6.5. Інші матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

Матриця Ансоффа

Матриця Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ під- приємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповід- но до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири страте- гічних альтернативи (рис. 6.4). Стратегічні альтернативи матриці Ансоффа можна охарактеризувати наступним чином.

Стратегія 1   „Вдосконалення діяльності» вибирається, коли СОБ  випускає  старий  товар  і  діє  на  старому  але  ненасиченому ринку. В такому разі їй рекомендується забезпечувати прибуток за рахунок раціоналізації як виробництва, так і збуту, тобто йдеться про їх інтенсифікацію (зниження собівартості, покращання якості,

Рис. 6.4. Матриця Ансоффа

сервісу, реклами, застосування торгових знижок, розробка заходів просування продукту). Альтернативами інтенсивного зростання можуть бути:

9  збільшення частки ринку за рахунок перехоплення спожи-

вачів продукції конкурентів. Для цього застосовують активні марке- тингові заходи, які дають найвищий ефект, коли товар перебуває на стадії зрілості життєвого циклу;

9  придбання ринків шляхом злиття або поглинання підпри-

ємств конкурентів;

9  розвиток первинного попиту шляхом залучення нових кори-

стувачів товару, спонукання покупців до частіших покупок, пошук нових можливостей використання товару;

197

9  захист свого положення на ринку за допомогою розвитку

функціонального маркетингу;

9  раціоналізація ринку шляхом фокусування на рентабельних

ринкових сегментах, вихід з нерентабельних, підвищення ефектив-

ності продаж тощо.

Стратегія 2 „Товарна експансія» застосовується на старих але ненасичених ринках, куди виходять з новим або суттєво вдоскона- леним товаром з метою збільшення продаж, вишукуючи ринкові ніші. Переваги: мінімізація ризику, оскільки ринок добре відомий і прибуток забезпечується за рахунок збереження його частки в май- бутньому. Альтернативними варіантами реалізації даної стратегії можуть бути:

9  розширення номенклатури товару і асортименту продукції,

що випускається (інше фасування, упаковка, доповнюючий товар тощо;

9  розширення  споживчих  характеристик  товару  (додаткові

функції товару).

Стратегія 3 „Ринкова експансія» – це стратегія розвитку ринку, направлена на пошук нових ринків або хоча б нових сегментів для вже добре освоєних товарів. Прибуток тут забезпечується за раху- нок розширення ринку збуту як в межах регіону, так і поза ним. Да- на стратегія дорога і більш ризикована ніж попередні, але прибут- ковіша в перспективі. Її альтернативи:

9 освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

9 вихід на нові ринки внутрі країни;

9 зовнішня експансія.

Стратегія 4 „Диверсифікація» – це стратегія одночасного осво- єння нового товару і нових ринків. Вона є найбільш ризикованою і дорогою, зате у віддаленому майбутньому забезпечує значний при- буток і стабільність підприємства. Причинами диверсифікації є прагнення: а) зменшити ризик („не класти всі яйця в один кошик»); б) отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях; в) піти зі стагнуючих ринків.

Негативними сторонами стратегії диверсифікації, які слід врахо- вувати, є: а) розпорошення зусиль; б) проблеми управління дивер- сифікованим підприємством; в) зменшення синергетичного ефекту.

198

До речі, внаслідок зменшення синергетичного ефекту ймовір- ність успіху альтернативних стратегій Ансоффа не однакова: для першої цей ефект найвищий – 50 \%, для другої – 33 \%, третьої – 20 і четвертої – 5 \%.

Переваги матриці Ансофа:   простота, наочність. Недоліки – врахування хоч і найважливіших, але лише двох чинників (ринок і товар), а також одностороння орієнтація на зростання. Стратегії Ансоффа враховані в так званих уточнених стратегіях АДЛ (табл.

6.6)

Тривимірна модель Абеля

Історично вибір бізнесу пройшов три етапи.

1. Спочатку орієнтувались на товар (продукт), який збиралися випускати: виробництво сільськогосподарських машин, виробницт- во добрив, виробництво зерна, виробництво цукру і т.д.

2. Пізніше Т.Левітт довів, що у виборі бізнесу слід орієнтува-

тись на потреби ринку.

