитковості підпри- ємство з низькими витратами, так як вони не зможуть знизити ціну аж до рівня низьких витрат підприємства.

3. Сила постачальників нейтралізується низькими витра-

тами на внутрішню організацію виробництва.

4. Силі потенційних учасників ринку низькі витрати дію- чого підприємства є серйозним бар’єром для входження в га- лузь.

5. Сила товарів-субститутів також нейтралізується низь- кими витратами, які є гарним захистом проти впровадження товарів-замінників.

*

Конкурентну стратегію лідерства за витратами доцільно застосовувати у наступних випадках:

242

¾  коли серед продавців дуже сильна цінова конкуренція;

¾  коли товар у галузі стандартний і його характеристики

повністю задовольняють переважну більшість покупців, які рішення про покупку приймають, виходячи тільки із ціни;

¾  коли більшість покупців використовує куплений товар

в однаковий спосіб, незважаючи на незначні особливості чи якість товару:  в цьому разі низька ціна також є спонукальним чинником для покупок;

¾  коли витрати покупців на переключення з одного това-

ру на інший досить незначні, що дає їм широку волю вибору товару з більш низькою ціною;

¾  коли велика кількість покупців мають низькі доходи, а

отже і серйозну причину купляти дешевий товар (ситуація на

Україні).

 

Стратегія лідерства за витратами має і певні ризики:

9 загроза  копіювання  конкурентами  навичок  лідера  по

забезпеченню низьких витрат, що зведе нанівець конкурентні переваги;

9 загроза появи нових технологій, що знизять витрати у

конкурентів;

9 зосередження лише на витратах і нехтування іншими

можливостями (маркетингом, впровадженням додаткових чи навіть нових товарів і послуг тощо)  може привести до спо- вільнення продаж, і втрати конкурентних переваг;

9 загроза зниження чутливості покупця до ціни, примі-

ром, в результаті зростання доходів  чи зміни його переваг з низької ціни на вищу якість, нові характеристики товару, кра- ще обслуговування тощо, також може обернутися втратою конкурентних переваг.

Щоб уникнути загроз, менеджерам слід пам’ятати, що застосовуючи дану стратегію, ні в якому разі не слід залишати поза увагою і інших способів завоювання покупця. А ще треба знати, що стратегія лідерства за витратами не комбінується зі стратегією широкої диференціації, зате разом з фокусуванням забезпечують ще нижчі витрати.

243

8.2.2. Стратегія широкої диференціації

 

Стратегія широкої диференціації є способом за- воювання конкурентних переваг шляхом розширення споживчих якостей товару понад ті, якими володіє конкурент.

Застосування стратегії диференціації стає можли- ве у міру того, як диференціюються, урізноманітню- ються запити споживачів, які уже не обмежуються стандартним, хоч і дешевим товаром (послугою).

 

Результативною стратегія диференціації стає лише тоді, коли виробник, що її застосовує, знаходить шлях бути єдиним, хто пропонує покупцям додаткові риси даного товару, які неп- росто скопіювати, а покупці масово бажають товар з такими додатковими характеристиками. При цьому витрати по здій- сненню диференціації покриваються за рахунок збільшення ціни на обновлений і змінений товар. Якщо ж покупці не ба- чать ніякої цінності у додаткових рисах диференційованого товару, щоб його купити замість товару конкурента, або якщо ці додаткові риси легко копіюються, стратегія диференціації успіху мати не буде.

А тому стратегію диференціації слід попередньо глибоко обґрунтувати і впроваджувати поступово та обережно. Спочатку слід вивчити динаміку запитів споживачів, причини, чому вони віддають перевагу тому чи іншому товару, за що, за які якості вони готові платити. Після цього підприємство про- понує один чи декілька зразків товару з новими характеристи- ками, що відповідають смакам даного покупця. Причому ці характеристики повинні бути відчутними, такими, що „кидаю- ться в око» і запам’ятовуються. А конкурентна перевага з’я-

 

244

виться лише тоді, коли велика кількість покупців зацікавиться даними характеристиками.

*

Можна знайти безліч підходів успішної диференціації, розширення характеристик товару. Для прикладу, ними мо- жуть бути: нові відмінні смакові якості; доставка до місця експлуатації, монтаж і наладка; нові специфічні властивості; більше цінності за ті ж гроші; відмінності в дизайні, обробці; престижність; більша надійність і безпека; висока якість вико- нання;  найвищий  імідж і  репутація;  повний  асортиментний ряд; технологічне лідерство; повномасштабний сервіс тощо.

