Стратегія підприємства - Підручник (Саєнко М. Г.)

6.4. матриця адл (фірми артура д.літла)

 

Матриця АДЛ, як і Мак-Кінсі, є також по суті удосконале- ним варіантом матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багато- факторною. Підхід фірми Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі (ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції то- що. Відповідно до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) про- ходить впродовж життєвого циклу розвитку чотири фази: на- родження (впровадження), ріст і розвиток, насичення (зрілі- сть), спад. Названі фази життєвого циклу галузі (не товару) становлять вісь Y матриці АДЛ.

Вісь X відображає конкурентну позицію СОБ підприєм- ства, яка може бути: слабкою, міцною, сприятливою, силь- ною, ведучою (домінуючою, лідерством). Поєднання даних про чотири фази життєвого циклу галузі (СЗГ) і п’яти конку- рентних позицій СОБ дає в результаті матрицю АДЛ (рис. 6.3).

 

Низька            Рентабельність          Висока

 

Подпись: Великі  Фінанс. потреби  НизькіПодпись: Високий Ризик галузевий НизькийY         Високий         Ризик конкуренції    Низький

 

 

Фаза

Конкурентна позиція

 

життєвого циклу галузі

слабка міцна  сприят

- лива

сильна            ведуча

 

Спад   1          2          3          4          5

 

 

Зрілість (насичення) Ріст і розвиток

 

6          7          8          9          10

 

11        12        13        14        15

 

Народження   16        17        18        19        20

 

X

Рис. 6.3. Матриця АДЛ

 

Порядок (етапи) використання матриці АДЛ

 

190

I. На першому етапі оцінюють стан галузей (ринків, секто-

рів, СЗГ), на яких діють СОБ підприємства (табл. 6.6).

Для цього:

1. Визначають галузі на яких діють СОБ підприємства.

2. Аналізують і оцінюють чинники, які діють на кожному ринку.

3. Визначають фазу життєвого циклу на якому перебуває кожен ринок.

 

II. На другому етапі оцінюють конкурентну позицію кожної

СОБ підприємства наступними способами:

1. Конкурентну позицію визначають за певними характе-

ристиками (табл. 6.7).

2. Конкурентну позицію можна визначити також скори- ставшись методикою Мак-Кінсі (табл. 6.3), або мето- дикою, описаною в темі №8 даного посібника.

3. Конкурентну позицію більш детально розраховують за формулою, аналогічною приведеній при характеристи- ці матриці Мак-Кінсі.

Таблиця 6.6.

Характеристика фаз життєвого циклу галузі (ринку, СЗГ, сектору)

 

Чинник

Стадія життєвого циклу галузі:

народження

зростання

зрілість

спад

 

Темп росту

 

Не визначений

Вищий за темп

росту ВНП

Нижчий за темп

росту ВНП

 

Від’ємний

Продуктова

лінія

 

Базова

 

Різноманітна

 

Оновлена

 

Звужуючи

Число

конкурентів

 

Зростаюче

Велике і

зростаюче

Незначне

(постійні конкур

 

Скорочуючи

 

Розподіл ринку

 

Фрагментарний

Фрагментарний

(кілька лідерів)

 

Концентрація

Подальша

концентрація

Стабільність

ринку

 

Непостійна

Позиції лідерів

змінюються

Лідери, що

закріпилися

 

Висока

Постійність

споживачів

 

Відсутня

Деяка, агресив-

ність покупців

Визначені купі -

вельні переваги

 

Висока

Стартові

бар’єри

 

Відсутні

 

Досить низькі

 

Високі

 

Дуже високі

 

Технологія

Розробка

продукту

Розширення

продукт. лінії

Оновлення

продуктової лінії

Мінімально

необхідна

 

 

Характеристика конкурентних позицій СОБ

191

Таблиця 6.7.

 

Позиція бізнесу

Характеристика позиції бізнесу

Ведуча

(домінуюча

Тільки один представник галузі може займати дану позицію. Він

встановлює галузевий стандарт і контролює поведінку інших конкурентів, має широкий вибір стратегічних варіантів. Така

позиція є результатом квазімонополії або надійно захищеного технологічного лідерства

Сильна

Такий бізнес вибирає свою стратегію незалежно від дій конкурентів

і має перед ними певні переваги. Відносна частка ринку може бути в

1.5 рази більша за частку найбільшого конкурента, але абсолютної переваги немає.

Сприятлива

(помітна)

Це, як правили, один із лідерів у слабо концентрованих галузях, де

всі учасники знаходяться приблизно на одному рівні, ніхто не

займає домінуючих позицій. Цей бізнес характеризується відносною безпекою, якщо у нього є своя ринкова ніша. Може значно поліпшити своє становище.

Міцна

Спеціалізація у вузькій або відносно захищеній ринковій ніші

(невелика частка ринку або підтип продукції). Може довго зберігати таке положення, але практично не маж шансів його поліпшити.

