Организационная психология - Учебное пособие (Занковский А.Н.)

Схемы планирования исследования

Основанием для проведения исследования в организации обычно служит желание ее руководства разобраться в каких-либо вопросах или явлениях или решить какую-либо проблему. Ясность вопроса может варьироваться от полной неопределенности до конкретного и точного утверждения. Для решения таких проблем обязательно требуется составление плана исследования. Если организация ограничена в средствах, а затраты, связанные с проведением исследования, явно перекрывают потенциальные выгоды, полученные от его результатов, проведение исследования вряд ли целесообразно. Исследовательская деятельность — это не только познавательная, творческая активность, но и продажа определенных услуг, которые должны быть доступны и привлекательны потребителю.

Знакомство с планированием исследований необходимо многим членам организации и, прежде всего, менеджерам для того, чтобы оценить предлагаемые услуги в этой области, а также иметь навыки самостоятельного проведения организационных исследований.

Предположим, что менеджер хочет знать, является ли новая система оценки деятельности сотрудников более эффективной, чем уже существующая. Очевидно, наиболее разумным будет решение сначала испробовать новую систему лишь на небольшой группе работников и убедиться в ее эффективности.

Если у нас есть ряд критериев в оценке эффективности системы оценки деятельности сотрудников, то новая система оценки может рассматриваться как независимая переменная, а наблюдения деятельности как зависимая переменная. Под наблюдением в данном случае понимается любой способ получения эмпирической информации об изучаемой зависимой переменной.

Ответы, полученные в ходе интервью или с помощью опросника, наблюдения за поведением работников, анализ документации или продуктов труда — все это примеры конкретных исследовательских наблюдений. Совокупность этих наблюдений образует массив данных, собранных в процессе исследования. Первой и самой простой схемой исследования является «разовый срез» (план № 1), который схематично можно представить следующим образом:

На данной схеме независимая переменная X — новая система оценки деятельности сотрудников, а зависимая переменная О — оценка деятельности работников, произведенная после введения новой системы оценки. Это означает, что выбранные для экспериментального исследования работники организации сначала поработали в условиях новой системы оценки деятельности X, а спустя некоторое время их реальная деятельность была измерена. Если до проведения исследования не имелось никаких точных показателей деятельности работников, то полученные в результате исследования результаты вряд ли могут что-либо сказать исследователю или менеджеру относительно эффективности нововведения. Мы не можем оценить на основании данного исследования, лучше или хуже стали работать сотрудники в условиях новой системы оценки деятельности. Этот план исследования не может дать однозначный ответ об эффективности новой системы оценки, и назвать его «экспериментальным» можно лишь условно.

В следующей схеме (план № 2) используется так называемый «pretest/ post-test»[52] формат:

Деятельность сотрудников наблюдается до и после введения новой системы оценки, так что у нас есть возможность сравнить данные об эффективности новой системы с исходными данными до ее внедрения.

Тем не менее план № 2 также имеет некоторые ограничения. Во-первых, между двумя наблюдениями могут произойти события, которые не имеют непосредственного отношения к новой системе оценки деятельности. Таким событием может стать неожиданное посещение подразделений организации президентом компании в промежутке между наблюдениями. Это может оказать на сотрудников очень сильное воздействие, влияющее на результаты проводимого исследования. Во-вторых, если время между наблюдениями O1 и О1 было достаточно продолжительным, то на изменение показателей деятельности сотрудников могли оказать влияние такие факторы, как возросший профессионализм и т. п. Кроме того, при большом временном интервале между наблюдениями возрастает вероятность потери части испытуемых среди членов организации из-за увольнения и других организационных изменений.

Еще одна слабость данной схемы состоит в так называемом эффекте тестирования. Сотрудники, увидев, что их деятельность тщательно контролируется при первом наблюдении, насторожатся и будут выполнять свою работу более старательно, что также может исказить картину изменений. И, наконец, последний недостаток плана № 2 заключается .в том, что наблюдения могут быть выполнены при различных функциональных состояниях работников. Например, если первый срез O1 был сделан сразу после праздников или в самом начале рабочей недели, когда работники еще не вошли в свой нормальный рабочий ритм, а второе наблюдение О2 было произведено в середине недели, когда деятельность обычно достигает самой высокой эффективности, то обнаруженные различия могут быть обусловлены исключительно изменениями функционального состояния работников.

План № 3 предполагает два измерения деятельности как зависимой переменной в условиях статического сравнения двух групп:

В первой группе вводится новая система оценки деятельности X, после чего производится оценка результатов работы O1. Деятельность второй группы оценивается в прежних условиях О2. Этот план не имеет недостатков, присущих планам № 1 и № 2, но имеет свои ограничения. Во-первых, исследователь или менеджер не имеет полной гарантии в том, что обе группы эквивалентны по своим характеристикам. Во-вторых, работники, неодобрительно относящиеся к нововведениям, могут намеренно показывать более низкие результаты.