*

Успіх стратегії диференціації забезпечується створенням купівельної цінності відмінним від конкурента способом. Іс- нують наступні підходи до створення успішної купівельної цінності:

 

1. Розробити такі характеристики товару, які без зниження купівельної ціни знизять сукупні витрати покупця при ко- ристуванні товаром, або дадуть більше корисності (цінності) при тих же витратах. Цього досягають додаванням товару таких характеристик, які дозволили б покупцю:

а) скоротити витрати праці покупця (на освоєння, доступ-

ність в користуванні);

б) знизити витрати на ремонт (тривалий гарантійний пері-

од);

в) знизити витрати на техперсонал (безкоштовна технічна підтримка, система техдогляду);

г) підвищити ефективність всього виробничого процесу покупця (сумісність з іншим устаткуванням, прискорення об- робки);

д) збільшити вигоду від використання даного товару;

е) скоротити потреби в інших товарах;

є) знизити витрати на ремонт і обслуговування (виняткова надійність);

 

245

ж) скоротити витрати по збереженню (постачання безносе-

редньо на виробництво, а не на склади);

з) скоротити втрати часу покупця (розширення термінів обслуговування) і т.д.

 

2. Розробити такі нові характеристики товару, які б підви- щили результативність його застосування покупцем. Цього досягають:

а) пропонуючи продукцію з широкими можливостями, зру-

чну у використанні, довговічну;

б) пропонуючи товар, який потребує меншого профілак- тичного догляду, не потребує до себе особливої уваги і знач- них експлуатаційних витрат;

в) пропонуючи товар, який задовольняє більше вимог по-

купців, ніж товар конкурента;

г) забезпечивши покупцю більшу легкість у пристосуванні до товару, ніж це має місце з товаром конкурента;

д) забезпечивши покупцю зростання продуктивності праці тощо.

 

3. Додання товару характеристик, що підвищують ступінь задоволення вимог споживачів, але не за рахунок економії на витратах, а яким-небудь іншим чином.

В центрі стратегії диференціації по завоюванню конкурен- тної переваги стоїть товар, характеристики якого істотно від- різняються від товару конкурента. А підвищена ціна такого товару – це те, чим відплачує дана стратегія за дійсно збіль- шену цінність для покупця або за цінність усвідомлену ним (навіть якщо в дійсності вона не була збільшена). Реальна і усвідомлена цінності можуть не збігатися у тому випадку, якщо покупець невірно оцінює дійсну корисність товару, ґрунтуючись лише на зовнішніх ознаках (ціні, привабливості упаковки, інтенсивності реклами, настирливості продавців і таке інше). Такі мнимі цінності можуть бути важливими і пе- рейти у дійсну цінність у випадках коли:

а) покупець купляє даний товар вперше,

246

б) коли він недосвідчений,

в) коли повторні покупки товару не часті,

г) коли сутність нових характеристик занадто складна для розуміння пересічного покупця.

*

Успішно проведена стратегія диференціації дозволить під-

приємству мати наступні наслідки:

ƒ         завоювати конкурентну перевагу;

ƒ         встановити підвищену ціну на товар (послугу);

ƒ         збільшити обсяги продаж ( залучаються додаткові по-

купці, яким подобаються нові характеристики товару);

ƒ         завоювати  прихильність  покупців  до  своєї  товарної

марки, підвищити імідж підприємства.

*

Успішна стратегія диференціації також протистоїть п’ятьом конкурентним силам, що діють у галузі:

а) захист від конкурентів забезпечується тим, що нові ха- рактеристики товару отримують своїх стійких прихильників у ролі покупців, які готові платити дорожче за товар, який їм подобається;

б) прив’язаність покупців і важкість копіювання специ- фічних характеристик товару створює важко переборні бар’є- ри для входження в галузь потенційних конкурентів;

в) згладжується також і сила покупців, оскільки продукція конкурентів для них менш приваблива;

г) високі додаткові характеристики товару і прив’язаність до них покупців стають певним бар’єром і для товарів-суб- ститутів;

д) висока ціна за диференційований товар та прибутковість протистоять і силі постачальників.

 

Стратегія диференціації забезпечує тривалу і більш при- буткову конкурентну перевагу, коли вона базується на: а) на технічній досконалості, б) високій якості, в) бездоганному обслуговуванні.

