Стратегія підприємства - Підручник (Саєнко М. Г.)
6.4. матриця адл (фірми артура д.літла)
Матриця АДЛ, як і Мак-Кінсі, є також по суті удосконале- ним
варіантом матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багато- факторною. Підхід
фірми Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого
циклу галузі (ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних
(параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції то- що. Відповідно до неї
кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) про- ходить впродовж життєвого циклу розвитку
чотири фази: на- родження (впровадження), ріст і розвиток, насичення (зрілі-
сть), спад. Названі фази життєвого циклу галузі (не товару) становлять вісь Y
матриці АДЛ.
Вісь X відображає конкурентну позицію СОБ підприєм- ства,
яка може бути: слабкою, міцною, сприятливою, силь- ною, ведучою (домінуючою,
лідерством). Поєднання даних про чотири фази життєвого циклу галузі (СЗГ) і
п’яти конку- рентних позицій СОБ дає в результаті матрицю АДЛ (рис. 6.3).
Низька
Рентабельність Висока
Y
Високий Ризик
конкуренції Низький
Фаза
Конкурентна позиція
життєвого циклу галузі
слабка міцна сприят
- лива
сильна
ведуча
Спад
1
2
3
4 5
Зрілість (насичення) Ріст і розвиток
6
7
8
9 10
11
12
13
14 15
Народження
16
17
18
19 20
X
Рис. 6.3. Матриця АДЛ
Порядок (етапи) використання матриці АДЛ
190
I. На першому етапі оцінюють стан галузей (ринків, секто-
рів, СЗГ), на яких діють СОБ підприємства (табл. 6.6).
Для цього:
1. Визначають галузі на яких діють СОБ підприємства.
2. Аналізують і оцінюють чинники, які діють на кожному
ринку.
3. Визначають фазу життєвого циклу на якому перебуває кожен
ринок.
II. На другому етапі оцінюють конкурентну позицію кожної
СОБ підприємства наступними способами:
1. Конкурентну позицію визначають за певними характе-
ристиками (табл. 6.7).
2. Конкурентну позицію можна визначити також скори- ставшись
методикою Мак-Кінсі (табл. 6.3), або мето- дикою, описаною в темі №8 даного
посібника.
3. Конкурентну позицію більш детально розраховують за формулою,
аналогічною приведеній при характеристи- ці матриці Мак-Кінсі.
Таблиця 6.6.
Характеристика фаз життєвого циклу галузі (ринку, СЗГ,
сектору)
Чинник
|
Стадія життєвого циклу галузі:
|
народження
|
зростання
|
зрілість
|
спад
|
Темп росту
|
Не визначений
|
Вищий за темп
росту ВНП
|
Нижчий за темп
росту ВНП
|
Від’ємний
|
Продуктова
лінія
|
Базова
|
Різноманітна
|
Оновлена
|
Звужуючи
|
Число
конкурентів
|
Зростаюче
|
Велике і
зростаюче
|
Незначне
(постійні конкур
|
Скорочуючи
|
Розподіл ринку
|
Фрагментарний
|
Фрагментарний
(кілька лідерів)
|
Концентрація
|
Подальша
концентрація
|
Стабільність
ринку
|
Непостійна
|
Позиції лідерів
змінюються
|
Лідери, що
закріпилися
|
Висока
|
Постійність
споживачів
|
Відсутня
|
Деяка, агресив-
ність покупців
|
Визначені купі -
вельні переваги
|
Висока
|
Стартові
бар’єри
|
Відсутні
|
Досить низькі
|
Високі
|
Дуже високі
|
Технологія
|
Розробка
продукту
|
Розширення
продукт. лінії
|
Оновлення
продуктової лінії
|
Мінімально
необхідна
|
Характеристика конкурентних позицій СОБ
191
Таблиця 6.7.
Позиція бізнесу
|
Характеристика позиції бізнесу
|
Ведуча
(домінуюча
|
Тільки один представник галузі може займати дану позицію.