3. І.Ансофф продемонстрував, що цього мало, що орієнтація лише на потреби ринку при виборі нового бізнесу не гарантує си- нергетичного ефекту. А щоб він проявився, потрібен зв’язок між старим і новим бізнесом. Отже, за Ансоффом, критерієм вибору нового бізнесу повинен стати синергетичний ефект і бізнес повинен

визначатися  на  основі  врахування  двох  факторів  „товар-ринок»

(див. матрицю Ансоффа, рис. 6.4).

4. Нарешті, Д.Абель розвиває названі підходи, зокрема Ансоф- фа, пропонуючи ще один критерій для вибору бізнесу – технологію. Тобто,  він  запропонував  тривимірну  модель  для  вибору  бізнесу (рис. 6.5).

За Абелем критеріями вибору нового бізнесу повинні стати:

а) групи покупців (сегменти ринку), на які розраховується новий товар (Хто?);

б) потреби покупців (ринку), (Що?);

в) технологія, що буде використовуватися при розробці і вироб-

ництві товару (Як?).

199

Хто?

Сегменти ринку

Що?

П         Потреби ринку

Як?

Технології

Рис. 6.5. Тривимірна модель Д.Абеля для вибору бізнесу.

На схемі в точці П  - початковий бізнес. Рухаючись від цієї точ- ки по трьох осях, підприємство (СОБ) знаходить: а) інші привабливі сегменти ринку; б) інше застосування старого товару (модернізація) чи впровадження нового для задоволення виявлених потреб ринку; в) можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту товару. А головним критерієм вибо- ру всіх трьох осях є синергетичний ефект. Іншими критеріями є привабливість галузі і конкурентна позиція підприємства (СОБ).

Портфельна матриця Р.Купера

Р.Купер критеріями вибору стратегії підприємства вважає на-

ступні (рис. 6.6):

1. Привабливість галузі, яка у свою чергу визначається чинни-

ками: а) привабливістю ринку; б) технологічним рівнем.

2.    „Сила    бізнесу»,   яка    також    визначається   чинниками: а) ринковими перевагами товару; б) синергетичним ефектом під- приємства у технології виробництва і маркетингу.

200

Рис. 6.6. Портфельна матриця Р.Купера

Якщо провести діагональ через поля матриці – з нижнього ліво- го кута у верхній правий – то над нею буде приваблива зона для біз- несу, а під нею – неприваблива (Додаток Д., Е).

201

НАВЧАЛЬНИЙ ТРЕНІНГ

по темі №6

1. Основні поняття

Матриця. Матричні методи. Квадранти матриці. Матриця БКГ. Матриця „Мак-Кінсі». Матриця АДЛ. Фази життєвого циклу галузі. Уточнені стратегії фірми АДЛ. Матриця Ансоффа. Модель Абеля. Матриця Купера.

2. Контрольні запитання

1.  Розкрийте поняття матричних методів і охарактеризуйте основні етапи портфельного аналізу за матричними методами.

2.  Охарактеризуйте будову матриці БКГ в цілому і кожного її квадранту.

3.  Як використати матрицю БКГ для формулювання стратегії кожної СОБ.

4.  Охарактеризуйте будову матриці Мак-Кінсі і її значення у портфельному аналізі.

5.  Розкрийте порядок побудови матриці Мак-Кінсі.

6.  Як використати матрицю Мак-Кінсі для формулювання портфельної стратегії.

7.  Охарактеризуйте значення і будову матриці АДЛ.

8.  Розкрийте порядок побудови матриці АДЛ.

9.  Як використовується матриця АДЛ у портфельному аналізі?

10. Переваги і недоліки матриць БКГ, Мак-Кінсі і АДЛ.

11. У чому суть матриці Ансоффа і як її використати у портфельному аналізі

12. Значення тривимірної моделі Абеля для вибору бізнесу.

13. Охарактеризуйте портфельну матрицю Р.Купера.

3. Тести

6.01. Матриці переважно бувають:

1.   двовимірні;

2.   чотиривимірні:

3.   багатовимірні;

4.   одновимірні?

202

6.02. Портфельна матриця БКГ визначає наступну кількість основних позицій бізнесу, означених маркетологічними назвами:

1.         чотири;

2.         шість;

3.         вісім;

4.         дев’ять.