*

247

Як і інші стратегії, стратегія диференціації теж має певні

ризики:

а) загроза копіювання унікальних характеристик товару конкурентами;

б) загроза появи нових технологій, які дадуть змогу конку- рентам запропонувати споживачам товари з іще кращими ха- рактеристиками;

в) нехтування боротьбою за скорочення виробничих вит- рат та іншими можливостями може привести до сповільнення продаж, і втрати конкурентних переваг;

г) зниження доходності основної маси населення може звести нанівець зусилля по диференціації, оскільки покупці знову почнуть задовольнятися стандартним, зате дешевим товаром і не схочуть платити більше за надмірності.

 

Стратегія широкої диференціації  не комбінується зі стра- тегією лідерства за витратами, зате разом зі фокусуванням дає ще більшу диференціацію.

*

Типовими помилками при впровадженні стратегії дифе-

ренціації є наступні:

а) нерозуміння цінностей покупця, за що він згідний пла-

тити великі гроші;

б) спроба такої диференціації товару, яка не знижує сукуп- них витрат покупця, не збільшує його добробуту і він це добре усвідомлює;

в) надмірні зусилля по диференціації (що називається пере- старались), коли ціна стає занадто високою стосовно конку- рентів, а характеристики товару перевершують потреби поку- пців;

г) занадто висока ціна за нововведені характеристики то- вару, бо чим вища ціна за диференціацію, тим важче утримати клієнтів від переключення на товар конкурента з більш низь- кою ціною;

д) ігнорування при рекламуванні характеристик диферен-

ціації, а орієнтація лише на матеріальні складові.

248

8.2.3. Стратегія оптимальних витрат

 

Стратегія оптимальних витрат - це стратегія, яка ніби об’єднує позитивні якості попередніх і орієн- тована на надання покупцям найбільше цінностей за їхні гроші. Йдеться про одночасну орієнтацію як на низькі витрати (дешеву продукцію), так і на дещо кра- щі характеристики та привабливість товару. Ідея по- лягає у створенні підвищеної цінності, що перевищує очікування покупців по всіх параметрах товару (які- сть, характеристики, привабливість, обслуговування) з одночасним переконанням споживачів у розумності ціни за таку цінність.

 

Мета  даної стратегії полягає в тому, щоб зарекоменду- вати себе спочатку виробником з низькими витратами й від- мінними характеристиками, а пізніше, використовуючи пере- вагу у витратах, знижувати ціну в порівнянні з аналогічними товарами, що випускаються конкурентами.

 

Конкурентна перевага стратегії оптимальних витрат забезпечується близькістю до конкурентів по ключових пара- метрах (якість, характеристики, привабливість, обслуговуван- ня), з одного боку, і перевазі над ними по витратах – з іншого. Тобто підприємство має пропонувати таку ж якість, що і кон- куренти, тільки з меншими витратами, таке ж обслуговування, тільки дешевше, такі ж характери-тики товару, тальки, знову ж таки, дешевше і т.д. Підприємство повинно вміти розробити і впровадити нові характеристики товару з меншими витрата- ми, чи запропонувати продукцію, відмінну від аналогів кон-

249

курентів (по основних параметрах) за цінами, прийнятними покупцям. Наперед виступає уміння одночасно керувати ви- тратами, знижуючи їх, і вносити додаткові характеристики у товар.

 

Найвдалішим результатом впровадження стратегії оп- тимальних витрат є здобуття статусу виробника достатньо різноманітного товару з більш низькими витратами та наміру стати лідером по низьких витратах і одночасно виробником різноманітних товарів, кращих у галузі.

 

В даній стратегії великий простір для маневру між низь- кими витратами і диференціацією. Така гібридна стратегія дозволяє використовувати переваги обох стратегій, ство- рюючи бездоганну купівельну корисність товару. Тому вона переважає чисті стратегії низьких витрат і диференціації, зни- жуючи характерні їм ризики. Це має місце тому, що підприєм- ство з оптимальними витратами може пропонувати товар се- редньої якості за ціною, нижчою від середньої, чи товар вищої якості за середньою ціною. Більшість покупців віддають пере- вагу саме такому поєднанню параметрів „ціна-якість». А з другого боку, гібридна стратегія добре захищає від тиску з одного чи іншого боку підприємств з „чистими» стратегіями низьких витрат чи диференціації.

 

8.2.4. Стратегія ринкової ніші (сфокусована стратегія)

 

На відміну від стратегії лідерства за витратами і диферен- ціації, стратегія фокусування передбачає глибоку спеціаліза- цію підприємства, його окремих СОБ. Мета – краще обслуго- вувати покупців даного цільового сегмента.

