§ 3 основные стадии конфликта. управление конфликтом

Какую ситуацию мы можем назвать конфликтом? На этот вопро| отвечает так называемая теорема Томаса: если ситуации определя ся как реальные? то они реальны по своим последствиям, т. е. кон<] ликт становится реальностью тогда, когда он переживается как кон<] ликт хотя бы одной из сторон.

Конфликт может быть как адекватно, так и неадекватно или лс но понятым. В первом случае конфликтная ситуация объективна, < роны правильно оценивают существо реального конфликта, т. е. да адекватную трактовку происходящего. При неадекватности понимй ния происходящего конфликтная ситуация реальна, и стороны ее осе нают, но их понимание ситуации не вполне соответствует действ» тельности. В случае ложно понимаемого конфликта отсутствует обье тивно конфликтная ситуация, а стороны склонны расценивать ев отношения как конфликтные.

170

Рассмотрим стадии объективно существующего конфликта:

Возникновение объективной конфликтной ситуации.

Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее уча­ стников.

Конфликтное поведение или взаимодействие. Это уже обоюдо- направленная система эмоционально окрашенных действий, которые затрудняют взаимодействие.

На стадии конфликтного поведения возможны две фазы: конст­руктивная и деструктивная. Более подробно описана деструктивная фаза, так как именно она является предметом работы психолога.

Деструктивная фаза конфликта начинается тогда, когда взаимная неудовлетворенность друг другом, способами решения проблем, про­дуктивностью совместной деятельности превышает порог и совмест­ная деятельность становится неуправляемой. Деструктивная фаза может быть разбита на две ступени.

Первая ступень характеризуется стремлением завысить свои воз­можности и занизить возможности партнера, самоутвердиться за его счет необоснованностью критических замечаний, пренебрежитель­ными репликами, жестами, взглядами. Обычно эти реакции воспри­нимаются как личные оскорбления и включают активные механизмы защиты и противодействия.

Вторая ступень характеризуется повышенной активностью оппо­нентов при резком ослаблении самоконтроля, нарушением восприя­тия и реакций партнера вплоть до полного искажения его слов и же­стов. Кроме этого, часто имеет место уход от проблемы, подмена пред­мета спора и переход на личности, взаимные оскорбления. На этой ступени процесс становится неуправляемым и необратимым.

Если 3-я стадия конфликта, напротив, была конструктивной, то возможна следующая стадия -исход, или разрешение, конфликта (ча­стичное или полное).

Если все-таки конфликтная ситуация развивается по деструктив­ному типу, то возможен ряд дисфункциональных последствий:

неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности труда;

уменьшение сотрудничества между работниками;

-               сильная преданность своей группе и большая непродуктивная °ькуренция с другими группами организации;

171

Организационная социальная психология

Глава VII. Причины возникновения и способы разрешения конфликтов

представление о другой стороне как о «враге», о своих целях ка| о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

сворачивание взаимодействия и общения между конфлш щими сторонами;

увеличение враждебности между конфликтующими сторона

придание большего значения «победе» в конфликте, чем рек нию реальной проблемы.

Управление конфликтом предполагает умение поддерживать ей| значение ниже того уровня, на котором он становится угрожающ для организации. Умелое управление конфликтом может привест его разрешению, т. е. к устранению проблемы, вызвавшей конфля и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, которь необходим для обеспечения деятельности.

Управление конфликтом может выражаться в урегулирований завершении, предотвращении, достижении консенсуса, профилак ке, ослаблении, подавлении, отсрочке и т. д.

Теория управления предлагает два подхода к управлению кош] ликтом.

I.             Структурное управление:

а)            разъяснение требований к работе (каждому сотруднику предъя ляются требования по результативности его деятельности, разъяск ется, кто получает и предоставляет информацию, описываются ей стема полномочий и ответственности, процедуры и правила оргак зации);

б)            координация и интеграция (использование принципа едино» чалия в иерархических системах облегчает управление koh(J особую роль играют совещания, промежуточные службы координации^

в)             постановка общеорганизационных комплексных целей (чет цели для всей организации);

г)             создание оптимальной структуры вознаграждения (вознаг даются те сотрудники, которые способствуют достижению общеор ганизационных целей).

