Организационная социальная психология - Учебное пособие (Почебут Л. Г)

§ 2. социально-психологические факторы обеспечения успешного внедрения

НОВОВВЕДЕНИЙ

На каждом этапе инновационного процесса соответственно мож­но описать различные социально-психологические явления, которые оказывают либо стимулирующее, либо тормозящее влияние на его ход. Первая группа факторов - это объективные факторы среды. К ним относятся:

1.             Масштабы нововведений в отрасли. Они могут стать объективной необходимостью в принятии организацией инновационной политики.

2.             Инновационная политика предприятия. Она может быть как интенсивной, так и экстенсивной. Т. Питере и Р. Уотермен считают, что новаторские компании чрезвычайно изобретательны в непрерыв­ ном реагировании на любые изменения в окружающей среде. С изме­ нением среды эти компании тоже изменяются. Помимо этого суще­ ствует зависимость от предшествующего инновационного опыта орга­ низации. Если он был успешным, то, как правило, этот опыт трансли­ руется на будущие организационные преобразования. Существует понятие так называемых «творческих организаций», в которых суще-

145

Организационная социальная психология

ствует восприимчивость к новому, поддерживается терпимость :| «странностям», прорабатываются стимулы к творчеству, проявляе внимание к отдельной творческой личности. Обычно такого рода ] тановка на новшества определяется высшим руководством, котор проявляет так называемую «инновационную ориентированность». &

Тип и характер производства. Чем сложнее технология прон водства, тем большие трудности в инновационном процессе испыты^ вают предприятия.

Экономическое состояние предприятия. Оно может быть ] фактором, сдерживающим инновационный процесс, так и фактороа его ускоряющим.

4. Особенности конкретной среды производства (содержание •: довой деятельности, профессионально-квалификационная стр> коллектива и т. д.).

Вторая группа факторов - это субъективные факторы средь Сюда входят:

1. Пол и возраст. Влияние этих факторов довольно противореч* во. Известно, что женщины более конформны, осторожны, чем ] чины. Но вместе с тем, по последним данным, в Америке женщик занимают около 35\% руководящих постов (эта цифра возросла сравнению с 1972 годом в два раза). Проведенные исследования по казали, что женщины продвигаются быстрее в тех областях бизнеса где старые правила не работают, где нужно изобрести что-то новое, i в традиционных областях женщин-руководителей мало. Например, такой области, как промышленность телекоммуникаций, жев способствовали коренному изменению ценностей и взглядов. Сч* ется, что в инновационном процессе женщинам помогают такие j ностные качества, как стремление к новому, радикализм, точность з аккуратность, высокая чувствительность. Такие же сложные законе мерности проявляются и в оценке фактора возраста в активной инно вационной политике. Здесь скорее можно говорить о субъективне значимости нововведений для каждого человека, вне зависимости < возраста.              *

Тем не менее в исследовании О. С. Советовой (1997) показано что максимальные инновационные установки имеют люди в возра 25-29 лет, радикально-инновационные выше в возрасте 30-39 лет, кон сервативно обобщенные установки преобладают в возрасте 50-59 лет^|

146

Глава VI. Психологическое обеспечение внедрения инноваций

2. Личностные качества. К качествам, способствующим реализа­ции инновационного процесса, относят склонность к риску, заинте­ресованность в служебном росте, высокий профессионализм, лично­стную сопричастность, установку на нововведения. Инноваторы -это люди с высокой способностью к социальной адаптации, готовые к сотрудничеству, коммуникабельные: бодрые, активные, легко вос­принимающие жизнь, склонные К непостоянству, независимые, игно­рирующие социальные условности, агрессивно отстаивающие свои права, невосприимчивые к угрозе, имеющие тягу к риску, не всегда проницательные, склонные к эксперименту, гибкие, легко приспосаб­ливающиеся к неудобствам и изменениям, не доверяющие авторите­там (портрет составлен при помощи опросника Р. Кеттелла О. С. Со­ветовой, 1997). Инноваторы в большей степени чувствуют ответствен­ность за удачу, а не за неудачу, они обладают высоким интеллектуаль­ным потенциалом, критичным отношением к действительности, устремленностью на поиски альтернатив, творческостью, интерналь-ностью и активностью личности. Поэтому носители этих качеств ча­сто оказываются в противоречии со средой.