 

2

 

 

5

 

 

0

 

Стратегія ринкової ніші (сфокусована страте- гія) означає глибоку спеціалізацію підприємства, його окремих СОБ, зосередження їх зусиль або на одному із сегментів ринку, або на певній групі товарів, або на окремій групі покупців, або на низьких витратах. Ін- шими словами, йдеться про знаходження на ринку тієї ніші, в якій підприємство хоче і може забезпечити собі

 

 

Сфокусована стратегія на диференціації залежить від дано- го купівельного сегменту ринку, що вимагає унікальних хара- ктеристик товару.

 

Поштовхом до розробки стратегії фокусування може пос-

лужити і забезпечити гарні результати наступне:

а) наявність завеликого, а тому неприбуткового сегменту;

б) сегмент має гарний потенціал для зростання;

в) наявність доброго іміджу підприємства у покупців дано-

го сегменту;

г) сегмент не є привабливим для більшості конкурентів;

д) підприємство, що збирається застосувати стратегію фокусування має достатньо ресурсів і навичок для успішної роботи саме на цьому сегменті;

е) більшість підприємств працює одночасно на декількох сегментах, а тому їм дорого і складно забезпечувати специ- фічні потреби даного сегменту;

є) ніхто з конкурентів і не робить спроби спеціалізуватися на даному сегменті;

ж) підприємство не має достатньо ресурсів, щоб обслуго-

вувати ширшу частку ринку;

з) у галузі є достатньо сегментів, що дозволяє підприєм- ству вибрати свою нішу, яка б відповідала його силам і здіб- ностям.

Ризики стратегії фокусування:

а) завжди є ймовірність, що конкуренти скопіюють прийо- ми фокусування підприємства і наблизяться до нього у даний сегмент;

251

б) загроза втрати привабливості товару у обраному сег- менті через розмиті межі між сегментом і ринком в цілому, внаслідок чого вимоги та переваги споживачів сегменту мо- жуть поширитись на весь ринок;

в) виокремлення конкурентами ще більш локального сег-

менту (субсегменту);

г) сегмент може бути настільки привабливим, що викличе увагу безлічі конкурентів, які в короткий час його наситять і різко знизять прибутковість.

 

8.2.5. Стратегія упередження

 

Стратегія упередження найбільш часто використову- ється у галузях, що знаходяться на початкових стадіях свого життєвого циклу і полягає у створення потенціалу виперед- ження, який не завжди зможуть нейтралізувати конкуренти.

 

Стратегія упередження може бути направлена на:

 

а) систему постачання ( забезпечення доступу до сировинних ресурсів, форсування великих замовлень на обладнання тощо);

б) систему розробки товару та його виробництва (розробка уні- кального дизайну, запровадження унікальної технології виробни- цтва т.д.);

в) систему розподілу та обслуговування (забезпечення контролю над найкрупнішими дистриб’юторами, трейдерами; формування у

потенційних покупців спеціалізованих навичок споживання тощо).

 

Розробляючи стратегію упередження, необхідно здійснити нас-

тупні етапи аналізу:

а) визначити напрям розвитку ринку,

б) виявити потенційні можливості для руху на випередження в цих напрямах та блокування дій конкурентів,

 

252

в) оцінити економічну доцільність вибраних дій на випереджен-

ня та їх відповідність меті і цілям підприємства.

 

Стратегія упередження має великі ризики:

а) через можливу неточність прогнозу;

б) у випадку, якщо фінансово сильніший конкурент дістане до-

ступ до ідей і способів упередження;

в) при використанні стратегії упередження на великих за розмі-

рами ринках і т.п.

 

**

Будь-яка конкурентна стратегія зможе забезпечити собі конку- рентну перевагу переважно за рахунок наступальних стратегічних дій. Оборонні стратегії можуть захистити, зберегти конкурентну перевагу, але вкрай рідко допомагають її сформувати.

Виділяють шість основних типів наступальних стратегій:

¾   заходи, спрямовані на те, щоб протистояти сильним сторо-

нам конкурента, чи перевершити їх;

¾   заходи, спрямовані на використання слабких сторін конку-

рента проти нього;

¾   одночасний наступ на декількох фронтах;

¾   захоплення незайнятих просторів і ніш;

¾   партизанська війна;

¾   випереджаючі удари.