II.            Межличностное управление:

а)            уклонение (уход от конфликта);

б)            сглаживание (апелляция к солидарности, попытка не выпуст конфликт наружу, что часто ведет к накоплению эмоций);

в)             принуждение (попытка навязать свою точку зрения любой ценой|

172

г)             компромисс (снижение напряжения, что на ранней стадии кон­ фликта может помешать диагнозу проблемы);

д)            решение проблемы (учет всех мнений) - наиболее оптималь­ ный исход.

Предложенный подход межличностного управления отражает хорошо известную схему К. Томаса, описывающую различные стра­тегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух ос­новных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении соб­ственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении ин­тересов других. В терминологии Томаса, это - избегание, приспособ­ление, конкуренция, компромисс и сотрудничество.

Если говорить об аспектах личностного поведения в конфликт­ной ситуации, то конструктивное решение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов: 1) адекватного восприятия конфлик­тов, когда присутствует точная, не искаженная личными пристрасти­ями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и оппонентов; 2) открытого и эффективного общения; 3) создания ат­мосферы взаимного доверия и сотрудничества; 4) определения суще­ства конфликта.

Не останавливаясь подробно на крайне интересной проблеме уре­гулирования конфликтов, упомянем лишь о больших возможностях работы в этой области посредников (или, как их иногда называют, медиаторов). Это люди со стороны, которые, организуя переговор­ный процесс, занимают нейтральную позицию и поэтому с большей эффективностью могут помочь прийти враждующим сторонам к со­гласию.

Известны следующие рекомендации по регламентации поведения конфликтующих сторон и посредника:

Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливость.

Посредник должен являться лицом нейтральным, не вовлечен­ ным в конфликт.

Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутстви­ ем посредника и использованием его рекомендаций при выработке окончательного решения.

4.             Посредник может быть более всего полезен, если он выслуши-  каждую из сторон в отдельности.

173

Организационная Социальная психология

Глава VII. Причины возникновения и способы разрешения конфликтов

Таблица 5. Конструктивные и неконструктивные средства при переговорах

Конструктивные средства

Первая стадия - подготовка переговоров

Вторая стадия - проведение переговоров 1. Установление контакта

Основная задача посредника - сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.

Если в силу своего служебного положения посредник подчиня­ ется одной или сразу двум конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в буду­ щем не отразится на его действиях по разрешению конфликта.

Посредник должен стремиться поддержать каждую сторону в вы­ ражении ею соответствующих взглядов и чувств, способствовать интегра­ ции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.

Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу. Их необходимо убедить, что в случае уступок им не грозит «потеря лица».

Таким образом, роль посредника требует серьезной психологи­ческой подготовки. В настоящее время существуют специальные про­граммы по обучению медиаторству в различных сферах деятельно­сти и, в частности, при решении конфликтов в организациях. Иногда в качестве посредника в силу обстоятельств выступает руководитель, и тогда он не должен действовать при помощи только интуиции, хотя она в данном вопросе также необходима. Нужны специальные зна­ния, которые могут быть приобретены благодаря специальным обу­чающим программам и тренингам.

Посредникам и участникам переговоров необходимо ориентиро­ваться на конструктивное их проведение. Конструктивные перегово­ры - это процесс коммуникации равноправных и независимых парт­неров, информирующих друг друга о своих основных интересах и возможностях с целью достижения взаимного согласия. Давая конк­ретные предложения по конкретным проблемам, партнеры по пере­говорам ставят целью одновременное удовлетворение своих интере­сов и интересов других сторон. В процессе переговоров производит­ся согласование предложений. Результатом переговоров являются план решения проблемы, выяснение доли участия партнеров в ее решении и взаимные обещания конкретных действий.