Слабка

Слабкі сторони заважають СОБ отримувати прибутки. Слабкість

може бути пов’язана із самим бізнесом (дуже малий його розмір, відсутність важливих ресурсів для розвитку) або з помилками в управлінні. Такий бізнес не може вижити самостійно.

Нежиттєздатна

Немає сильних сторін і відсутня ймовірність їх появи в перспективі.

Вирішувати питання про доцільність такого існування.

 

 

Для цього спочатку виділяють ключові фактори успіху

(КФУ) для кожного ринку, на якому діють СОБ підприємства.

 

Ключовими факторами успіху можуть бути:

9 виробничі фактори (номенклатура продукції, рівень ви-

трат виробництва, рівень технології;

9 ринкові фактори (рівень цін, якість продукції, надій-

ність мережі збуту, доля ринку, імідж торгової марки і т.д.);

9 фінансові  фактори  (рівень  кредиторської за  боргова-

ності, прибутки, ліквідність, ділова активність і інші);

9 організаційні фактори (рівень персоналу, його  склад,

якість  менеджменту,            організаційна структура       управління тощо).

Після цього складають таблицю, аналогічну 6.3., оцінюють кожен КФУ і розраховують інтегральний показник конкурен- тоспроможності за формулою 6.2:

*

 

192

n

K = ∑ ai Ei

i =1

 

(6.2)

 

 

де К – інтегральний показник конкурентоспроможності;

n – число виділених КФУ;

n

 

аі – вага і-го фактора;

∑ a1  = 1

i =1

 

Еі – експертна оцінка і-го фактора.

 

*

III. На третьому етапі, виходячи з оцінок, зроблених на двох  попередніх  етапах,  СОБ підприємства позиціонують на матриці АДЛ. Для наочного уявлення про товарний порт- фель підприємства, кожна СЗГ може бути нанесена на матри- цю у вигляді кола, розміри якого відповідають масштабам дія- льності підприємства в даній СЗГ.

 

IV.  На  четвертому етапі,  виходячи  із  позиції  кожної СОБ на матриці АДЛ, вибирають для неї відповідну страте- гію.

 

**

Заслугою фірми „Артур Д.Літл» у вдосконаленні методики стратегічного планування є виділення 24 уточнених страте- гій (табл. 6.8). Фірма „Артур Д.Літл» розробила також реко- мендовані стратегії залежно від квадранту перебування СОБ на матриці АДЛ (табл. 6.9).

 

Матиця АДЛ може, крім того, продемонструвати фінансо- вий внесок кожної СОБ у корпоративний портфель. Для цьо- го у квадрант кожної СОБ записують цифри, що засвідчують внесок даної СОБ в певний показник (частка в обсягах про- даж, у фінансових потоках тощо). Сумарні значення по рядках і графах записують на полях матриці.

 

193

Якщо з часом СОБ переміщаються на матриці в напрямку з нижнього лівого у верхній правий кут, де висока рентабель- ність, низькі фінансові потреби і ризики, можна вважати, що стратегія щодо цих СОБ вибрана вірно. Якщо ж позиція СОБ на матриці АДЛ „прогинається» вниз від описаної діагоналі, то стратегія для таких СОБ вибрана невірно, великих фінансо- вих потоків від них годі чекати, вони можуть стати навіть збитковими.

 

Переваги і недоліки матриці АДЛ схожі із тими, що влас- тиві матриці Мак-Кінсі. Однак використання матриці АДЛ відкриває ширший діапазон вибору стратегій (24 уточнені стратегії АДЛ). Матриця надто корисна для високотехнологіч- них галузей життєвий цикл товару яких дуже короткий і якщо вчасно не застосувати відповідні стратегії можна не досягати мети.

Разом з тим, модель АДЛ не пропонує стратегій для галу- зей життєвий цикл яких потрібно змінити (інколи зрілі ринки можна і потрібно змінювати на зростаючі тощо).

 

Таблиця 6.8.

Уточнені стратегії консультаційної фірми „Артур Д.Літл»

 

Шифр

Назва стратегії

Шифр

Назва стратегії

A

Зворотна інтеграція

M

Раціоналізація ринку

B

Розвиток бізнесу за рубежем

N

Методи і напрями

підвищення ефективності

C

Розвиток виробничих

потужностей за рубежем

O

Нові продукти / нові ринки

D

Раціоналізація системи збуту

P

Нові продукти / старі ринки

E

Нарощування виробничих

потужностей

Q

Раціоналізація виробництва

F

Експорт тієї ж продукції

R

Раціоналізація асортименту

продукції

G

Пряма інтеграція

S

Чисте виживання

H

Невпевненість

T

Старі продукти / нові ринки

I

Початкова стадія розвитку ринку

U

Старі продукти / старі ринки

J

Ліцензування за рубежем

V

Ефективна технологія

K

Повна раціоналізація

W

Зниження собівартості

L

Проникнення на ринок

X

Відмова від виробництва

 

194

Таблиця 6.9.