6.03. За портфельною матрицею БКГ позиція бізнесу «корова» означає:

1.         піти з ринку;

2.         отримувати максимальну вигоду;

3.         утримати або посилити становище;

4.         оптимізувати.

6.04. За портфельною стратегією БКГ позиція бізнесу «знак запитання»

означає:

1.         піти з ринку;

2.         отримувати максимальну вигоду;

3.         збільшення частки ринку, ризикувати;

4.         оптимізувати.

6.05. Яку позицію згідно матриці БКГ займає підприємство, бізнес якого висококонкурентний, але знаходиться на насиченому ринку:

1          «зірка»;

2          «знак запитання»;

3          «корова»;

4          «собака»?

6.06. Яку стратегію слід застосувати до слабких, без майбутнього

«корів», таких же «знаків запитання» і «собак» (згідно матриці

БКГ):

1.         збільшення частки ринку;

2.         збереження частки ринку;

3.         «збирання врожаю»;

4.         ліквідація бізнесу?

6.07. Яку стратегію згідно матриці БКГ слід застосувати до «корів», доходи від яких вкрай потрібні для інновацій і видів бізнесу, що розвиваються:

1.         збільшення частки ринку;

2.         збереження частки ринку;

3.         «збирання врожаю»;

4.         ліквідація бізнесу?

6.08. Яку стратегію згідно матриці БКГ застосовують до сильних

«зірок» і «знаків запитання»:

1.         збільшення частки ринку;

2.         збереження частки ринку:

3.         «збирання врожаю»

4.         ліквідація бізнесу?

203

6.09. На скільки квадрантів матриця «Мак-Кінсі» більша від матриці БКГ:

1.         на три:

2.         на чотири:

3.         на п’ять:

4.         на сім?

6.10. Яку стратегію слід прийняти підприємству з середнім і низьким конкурентним становищем, яке знаходиться на непривабливому ринку (згідно матриці «Мак-Кінсі») :

1.         обмежено інвестувати;

2.         інвестувати;

3.         використовувати досягнутий стан;

4.         реінвестувати, «збирати врожай» або відмовитись від бізнесу?

6.11. Матриці переважно бувають:

1.   двовимірні;

2.   чотиривимірні:

3.   багатовимірні;

4.   одновимірні?

6.12. На осях двовимірних матриць переважно відкладають:

1.   відносні частку ринку і конкурентоспроможність;

2.   динаміку ринку і потребу у фінансах;

3.   темпи росту чи привабливість ринку і відносну його частку;

4.   всі відповіді правильні?

6.13. Відносна частка ринку підприємства чи СОБ свідчить:

1.   про їх фінансовий стан;

2.   про динаміку ринку;

3.   по їх конкурентоспроможність;

4.   про їх прибутковість?

6.14. На осі „темпи зростання ринку» матриці БКГ розмежування між низькими і високими темпами зростання проходить на відмітці:

1.   5;

2.   10;

3.   15;

4.   20?

6.15. Можливі стратегії для „знаків запитань»:

1.   ризикувати;

2.   збільшення частки ринку і перетворення на „зірки»;

3.   для окремих „збирання врожаю» і деінвестування;

4.   всі відповіді правильні?

6.16. Можливі стратегії для „зірок»;

1.   деінвестування;

2.   „збирання врожаю»;

204

3.   збільшення частки ринку і оптимізація;

4.   збереження частки ринку?

6.17. Можливі стратегії для „корів»:

1.   „збирання врожаю» для слабких;

2.   збереження частки ринку;

3.   отримання максимальної вигоди;

4.   всі відповіді правильні?

6.18. Можливі стратегії для „собак»:

1.   піти з ринку;

2.   „збирання врожаю»;

3.   деінвестування;

4.   всі відповіді правильні?

6.19. Що не є недоліком матриці БКГ:

1.   надто приблизно оцінюються можливості СОБ;

2.   низькі можливості балансування портфеля бізнесів з точки зору фінансування;

3.   труднощі у визначенні темпів розвитку ринку і його частки, що належить СОБ;

4.   надмірна спрощеність, а тому ряд чинників залишаються поза аналізом?