Недостатки трех рассмотренных выше планов указывают на необходимость использования более сложных схем исследования для получения достоверных организационных знаний.

План № 4 Pretest/post-test с контрольной группой:

В данной схеме наряду с уже известными обозначениями О и X вводится символ R, показывающий, что члены обследованных групп были отобраны специально[53]. Отбор проводился на случайной основе, что делает данную схему более достоверной в плане результатов.

Деятельность экспериментальной группы (изображена в верхней строчке схемы) оценивается до и после введения новой системы оценки деятельности X (O1 и О2). Деятельность контрольной группы (изображена во второй строчке схемы), которая продолжает работать в условиях прежней системы оценки деятельности, также измеряется дважды (О3 и О4). Поскольку отбор в экспериментальную и контрольную группы был построен на принципе случайности, то у всех сотрудников организации были равные шансы попасть в одну из групп. Для настоящей схемы эксперимента случайное назначение исследуемых носит обязательный характер.

При несомненных достоинствах оценки испытуемых до и после воздействия независимой переменной у данного плана тем не менее существует один недостаток: так называемый эффект сензитизации, при котором первое наблюдение (оценка деятельности) может само по себе побудить сотрудников к более эффективной работе. Два следующих исследовательских плана (№ 5 и № 6) призваны свести к минимуму этот эффект. Рассмотрим план № 5 Post-test с контрольной группой:

Этот план в целом повторяет план № 3 с единственным, но важным отличием — группы должны быть сформированы случайным образом. План № 5 сводит к минимуму проблему сензитизации, но не свободен от всех недостатков, присущих плану № 3.

 

И, наконец, объединив вместе планы № 4 и № 5, мы получаем план № 6 — экспериментальную схему, состоящую из четырех групп:

Этот план соединяет в себе лучшие характеристики всех других исследовательских планов. Со строгой научной точки зрения только планы 4, 5 и 6 могут считаться экспериментальными. Их ключевыми характеристиками является случайность выборки и использование контрольных групп.

Лонгитюдинальное исследование. Лонгитюдинальный план исследования, пожалуй, самый дорогой, самый продолжительный по времени и трудоемкий, так как требует значительно большего количества наблюдений. Другими недостатками плана являются возможность появления множества возмущающих факторов (болезней сотрудников, увольнений, кадровых перестановок, сокращений производства и т. д.). Кроме того, слишком низка вероятность заинтересованности менеджмента в исследованиях, результаты которых будут получены значительное время (иногда — годы) спустя. Лонгитюдинальный план № 7 может быть представлен в следующем виде:

В соответствии с этим планом деятельность сотрудников будет оцениваться через регулярные интервалы времени, например, каждые три месяца. Новая система оценки деятельности персонала будет введена только после проведения трех наблюдений O1, О2 и О3, последующие наблюдения (X O4 и О5 будут продолжены уже в условиях новой системы оценки. Предположим, что в результате исследования были получены результаты, которые можно представить в форме следующего графика:

Рис.2.2. График изменений зависимой переменной (уровня деятельности) при многократных наблюдениях до и после организационно-психологического воздействия X

График изменений зависимой переменной (уровня деятельности) при многократных наблюдениях до и после организационно-психологического воздействия X представлен на рис. 2.2. Этот график свидетельствует, что введение новой системы оценки деятельности персонала в долговременном срезе действительно оказало положительное влияние на эффективность организации. И хотя незначительное улучшение деятельности наблюдалось и до введения новой системы, после ее внедрения рост эффективности приобрел более четкий и стабильный характер.

Разумеется, в отсутствие контрольной группы результаты лонгитюдинальных исследований должны интерпретироваться с большой осторожностью. Но даже с использованием контрольных групп и более сложных экспериментальных схем исследователь должен обращать пристальное внимание и подробно документировать все организационные события, произошедшие между наблюдениями. Подробное ведение исследовательского дневника, в котором отражаются изменения в организационной структуре, технологиях, персонале, во внешней среде функционирования организации и т. д., является важным компонентом лонгитюдинального исследования, позволяющим не упускать из вида широкий спектр переменных.

Основная проблема использования лонгитюдинального плана состоит в том, чтобы убедить менеджмент в пользе долговременных наблюдений (оценок) различных групп для организации в целом. И все же, несмотря на всю свою научную привлекательность, Лонгитюдинальный план плохо вписывается в кратковременный характер многих задач, которые стоят перед реальными организациями.