Стратегія підприємства - Підручник (Саєнко М. Г.)

7.2. умови і причини диверсифікації підприємства

 

Якщо немає гострої необхідності, менеджери підприєм- ства, як правило, зосереджуються виключно на розв’язанні оперативних та адміністративних господарських проблем. І спонукають їх повернутися лицем до розгляду стратегічних проблем суттєві фактори – зміни в умовах діяльності, в середовищі підприємства.

 

Тобто, суттєві зміни умов на ринках чи в техноло- гіях виробництва вимагають адекватних змін стратегіч- ного портфеля підприємства, здійснення корпоративної стратегії диверсифікації.

 

Зміни середовища бувають або поступовими, або ж пере-

ривчастими.

Поступовими називають такі зміни, які відбуваються логічно і потребують відносно незначних змін у початковому портфелі. Приклад поступових змін – розширення ринку на якийсь регіон або деяке поліпшення існуючої технології. Такі зміни дехто називає логічним прирощенням або ж еволюцій- ним процесом змін.

Переривчастими називають такі зміни, які не відповіда- ють історичній логіці розвитку даного підприємства і являють собою значним відхиленням хоча б в одному історичному векторі росту – задоволенні ринкових потреб, технології чи географії ринків. Основним показником переривчастості є ступінь відходу підприємства від ринку на якому воно спеці- алізувалось, від технології, на якій основане виробництво про- дукції і від географічних, економічних, соціальних та інших позицій.  А  вже  зміни  даного  показника  викличуть  зміни  в

 

216

культурі, організаційній структурі управління, в системі моти- вацій, що також засвідчать переривчасті зміни. Словом, йдеть- ся про суттєві неочікувані зміни середовища підприємства.

 

*

Чим викликаються такі зміни, що стають причиною необ-

хідності диверсифікації?

 

До середини XX ст. в країнах з ринковою економікою, як уже зазначалося, зміни середовища були поступовими, оскіль- ки ринок ще насичувався і економіка розвивалася по висхід- ній, без різких переривчастих скачків. І відділи розробок чи розвитку ринку на підприємствах адекватно реагували на поступові, еволюційні зміни середовища, успішно з ними справлялися. Зміни були переважно передбачуваними.

 

Хоча вже і в цей період достатньо рідко, але відбувались більш різкі зміни в технології, в структурі потреб, в географії ринків. Тобто проблема переривчастості то виникала, то про- падала. Суттєві зміни у зовнішньому середовищі спонукали підприємства, як правило, із значним запізненням міняти стра- тегію. Після переорієнтації, знову на довгі роки менеджери повертались до оперативних питань використання потенціалу нової стратегії, а зміни залишалися поступовими аж до нових значних зрушень. Стратегічне мислення як наука ще не сфор- мувалося. Така тимчасова увага до стратегічних проблем, що чергувалася з достатньо тривалими періодами зосередження на оперативних і адміністративних проблемах вже тоді нано- сила відчутної шкоди, оскільки необхідність у стратегічних змінах, у диверсифікації усвідомлювалася після значного падіння  обсягів  продаж  і  прибутків,  тобто  після  суттєвих втрат.

 

В другій половині XX ст. ситуація ще більше ускладнила- ся. Зміни в технології, в структурі потреб (попит в основних галузях наситився), в географії ринків стали регулярними. В

217

більшості галузей чергування стратегічних переривчастих змін і тривалого періоду оперативної діяльності відійшло в історію. Зміни середовища стали переривчастими і відбува- ються так швидко, що підприємства змушені постійно моніто- рити своє середовище, виявляючи стратегічні розриви і вжи- ваючи відповідних заходів. Один із таких заходів – диверси- фікація. Переривчасті зміни викликали необхідність її прове- дення. Відбувся перехід до переважно стратегічного плану- вання і управління.

 

В наші дні, коли зміни технології, структури потреб, гео- графії ринків змінюються з небувалою швидкістю, з метою уникнення загрози банкрутства, переважна більшість підпри- ємств в розвинутих країнах зрозуміли значення стратегічного менеджменту і успішно його застосовують, широко викори- стовуючи і диверсифікацію, як засіб стабілізації виробництва.