6.20. Скільки чинників привабливості галузі і конкурентної позиції СОБ

(КФУ) може братися до уваги при використання матриці Мак-Кінсі:

1.   два;

2.   чотири;

3.   дев’ять;

4.   безліч?

6.21. Які розрахунки експертів відкладаються на осях матриці Мак-Кінсі:

1.   сума добутків ваги кожного чинника на його оцінку;

2.   оцінку експертами прояву чинників у перспективі;

3.   вагу кожного чинника для діяльності СОБ;

4.   всі відповіді правильні?

6.22. Матриця АДЛ демонструє залежність:

1.   між привабливістю ринку і конкурентоспроможністю СОБ;

2.   між динамікою ринку і часткою на ньому СОБ;

3.   між темпами росту ринку і конкурентоспроможністю СОБ;

4.   між конкурентною позицією СОБ і фазою життєвого циклу галузі?

6.23. Конкурентну позицію СОБ для матриці АДЛ можна визначити:

1.   за певною (примірною) характеристикою конкурентних позицій СОБ;

2.   за формулою для аналогічної дії з матриці Мак-Кінсі;

205

3.   за методикою матриці Мак-Кінсі для аналогічної дії;

4.   всі відповіді підходять?

6.24. Особливою заслугою фірми АДЛ для вдосконалення матричних методів формування корпоративної стратегії є:

1.   виділення 24 так званих уточнених стратегій;

2.   розробка рекомендованих стратегій залежно від квадранту перебування СОБ на матриці АДЛ;

3.   розробка формули розрахунку позиції СОБ

на матриці АДЛ;

4.   правильні відповіді 1 і 2?

4. Перелік запитань для бліцопитування

(відповідати 1-2 словами на кожне)

1.   Яку портфельну матрицю називають багатофакторною?

2.   Як умовно називає БКГ стратегію, коли абсолютна і відносна долі рин-

ку низькі і доводиться з нього йти?

3.  На скільки полів матриця «Мак-Кінсі» більша від матриці БКГ?

4.   Які переважно моделі використовують в портфельному аналізі?

5.   Здійснюючи альтернативну стратегію збільшення частки ринку, на що за БКГ перетворюються «Знаки запитання»?

6.   На якій портфельній матриці показані співвідносини різних можливо-

стей з розширення ринку  за різних рівнів конкурентоспроможності?

7.   Відносна доля ринку на матриці означає рівень ...

8.   Якщо на ринку, можливість розширення якого висока, підприємство приймає стратегію, позначену БКГ знаком запитання, то яка конкурен- тоспроможність підприємства?

9.   Висококонкурентний бізнес на швидко зростаючих ринках БКГ позна-

чає:

10.  Матриця включає такі позиції бізнесу як «Корова», «Собака» тощо?

11.  Якщо можливість розширення ринку низька, а конкурентоспромож- ність підприємства висока, яку стратегію слід застосовувати (за умов- ним позначенням БКГ)?

12.  Скільки переважно вимірів мають матриці корпоративного аналізу?

13.  Що ще є суттєвою перевагою матриці Мак-Кінсі крім гнучкості і  ши-

роти застосування?

14.  Яку стратегію можна застосувати за матрицею Мак-Кінсі, коли досить конкурентоспроможне підприємство перебуває на дуже привабливому ринку?

15.  Яку стратегію застосовують до СОБ, що перебувають у позиції силь-

них „корів», тобто на ринках, які ще розвиваються?

206

16.  Який критерій відбору стратегій, крім привабливості ринку, пропонує

Купер?

17.  Які фінансові потреби СОБ, що перебувають на ринках, які народжу-

ються або розвиваються?

18.  Яка перевага матриці БКГ, що нерідко переростає у її недолік?

19.  Якщо на одній осі двовимірної матриці дається оцінка розвитку ринку,

то на другій – оцінка ...

20.  Більше кого має продавати підприємство даного товару, щоб його біз-

нес можна було віднести у ліву половину матриці БКГ?

21.  Що у матриці АДЛ означають поняття: сильна, слабка, ведуча тощо?

22.  Як називається альтернативна стратегія за матрицею Ансоффа,  коли новий товар просувається на новий ринок?

23.  Скільки уточнених стратегій виділено фірмою „Артур Д.Літл»?