Він
встановлює галузевий стандарт і контролює поведінку інших
конкурентів, має широкий вибір стратегічних варіантів. Така
позиція є результатом квазімонополії або надійно
захищеного технологічного лідерства
|
Сильна
|
Такий бізнес вибирає свою стратегію незалежно від дій
конкурентів
і має перед ними певні переваги. Відносна частка ринку
може бути в
1.5 рази більша за частку найбільшого конкурента, але абсолютної
переваги немає.
|
Сприятлива
(помітна)
|
Це, як правили, один із лідерів у слабо концентрованих
галузях, де
всі учасники знаходяться приблизно на одному рівні, ніхто
не
займає домінуючих позицій. Цей бізнес характеризується
відносною безпекою, якщо у нього є своя ринкова ніша. Може значно поліпшити
своє становище.
|
Міцна
|
Спеціалізація у вузькій або відносно захищеній ринковій
ніші
(невелика частка ринку або підтип продукції). Може довго
зберігати таке положення, але практично не маж шансів його поліпшити.
|
Слабка
|
Слабкі сторони заважають СОБ отримувати прибутки.
Слабкість
може бути пов’язана із самим бізнесом (дуже малий його
розмір, відсутність важливих ресурсів для розвитку) або з помилками в
управлінні. Такий бізнес не може вижити самостійно.
|
Нежиттєздатна
|
Немає сильних сторін і відсутня ймовірність їх появи в
перспективі.
Вирішувати питання про доцільність такого існування.
|
Для цього спочатку виділяють ключові фактори успіху
(КФУ) для кожного ринку, на якому діють СОБ підприємства.
Ключовими факторами успіху можуть бути:
9 виробничі фактори (номенклатура продукції, рівень ви-
трат виробництва, рівень технології;
9 ринкові фактори (рівень цін, якість продукції, надій-
ність мережі збуту, доля ринку, імідж торгової марки і
т.д.);
9 фінансові фактори (рівень кредиторської
за боргова-
ності, прибутки, ліквідність, ділова активність і інші);
9 організаційні фактори (рівень персоналу, його склад,
якість
менеджменту,
організаційна структура управління тощо).
Після цього складають таблицю, аналогічну 6.3., оцінюють
кожен КФУ і розраховують інтегральний показник конкурен- тоспроможності за
формулою 6.2:
*
192
n
K = ∑ ai Ei
i =1
(6.2)
де К – інтегральний показник конкурентоспроможності;
n – число виділених КФУ;
n
аі – вага і-го фактора;
∑ a1 = 1
i =1
Еі – експертна оцінка і-го фактора.
*
III. На третьому етапі, виходячи з оцінок, зроблених на
двох попередніх етапах, СОБ підприємства позиціонують на
матриці АДЛ. Для наочного уявлення про товарний порт- фель підприємства, кожна
СЗГ може бути нанесена на матри- цю у вигляді кола, розміри якого відповідають
масштабам дія- льності підприємства в даній СЗГ.
IV. На четвертому етапі, виходячи
із позиції кожної СОБ на матриці АДЛ, вибирають для неї відповідну
страте- гію.
**
Заслугою фірми „Артур Д.Літл» у вдосконаленні методики
стратегічного планування є виділення 24 уточнених страте- гій (табл. 6.8).
Фірма „Артур Д.Літл» розробила також реко- мендовані стратегії залежно від
квадранту перебування СОБ на матриці АДЛ (табл. 6.9).
Матиця АДЛ може, крім того, продемонструвати фінансо- вий
внесок кожної СОБ у корпоративний портфель. Для цьо- го у квадрант кожної СОБ
записують цифри, що засвідчують внесок даної СОБ в певний показник (частка в
обсягах про- даж, у фінансових потоках тощо). Сумарні значення по рядках і
графах записують на полях матриці.