Рекомендовані стратегії відповідно до положення СОБ на матриці АДЛ

квад ранту

Пози-

ція

СОБ

Прибу-

ток

Грошовий

потік

Інвестиції

Можливі

стратегії

1

2

3

4

5

6

 

1

 

Слабка  /

спад

 

Відсут-

ній

 

Збалансо -

ваний

 

Відмова від інновацій

 

Вихід з галузі (X)

2

Міцна   /

спад

Міні -

мальна

Збалан -

сований

Деінвесту -

вання або відмова

Вихід з ринку (DMQRW)

або відмова від виробництва (X)

3

Помітна /

спад

Помірна

Збалан -

сований

Мінімальні або

відмова від інвестування

Експлуатація ринкової

ніші (BCLNPTUV), її утримання (CDNQU) або

вихід з ринку (DMQRW)

4

Сильна

/ спад

Позити -

вна

Позитив -

ний

Мінімальні

реінвестиції

Утримання конкурент -

ного положення

(ACNUVW) або „збір урожаю» (DKMNQRVW)

Утримання ринкової ніші

(CDNQU)

5

Ведуча

/ спад

Позити –

вна

Позитив -

ний

За не обхід -

ністю

Утримання конкурент -

ного положення

(ACNUVW)

6

Слабка

/ зрілість

Відсут-

ній

Негатив-

ний або пози-

тивний

Виборочні або

відмова від інвестування

Зсув (DLMNQRVW),

оновлення продукції

(DMOPQRU). Вихід з ринку (DMQRW), якщо неможливо довести життєздатність

 

 

 

7

Міцна

/ зрілість

Міні -

мальна

Збалан -

сований

Мінімальне

реінвестування або відмова від

інвестицій

Утримання ринкової ніші

(CDNQU). Вихід зх галузі

(DMQRW)

8

Помітна

/ зрілість

Помірна

Позитив-

ний

Мінімальне і /

або вибіркове реінвестування

Зростання частки ринку

із збільшенням виробництва (ABCFGJNPTU). Пошук і захист ринкової ніші (AGIMRT)

9

Сильна

/ зрілість

Пози -

тивна

Позитив-

ний

Реінвестування

за необхідності

Утримання конкурентно -

го положення

(ACNUVW. Зростання частки ринку із

збільшенням виробництва

(ABCFGJNPTU)

10

Ведуча

/ зрілість

Пози -

тивна

Позитив-

ний

Реінвестування

за необхідності

Утримання частки ринку

(ABCFGHJNT). Утриман ня конкурентного поло – ження (ACNUV)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

195

 

11

Слабка

/ зрос -

тання

Відсут -

ній

Негативний

(позика)

або збалан -

сований

Вибіркові або

відмова від інвестицій

Зсув (DLMNQRVW) або

оновлення продукції (DMOPQRU). Вихід з ринку (X), якщо неможливо довести життєздатність

12

Міцна

/ зрос -

тання

Відсут -

ній

Негативний

або збалан -

сований

Вибіркові

Зосередження (GLT).

Довести життєздатність

(DELMPQR)

13

Помітна

/ зрос –

тання

Міні -

мальна

Негативний

(позика)

Вибіркові

Лідерство в цінах на

важливому ринку

(ACNUVW). Поступова диференціація продукції

14

Сильна

/ зрос -

тання

Віро -

гідна

Вірогідна

позика

З метою збіль-

шення темпів зростання

Лідерство в цінах

(ACNUVW). Швидке зростання частки ринку (BCEGLNOPT)

15

Ведуча

/ зрос -

тання

Пози -

тивна

Не обовяз –

ково позитивний

Продовження

інвестування

Лідерство в цінах

(ACNNUVW). Утримання частки ринку (ACNUVW)

16

Слабка

/ народ -

ження

Відсут -

ній

Негативний

(позика)

Вибіркові або

відмова від інвестицій

Наздогнати конкурентів

(DELMPOR), в іншому випадку вихід з галузі

(DMQRW) або відмова

від інвестування (DKQRS

17

Міцна

/ народ -

ження

Відсут -

ній

Негативний

(позика)

Вибіркові

Зосередження (GLT) або

довести життєздатність

18

Помітна

/ народ -

ження

Може

бути від-

сутнім

Негативний

(позика)

Вибіркові

Вибіркове придбання або

швидке зростання частки ринку (BCEGLNOPTV)

 

 

 

 

19

Сильна /

народ -

ження

Може

бути від

- сутнім

Негативний

(позика)

Відповідно до

вимог ринку

Поліпшити конкурентне

положення (EIL).Швидке зростання частки ринку

(BCEGLNOPTV)

20

Ведуча /

народ -

ження

Віро-

гідна

Негативний

(позика)

З випереджен-

ням вимог ринку

Збільшення частки ринку

(BCEGLNOPTV). Поча -

ток нового бізнесу (EIL)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

196