Независимо от типа культуры доля индивидов с набором таких инновационных качеств составляет 5-7\% населения (П. Н. Шихирев, 1999), т. о. Россия обладает как минимум 2-3 миллионами потенци­альных инноваторов.

Если подробнее остановиться на социально-психологических ус­тановках по отношению к нововведениям, то исходя из соотношения в них трех компонентов (готовность к нововведениям - мотивацион-ный компонент; готовность к новым условиям жизнедеятельности (знания, умения, навыки, опыт) - когнитивный компонент; и реаль­ная активность (действия, поступки- поведенческий компонент), А. Л. Журавлев (1993) дает классификацию социально-экономичес­ких типов личности. Выделяется 9 типов личности в зависимости от установки к нововведениям:

«активные реформаторы» (желают, умеют работать и активно Действуют);

«пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют);

«пассивно-положительные» (желают, не умеют, не действуют);

«преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают из­ менений);

147

Организационная социальная психология

«неэффективные» (желают и действуют, но не умеют);

«выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют);

«слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, действуют в направлении изменений с помощью других);

«пассивные противники» (не желают, не умеют, не действуют);!

«активные противники» (не желают, не умеют, действуют прс тив изменений).

Как указывает автор классификации, сами эти типы достаточнс подвижны и их соотношение в коллективах может меняться оче* быстро.

3. Квалификация, стаж работы и образование. Эти факторы nFto вычайно важны для успешного функционирования в менеджерской де ятельности и для принятия инновационных решений. Очевидно, ч прогрессивный руководитель должен владеть разнообразными знак., ями в области управления и бизнеса, а также иностранными языкам* Наиболее активны в инновационном процессе люди с высоким уроЕ нем образования.

При этом новички охотнее принимают нововведение, чем рабе ники со стажем.

Перечисленные выше характеристики касались в основном лич? ностных особенностей инициаторов и реализаторов инновационног процесса, а в этой роли чаще всего выступают, как уже говорилось** руководители. Что же касается характеристик персонала (исполните-1 лей), то, по мнению Р. Л. Кричевского, для успешного проведений! инновационной политики важны:                I

образовательный уровень работников (чем он выше, тем легче,! воспринимается новшество, успешнее идет процесс подготовки кадров);|

информационные контакты и осведомленность людей (т. е. по-1 лучение ими адекватной информации о нововведении);       i

мотивация к нововведению (предполагается, что она является^ реакцией на инновационное поведение руководителей и инициатороа новшества, реакцией на соответствующее стимулирование и т. д.); тГ

субъективное отношение, связанное с «потерями» и «приобре^ тениями» человека (изменение должности, заработной платы, режи^ ма и организации работы, влияние на здоровье), которое имеет боль- > шой диапазон различных оттенков от безоговорочного принятия но­ вовведения до активного сопротивления ему.

148

Глава VI. Психологическое обеспечение внедрения инноваций

В исследовании Н. А. Ильиной [1985] показано, что конкретное отношение работников к нововведению традиционно складывается из трех компонентов - познавательного, эмоционального и поведен­ческого. Ею выделены пять типов отношения к нововведениям: ак­тивно-положительное, пассивно-положительное, нейтральное, пассив­но-отрицательное, активно-отрицательное.

Для успешного внедрения нововведений крайне важно знать пре­имущественную установку персонала на нововведение, что дает воз­можность прогнозировать поддержку или отвержение планируемой инновации. Формирование положительных установок во многом зави­сит от усилий инициаторов и организаторов новшеств и определяет особенности и сроки вторичной адаптации сотрудников в организации.