На жаль, на Україні розуміння необхідності розробки стра- тегії на підприємствах ще не прийшло. Стратегічні рішення, зокрема і про диверсифікацію діяльності підприємства прий- мають спонтанно, з великим запізненням, несучи неймовірні втрати відповідно і рішення про диверсифікацію теж прийма- ються спонтанно, нерідко тоді, коли вже щось поправити важ- ко, а то і неможливо.

 

**

Таким чином, причин, що спонукають диверсифікацію діяльності підприємства, багато. Але основним мотивом є співвідношення його цілей і можливостей. Виходячи з цього можна виділити великі групи причин.

 

Перша. Підприємство не досягає цілей в рамках наявного бізнес -портфеля. Тут можливі два варіанти:

1. Якщо аналіз можливостей засвідчує, що навіть після диверсифікації підприємства цілі не будуть досягнутими, це означає, що вони завищені і їх переглядають в сторону змен- шення.

218

2. Якщо ж можливості відповідають цілям, але наявна структура бізнес-портфеля не забезпечує їх досягнення, тоді вдаються до диверсифікації.

При цьому враховуються причини нижчого порядку:

¾  насичення ринку і, відповідно, суттєве зниження попи-

ту, посилення конкуренції;

¾  старіння товару підприємства;

¾  втрата гнучкості, яка проявляється:

o у  звуженні  ринку  (непропорційно  велика  доля продаж, що припадає на одного покупця);

o появі нових технологій (обмежена власна техно-

логічна база).

 

Друга велика група причин диверсифікації підприємства має місце тоді, коли його можливості перевищують цілі. Як- що появляються можливості поставити більш високі цілі під- приємство диверсифікується. Тут також є причини нижчого порядку:

¾  сума прибутку, що залишається, недостатня для вико-

нання планів по розширенню поточної діяльності, хоча підприємство успішно рухається до поставлених цілей, має добрі можливості для розширення виробництва;

¾  диверсифікація  дасть  можливість  отримувати  більші

прибутки, ніж просте розширення виробництва, хоча досягаються поточні цілі. Така ситуація може скластися в наступних випадках:

o коли  ефект  диверсифікації  великий  настільки,

що перекриває неминуче зниження синергізму;

o коли  керівництво  підприємства  не  зважає  на синергізм (у випадку конгломерації) або синер- гетичні переваги простого розширення над ди- версифікацією незначні;

o коли підприємство розробило нові додаткові то-

вари.

 

219

Третя група причин диверсифікації має місце там, де ке- рівники не співставляють цілі з можливостями, діють спон- танно, диверсифікація для них самоціль, а не засіб досягнення цілей. В цілому таке має місце, коли приступають до негайних практичних дій без достатньої інформації, діють наосліп, за принципом „добре там, де нас нема».

 

Таким чином, якщо цілі ідеально не співпадають з можли- востями підприємства і не завищені, тобто не вимагають пере- гляду в напрямку зниження, підприємство має велику свободу дій по використанню можливостей для досягнення вищих цілей в т.ч. і при допомозі диверсифікації. Ступінь цієї свобо- ди залежить від ставлення керівництва підприємства до ризи- ку, який притаманний диверсифікації. А тому консервативні менеджери підуть на диверсифікацію лише у випадку, коли матиме місце перша група причин. В усіх інших випадках ризикувати вони не будуть, при наявності можливостей підуть шляхом простого розширення, а не диверсифікації.

 

Навпаки, підприємливі, ризиковані керівники підуть на ризик, тобто на диверсифікацію, при першій же можливості досягти вищих цілей і постійно готові розглядати варіанти диверсифікації при наявності будь-якої причини із трьох пере- рахованих груп.

 

Крім всього іншого, диверсифікація стимулюється також існуючим антимонопольним законодавством, яке обмежує горизонтальну експансію підприємств, що загрожує монопо- лізацією галузі і поблажливо ставиться до вертикальної експа- нсії, що базується на диверсифікації діяльності. Її наслідком є багатогалузеве підприємство, частка якого на окремому ринку не сягає критичних значень, тобто не створює монопольного становища.

 

220