24.   Яку стратегію застосовують до збиткових і безнадійних „собак» та зна-ків питання»?

25.  На що при побудові матриці Мак-Кінсі перемножують експертну оцін-

ку кожного фактора привабливості ринку, щоб отримати зважену оцін-

ку?

26.  Який показник на осі матриці БКГ розділяє швидкі і повільні темпи зростання ринку?

27.  Що ще є параметром моделі Абеля крім технології і потреб ринку?

28.  Скільки квадрантів у матриці АДЛ?

29.  Скільки стратегічних альтернатив у матриці Ансоффа?

30.  Показники зважених оцінок привабливості ринку чи конкурентної по- зиції підприємства при побудові матриці Мак-Кінсі використовують, відкладаючи на ...

31.  На що перетворюється фактор „відносна частка ринку» матриці БКГ

у матриці Мак-Кінсі?

32.  Про яку відносну частку ринку засвідчують позначення „знаки питан-

ня» і „собака» на матриці БКГ?

33.  Яку стратегію застосовують для слабких „корів» та „знаків питання» і

„собак», які не мають майбутнього?

34.  На якій концепції ґрунтується матриця АДЛ?

35.  Яки м критерієм для вибору бізнесу Абель доповнив пропозиції Левіт-

та і Ансоффа?

36.  Чим користуються при позиціонуванні СОБ на матриці АДЛ?

37.  В умовах якого ринку для вибору стратегії застосовується матриця Ан-

соффа?

38.  Високі темпи ринку за матрицею БКГ потребують значних ...

39.  По відношенню до чого визначається вага кожного чинника при побу-

дові матриці Мак-Кінсі?

40.   На який ринок просувається старий товар, якщо підприємство здій-

снює  стратегію ринкової експансії за матрицею Ансоффа?

207

41.  Які стратегії розробила фірма „Артур Д.Літл» відповідно до квадранту перебування СОБ на однойменній матриці?

42.  На яких за темпами зростання ринках перебувають „зірки» і „знаки пи-

тання»?

43.  Яку стратегію слід застосовувати для перетворення „знаків питання» на зірок»,  а  для  „зірок»  –  для  утримання  і  дальшого  збільшення частки ринку?

44.  Яка матриця забезпечує найширший діапазон вибору стратегій?

45.  Скільки критеріїв використовують для оцінки привабливості ринку чи конкурентної позиції підприємства при побудові матриці Мак-Кінсі?

46.  Висока частка ринку за матрицею БКГ вказує на високу ...

47.  З відбору чого починають побудову матриці Мак-Кінсі?

48.  Який галузевий ризик у фазі зрілості або спаду згідно матриці АДЛ?

49.  На що перетворюється фактор „темпи зростання ринку» матриці БКГ у матриці Мак-Кінсі?

50.  Який ризик мають СОБ, конкурентна позиція яких відноситься до  ве-

дучої?

5. Вправи

Вправа № 6.01

Встановлено наступну ситуацію на підприємствах: 1. На м’ясокомбінаті – можливість розширення ринку м’ясопродуктів вичерпана, відносна частка ринку, залишаючись поки що високою, має чітку тенденцію до зниження. 2. На молоко- переробному комбінаті – і конкурентоспроможність, і можливість розширення рин- ку залишаються  вкрай низькими. 3. На винзаводі – хоча можливість розширення ринку вин залишається високою, однак це коштуватиме заводу занадто дорого. Відносна ж частка ринку, яку контролює завод, є незначною.

Завдання: 1. В якому квадранті відомої портфельної матриці знаходиться продук- ція на кожному із трьох підприємств 2. Які стратегії Ви запропонуєте названим підприємствам по охарактеризованій продукції в рамках їх портфеля??

Вправа № 6.02

Внаслідок аналізу середовища підприємства встановлено що товари А і Б зай- мають досить вузьку частку ринку. Ринок товару А до того ж уже насичений, а то- вару Б хоча і розвивається, але для підприємства достатньо незручний, вимагає великих інвестицій, яких обмаль. Товар В знаходиться на ринку, що бурно розви- вається, але його частка на даному ринку ще невисока. Товар Г, навпаки, займає широкий сегмент повністю насиченого ринку.