193
Якщо з часом СОБ переміщаються на матриці в напрямку з
нижнього лівого у верхній правий кут, де висока рентабель- ність, низькі
фінансові потреби і ризики, можна вважати, що стратегія щодо цих СОБ вибрана
вірно. Якщо ж позиція СОБ на матриці АДЛ „прогинається» вниз від описаної
діагоналі, то стратегія для таких СОБ вибрана невірно, великих фінансо- вих
потоків від них годі чекати, вони можуть стати навіть збитковими.
Переваги і недоліки матриці АДЛ схожі із тими, що влас- тиві
матриці Мак-Кінсі. Однак використання матриці АДЛ відкриває ширший діапазон
вибору стратегій (24 уточнені стратегії АДЛ). Матриця надто корисна для
високотехнологіч- них галузей життєвий цикл товару яких дуже короткий і якщо
вчасно не застосувати відповідні стратегії можна не досягати мети.
Разом з тим, модель АДЛ не пропонує стратегій для галу- зей
життєвий цикл яких потрібно змінити (інколи зрілі ринки можна і потрібно
змінювати на зростаючі тощо).
Таблиця 6.8.
Уточнені стратегії консультаційної фірми „Артур Д.Літл»
Шифр
|
Назва стратегії
|
Шифр
|
Назва стратегії
|
A
|
Зворотна інтеграція
|
M
|
Раціоналізація ринку
|
B
|
Розвиток бізнесу за рубежем
|
N
|
Методи і напрями
підвищення ефективності
|
C
|
Розвиток виробничих
потужностей за рубежем
|
O
|
Нові продукти / нові ринки
|
D
|
Раціоналізація системи збуту
|
P
|
Нові продукти / старі ринки
|
E
|
Нарощування виробничих
потужностей
|
Q
|
Раціоналізація виробництва
|
F
|
Експорт тієї ж продукції
|
R
|
Раціоналізація асортименту
продукції
|
G
|
Пряма інтеграція
|
S
|
Чисте виживання
|
H
|
Невпевненість
|
T
|
Старі продукти / нові ринки
|
I
|
Початкова стадія розвитку ринку
|
U
|
Старі продукти / старі ринки
|
J
|
Ліцензування за рубежем
|
V
|
Ефективна технологія
|
K
|
Повна раціоналізація
|
W
|
Зниження собівартості
|
L
|
Проникнення на ринок
|
X
|
Відмова від виробництва
|
194
Таблиця 6.9.
Рекомендовані стратегії відповідно до положення СОБ на
матриці АДЛ
№
квад ранту
|
Пози-
ція
СОБ
|
Прибу-
ток
|
Грошовий
потік
|
Інвестиції
|
Можливі
стратегії
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
1
|
Слабка /
спад
|
Відсут-
ній
|
Збалансо -
ваний
|
Відмова від інновацій
|
Вихід з галузі (X)
|
2
|
Міцна /
спад
|
Міні -
мальна
|
Збалан -
сований
|
Деінвесту -
вання або відмова
|
Вихід з ринку (DMQRW)
або відмова від виробництва (X)
|
3
|
Помітна /
спад
|
Помірна
|
Збалан -
сований
|
Мінімальні або
відмова від інвестування
|
Експлуатація ринкової
ніші (BCLNPTUV), її утримання (CDNQU) або
вихід з ринку (DMQRW)
|
4
|
Сильна
/ спад
|
Позити -
вна
|
Позитив -
ний
|
Мінімальні
реінвестиції
|
Утримання конкурент -
ного положення
(ACNUVW) або „збір урожаю» (DKMNQRVW)
Утримання ринкової ніші
(CDNQU)
|
5
|
Ведуча
/ спад
|
Позити –
вна
|
Позитив -
ний
|
За не обхід -
ністю
|
Утримання конкурент -
ного положення
(ACNUVW)
|
6
|
Слабка
/ зрілість
