6.2. матриця бостонської консультаційної групи (бкг) „зростання-частина ринку»

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках ΧΧ ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чин- ники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання рин- ку (рис. 6.1).

1.   Відносна частка ринку – це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свід- чить про рівень конкурентоспроможності або рентабе- льності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше ліде- ра, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше – то в ліву (>1). Горизонтальна вісь („частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.

2.   Темп  зростання  ринку  –  це  його  динаміка,  річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до до

20 \% і більше; 10 \% розділяє на осі швидкий і повіль-

ний ріст.

Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) зас- відчує про отримання грошей підприємством, то темп зроста- ння ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певно- го рівня грошових витрат на його освоєння.

177

Висока   Конкурентоспроможність (рентабельність)   Низька

Високий

20

Зірки   Знаки питання

(важкі діти)

Висока

Зростання

Зрілість

Зростання

Вхід

10

Дійні корови

Зрілість

Собаки

Скорочення

Низький

0

Висока

Відносна частка ринку

Вибуття

Низька

Низька

Рис. 6.1. Матриця БКГ „зростання – частка ринку”

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні пози- ції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (ква- дранти матриці), які отримали загальновизнані нині марке- тингові назви: „знаки питання», „зірки», „дійні корови», „со- баки».

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу (табл.. 6.1).

Альтернативні стратегії за матрицею БКГ

Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:

178

Таблиця 6.1

Аналіз портфеля бізнесів підприємства за матрицею БКГ

і вибір стратегії

179

Стратегія 1. «Збільшення частки ринку» – перетворення

„знаків питання» на „зірок». А для „зірок» – утримання, даль- ше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особ- ливо бізнес, що займає позицію „знак питання» потребує знач- них інвестицій.

Стратегія 2. „Збереження частки ринку» – це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції „дійні корови», причому сильні „дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще роз- виваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку  ринку,  великі  кошти  від  „доїння»  направляються  в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається („знаки запи-тання»), а також на інновації.

Стратегія 3. „Збирання врожаю» – отримання коротко- строкового прибутку в максимально можливих розмірах на- віть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію зас- тосовують в першу  чергу для слабких „корів», що не мають майбутнього і для таких же „знаків питання» та „собак».

Стратегія 4. „Ліквідація бізнесу» – застосовується для СОБ, що перебувають в позиції „собак» і „знаків питання», не приносять до-ходу і немає надії, що колись будуть його при- носити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розви- ваються („знаки питання», „зірки»).

**

В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези (рис. 6.1):

1.   Висока доля ринку означає наявність конкурентної пе- реваги, зв’язаної з низькими витратами виробництва, тобто високою його рентабельністю.

2.   Присутність на зростаючому ринку вимагає певних ін-

вестицій для обновлення і розширення виробництва.

180

Переваги матриці БКГ:

¾  Простота, доступність, наочність;

¾  Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фі-

нансування, поєднати види діяльності;

¾  Можливість використання як у рамках підприємства в

цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі

СЗГ;

¾  Використання об’єктивних критеріїв привабливості та

конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб’є-

ктивізму.

Недоліки матриці БКГ:

•           Увага акцентується лише на фінансових потоках, роз- поділі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із мат- риці неможливо;

•           Надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Примі- ром, за матрицею „собаки» повинні піти з ринку, тоді як значну їх кількість ще можна довший час „доїти». Аналогічно, „знаки питання» повинні збільшувати частку  ринку,  хоча  окремі  з  них  перетворюються  в

„собак» і вибувають;

•           Можуть бути труднощі, пов’язані з оцінкою і визначен- ням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку;

•           Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.

*

Зважаючи на недоліки матриці БКГ, вона в даний час пос- тійно вдосконалюється. Крім того, розробляються нові матри- ці. Так, по-суті, матриці Мак-Кінсі та АДЛ являють собою удосконалений варіант матриці БКГ, хоча при цьому вони є вже багатофакторними матрицями на відміну від двофактор- ної БКГ.

181