Процесс переговоров в основном включает в себя две стадии: ста­дию подготовки переговоров и стадию проведения переговоров. На основе анализа книги Р. Фишера и У. Юри [1990] нами предлагаются конструктивные и неконструктивные средства, применяемые в пере­говорах (табл. 5).

174

Фазы

Осознание противоречия между сторонами и необ­ ходимости переговоров

Осознание цели переговоров

Разведка целей, инте­ ресов, позиций, требова­ ний другой стороны

Ориентация в интере­ сах, позициях другой стороны

Разработка пакета предложений

Формирование уста­ новки на переговоры

Организация простран­ ства переговоров

Ориентация в проблеме переговоров

Поиск путей для сов­ местного решения

Осознание своих интересов

Цель - достигнуть соглашения

Открытость для другой стороны, гласность

Оценка возможностей другой стороны и зна­чимости ее интересов

Пакет предложений с учетом своих интересов и интересов другой стороны

Установка на сотрудничество

Проявление дружелюбия, открытости. Вербализа­ция состояния

Круглый стол, деловая дистанция между парт­нерами

Вопросы на понимание интересов. Вербализация ответов. Анализ интересов

Аргументация. Оценка значимости интересов. Нахождение общих инте­ресов и их согласование. Разработка вариантов ре­шения. Нахождение вза­имовыгодного варианта решения. Опора на объек-

Неконструктивные                 средства              

Осознание своей позиции

Цель - выиграть, побе­дить

Закрытость, секретность

Дезориентация другой стороны в своих возмож­ностях. Жесткость требований

Пакет требований с уче­том только своих интере-сов.Эгоцентризм позиции

Установка на соперни­чество, конкуренцию, подавление

Проявление враждеб­ности, закрытости, напряженности

Прямоугольный стол, большая дистанция между партнерами

Дезинформация, дезори­ентация, скрытность, эгоцентризм

Манипуляция чувствами, интересами и позициями партнера по переговорам. Шантаж, угрозы, давле­ние, внушение, требова­ние уступок, платы за односторонние потери. Предложение единствен-

175

Организационная социальная психология

Глава VII. Причины возникновения и способы разрешения конфликтов

Обширность работ по теме, обсуждаемой в данной главе, позво­ляет говорить о ее чрезвычайной важности в настоящее время. Ре­зультатом конфликта в организации могут стать снижение произво­дительности, неудовлетворенность трудом, снижение мотивации, на­строения, увеличение текучести кадров, ухудшение социального вза­имодействия, нарушение коммуникаций, групповой фаворитизм, увеличение роли неформальных групп в организациях и др. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь и положи­тельные последствия - стимулировать развитие организации, поиск новых решений при учете множества мнений. Способы и результаты решения конфликтов отражают возможности и пути организацион­ного развития, позволяют судить о жизнеспособности предприятия.

Контрольные вопросы

Каковы главные признаки, лежащие в основе классификации конфликтов?

Какие негативные последствия конфликтов Вы можете назвать?

Каковы основные характеристики посреднической деятельно­ сти при урегулировании конфликтов?

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие. М., 1990.

Бородин Ф. М, Коряк Н. М. Внимание: Конфликт. Новосибирск, 1984.

Гришина Н. В. Я и другие. Общение в производственном коллективе. Л., 1990.

Гришина Н. В. Давайте договоримся. СПб., 1993.

Ершов А. А. Личность и коллектив (межличностные конфликты в кол­лективе, их разрешение). Л., 1976.

Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. М., 1990.

Кричевский Р. Л.  Если Вы руководитель. М., 1993.

Левин К Разрешение социальных конфликтов. СПб, 2000.

Мескон М. X., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М, 1992.

Промышленная социальная психология / Под ред. Е. С. Кузьмина и А. Л. Свенцицкого. Л., 1982.

Скотт Д. Г. Способы разрешения конфликтов /Пер. с англ. Киев, 1991.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения / Пер. с англ. М., 1990.

176

Глава VIII. Подбор, расстановка, оценка и аттестация персонала...