|
Відсут-
ній
|
Негатив-
ний або пози-
тивний
|
Виборочні або
відмова від інвестування
|
Зсув (DLMNQRVW),
оновлення продукції
(DMOPQRU). Вихід з ринку (DMQRW), якщо неможливо довести
життєздатність
|
|
|
|
7
|
Міцна
/ зрілість
|
Міні -
мальна
|
Збалан -
сований
|
Мінімальне
реінвестування або відмова від
інвестицій
|
Утримання ринкової ніші
(CDNQU). Вихід зх галузі
(DMQRW)
|
8
|
Помітна
/ зрілість
|
Помірна
|
Позитив-
ний
|
Мінімальне і /
або вибіркове реінвестування
|
Зростання частки ринку
із збільшенням виробництва (ABCFGJNPTU). Пошук і захист
ринкової ніші (AGIMRT)
|
9
|
Сильна
/ зрілість
|
Пози -
тивна
|
Позитив-
ний
|
Реінвестування
за необхідності
|
Утримання конкурентно -
го положення
(ACNUVW. Зростання частки ринку із
збільшенням виробництва
(ABCFGJNPTU)
|
10
|
Ведуча
/ зрілість
|
Пози -
тивна
|
Позитив-
ний
|
Реінвестування
за необхідності
|
Утримання частки ринку
(ABCFGHJNT). Утриман ня конкурентного поло – ження (ACNUV)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
195
|
11
|
Слабка
/ зрос -
тання
|
Відсут -
ній
|
Негативний
(позика)
або збалан -
сований
|
Вибіркові або
відмова від інвестицій
|
Зсув (DLMNQRVW) або
оновлення продукції (DMOPQRU). Вихід з ринку (X), якщо
неможливо довести життєздатність
|
12
|
Міцна
/ зрос -
тання
|
Відсут -
ній
|
Негативний
або збалан -
сований
|
Вибіркові
|
Зосередження (GLT).
Довести життєздатність
(DELMPQR)
|
13
|
Помітна
/ зрос –
тання
|
Міні -
мальна
|
Негативний
(позика)
|
Вибіркові
|
Лідерство в цінах на
важливому ринку
(ACNUVW). Поступова диференціація продукції
|
14
|
Сильна
/ зрос -
тання
|
Віро -
гідна
|
Вірогідна
позика
|
З метою збіль-
шення темпів зростання
|
Лідерство в цінах
(ACNUVW). Швидке зростання частки ринку (BCEGLNOPT)
|
15
|
Ведуча
/ зрос -
тання
|
Пози -
тивна
|
Не обовяз –
ково позитивний
|
Продовження
інвестування
|
Лідерство в цінах
(ACNNUVW). Утримання частки ринку (ACNUVW)
|
16
|
Слабка
/ народ -
ження
|
Відсут -
ній
|
Негативний
(позика)
|
Вибіркові або
відмова від інвестицій
|
Наздогнати конкурентів
(DELMPOR), в іншому випадку вихід з галузі
(DMQRW) або відмова
від інвестування (DKQRS
|
17
|
Міцна
/ народ -
ження
|
Відсут -
ній
|
Негативний
(позика)
|
Вибіркові
|
Зосередження (GLT) або
довести життєздатність
|
18
|
Помітна
/ народ -
ження
|
Може
бути від-
сутнім
|
Негативний
(позика)
|
Вибіркові
|
Вибіркове придбання або
швидке зростання частки ринку (BCEGLNOPTV)
|
|
|
|
|
19
|
Сильна /
народ -
ження
|
Може
бути від
- сутнім
|
Негативний
(позика)
|
Відповідно до
вимог ринку
|
Поліпшити конкурентне
положення (EIL).Швидке зростання частки ринку
(BCEGLNOPTV)
|
20
|
Ведуча /
народ -
ження
|
Віро-
гідна
|
Негативний
(позика)
|
З випереджен-
ням вимог ринку
|
Збільшення частки ринку
(BCEGLNOPTV). Поча -
ток нового бізнесу (EIL)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
196
|