208

Завдання: 1. Визначте до яких квадрантів відомої портфельної матриці можна від-

нести кожен із названих товарів. 2. Запропонуйте стратегії для кожного товару.

3. Обґрунтуйте свої пропозиції.

Вправа № 6.03

В результаті аналізу середовища встановлено, що на підприємстві А загрози зовнішнього середовища значно переважають можливості, а слабкі сторони внут- рішнього середовища значно суттєвіші сильних. Тобто стратегічна обстановка над- то погана. Та і ринок, на якому діє підприємство, вкрай непривабливий. Підприєм- ство Б, навпаки, має стратегічне становище середнього рівня і діє на ринку, що бурно розвивається, є надзвичайно перспективним.

Завдання: 1. Яку портфельну матрицю можна застосувати для стратегічного аналі- зу обох підприємств? 2. До якого квадранту цієї матриці можна віднести бізнес кожного підприємства? 3. Яку стратегію Ви запропонуєте кожному підприємству зокрема?

Вправа № 6.04

Підприємство К діє на ринку, що розвивається надто повільно, мляво. До того ж продукція підприємства недостатньо конкурентноздатна і особливих сподівань на посилення конкурентних позицій на перспективу немає. Підприємство Д, навпа- ки, має значні конкурентні переваги на своєму ринку, який до того ж  динамічно розвивається.

Завдання: 1. Запропонуйте альтернативні корпоративні стратегії для кожного під- приємства, користуючись відомою матрицею вибору стратегій залежно від дина- міки ринку і конкурентної позиції підприємства. 2. Які при цьому маркетингові стратегії варто проводити?

Вправа № 6.05

Експерти присвоїли чинникам конкурентної позиції і привабливості ринку наступну вагомість і дали наступну оцінку у балах відповідно: рівень маркетингу –

0.25 і 3; законодавчі обмеження бізнесу – 0.10 і 2; переваги географічного розміще-

ння підприємства – 0.15 і 1; ефективність номенклатури – 0.10 і 2; рівень персоналу

– 0.15 і 4; рівень конкуренції – 0.35 і 5; розміри важливих сегментів ринку – 0.20 і

3; конкурентоспроможність підприємства – 0.30 і 5; бар’єри входу у галузь – 0.25 і

2; технологічний рівень підприємства – 0.20 і 3.

Завдання: Визначте, до якого квадранту відомої портфельної матриці можна відне-

сти бізнес даного підприємства і яку стратегію йому можна запропонувати?

209

Вправа № 6.06

Галузь у якій працює підприємство характеризується наступним: велика чисе- льність постійних споживачів, технологія мінімально необхідна, чисельність кон- курентів скорочується, стабільність ринку висока, галузь не зростає. А позиція під- приємства, у свою чергу, характеризується так: відносна частка ринку у 1.4 рази перевищує частку найбільшого конкурента, хоча абсолютної переваги на ринку ще немає.

Завдання: 1. Визначте квадрант відомої матриці, до якого можна віднести бізнес підприємства та, користуючись уточненими стратегіями відомої консультативної фірми, запропонуйте підприємству можливі для вибору стратегії. А ще охарактери- зуйте прибутки, грошові потоки, та інвестиційну активність даного бізнесу підпри- ємства.

6. Завдання для самостійного вивчення

1. Позиціонування груп товарів на матрицях Мак-Кінсі та АДЛ за формулою.

2. Матриця Ансоффа.

3. Тривимірна модель Абеля.

4. Портфельна матриця Р. Купера.

7. Теми рефератів

1. Використання матриці БКГ для потреб портфельного аналізу.

2. Організація застосування матриці Мак-Кінсі у стратегічному аналізі.

3. Використання матриці АДЛ для потреб портфельного аналізу.

8. Рекомендована література

1. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. – Учебник. – М.: «Филинъ», Рилант. – 2001. – С. 95-100.

2. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. Учеб. пособие. – М.: «Издательство

ПРИОР». – 2001.- С. 46-66.

3. Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. –

К.: 2002. С. 258-296.

4. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства. Курс лекцій. – К.: МАУП,

2000. С.61-65.

5. Саєнко М.Г. Стратегія підприємства: Навчальний посібник. – Тернопіль:

„ТАЙП». – 2003. – С.95-111.

210