Основы стратегического менеджмента - Учебное пособие (Каменская Н.Ю.)

2.3. типы стратегий развития бизнеса

 

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т.д. Фактически можно сказать: сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

 

Корпоративная, деловая, функциональная стратегии

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений (рис. 2.1):

1) корпоративный;

2) деловой;

3) функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

–              распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

–              решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

–              изменение структуры корпорации;

–              решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

–              единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

 

                                                                                                Хозяйственные подразделения

 

                                                                                                                                Конкурентные преимущества

 

Рис. 2.1. Три уровня стратегических решений

 

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

 

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема, продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

 

В качестве примера рассмотрим возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции.

А. Производственные мощности

1. Создать новое производство.

2. Оставить все без изменения.

3. Реконструировать существующее производство.

4. Увеличить/уменьшить численность рабочих.

5. Повысить коэффициент сменности.

6. Создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.

 

Б. Материалы и комплектующие изделия

1. Уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного производства.

2. Обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникам сырья.

3. Рассмотреть возможности использования материалов-заменителей.

4. Принять решение о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.

 

В. Качество

1. Развивать бригадный подход.

2. Заняться автоматизацией и роботизацией производства.

3. Попытаться применить принципы японской системы управления качеством.

 

По мнению Б. Карлофа, «независимое формирование функциональных стратегий – неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения».

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (рис. 2.2). Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений – уровень операционных стратегий, но есть мнение, что это излишне дробное деление. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня приведена в табл. 2.1. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

 

Таблица 2.1 Сравнительная характеристика стратегических решений

Характеристики

Уровни стратегии

Корпоративная

Деловая

Функциональная

Тип

Концептуальный

Смешанный

Операционный

Приспособляемость

Низкая

Средняя

Высокая

Связь с текущей деятельностью

Инновационная

Смешанная

Дополняющая

Риск

Значительный

Средний

Низкий

Потенциальная прибыль

Значительная

Средняя

Небольшая

Издержки

Значительные

Средние

Умеренные

Временной период

Длительный

Средний

Короткий

Гибкость

Высокая

Средняя

Низкая

Кооперация

Значительная

Умеренная

Небольшая

Корпоративная

стратегия

 

Деловые стратегии

 

Функциональные

стратегии

 

Рис 2.2. Иерархическая структура стратегий.

 

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход – это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является результативность взаимодействия между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

 

Финансовая стратегия в системе управления компанией

В современной системе управления компанией особое место принадлежит стратегии развития, составляющей которой является финансовая стратегия (ФС). Важная роль финансовой стратегии обусловлена сущностной природой главных экономических категорий – финансов, денег, кредита, выступающих фундаментом ее построения. Движение этих категорий, подчиненное законам развития рынка, их участие в воспроизводственном процессе, универсальный характер с точки зрения выполнения ими распределительной, регулирующей и контрольной функций для любого бизнеса определяют особый статус всех производных от них категорий, в том числе финансовой стратегии.

Финансовая стратегия компании выступает как экономическая категория, характеризующая различные отношения между субъектами рынка в финансовой сфере. Эта категория определяет поведение компании на рынке, формирование ее рыночной позиции в связи с состоянием, использованием фондов финансовых ресурсов при активном участии денежно-кредитных инструментов.

Необходимость исследования природы, содержания, условий и принципов формирования финансовой стратегии непосредственно вытекает из проводимой реформы предприятий в России. Концепция реформирования предприятий и иных коммерческих организаций предусматривает разработку стратегии развития предприятий, что невозможно сделать без формирования финансовой стратегии.

В монографиях и статьях зарубежных исследователей в области стратегического менеджмента финансовая деятельность компаний входит в общий стратегический план действий по разным позициям,

Более детальное рассмотрение содержания стратегических и финансовых целей показывает, что они тесно переплетаются друг с другом и часто взаимообусловлены (см. табл. 2.2).

Анализ экономической целесообразности использования такой категории и оценка ее жизнеспособности позволяют считать эти причины совершенно необоснованными ни с научной, ни с практической точек зрения.

Необходимость вычленения финансовой составляющей при создании общей стратегии компании обусловлена:

–              диверсификацией деятельности крупных корпораций в плане охвата ими различных рынков, в том числе и финансовых;

–              потребностями в изыскании источников финансирования стратегических проектов и всего комплекса стратегического производственно-хозяйственного поведения;

–              наличием единой для всех компаний конечной цели при выборе стратегических ориентиров – максимизацией финансового эффекта;

–              стремительным развитием международных и внутренних национальных финансовых рынков как функционального «поля» для извлечения (заимствования) финансовых ресурсов и одновременного прибыльного размещения капитала.

 

Таблица 2.2. Соотношение финансовых и стратегических целей организации

 

Финансовые цели

Стратегические цели

Рост доходов

Увеличение рыночной доли

Рост дивидендов

Повышение качества товаров

Увеличение доходов на инвестированный капитал

Более низкие издержки по сравнению с конкурентами

Повышение кредитного и облигационного рейтингов

Расширение ассортимента продуктов и повышение их привлекательности

Рост потоков наличности

Укрепление репутации перед потребителями

Повышение курсов акций

Повышение уровня (качества) обслуживания

Улучшение и оптимизация структуры источников доходов

Расширение применения инноваций

 

Укрепление позиций в конкурентной борьбе на международных рынках

 

Финансовая стратегия должна вписываться в общую стратегию компании, быть адекватной ей по целям и задачам. Вместе с тем последние определяются ее финансовой природой, экономическими отношениями между субъектами рынка, отношениями между ними и государством и т.д. по поводу формирования и использования финансовых ресурсов. Характерной чертой финансовой стратегии выступает ее связь с общегосударственными финансами на макроуровне и финансами предприятий – на микроуровне.

Финансовая стратегия рассматривается как:

– компонент общей стратегии, т.е. как одна из функциональных стратегий; цель – завоевание финансовых позиций на рынке;

– базовая стратегия, т.е. та, которая обеспечивает (посредством финансовых инструментов, методов финансового менеджмента и др.) реализацию любой базовой стратегии; цель – эффективное использование финансовых ресурсов и управление ими. Естественно предположить, что при формировании ФС одной из важнейших задач является разработка на основе базовых стратегий при глубоком проникновении во все ее поры деталей, важных моментов конкурентной, инновационной и других базовых стратегий.

Теоретическое рассмотрение финансовой стратегии основывается на четырех понятиях и ее важнейших составляющих. Такими понятиями для финансовой стратегии выступают:

–              окружающая среда – комплексный анализ внешних условий (факторов) макросреды; преимущественное внимание к механизмам экономического и финансового регулирования, тенденции развития финансовых рынков; финансовое положение конкурентов;

–              миссия (главные цели) – стабильное финансовое положение компании; финансовое обеспечение общей стратегии и каждой ее составляющей;

–              ситуационный анализ – финансовая экспертиза управленческих решений; анализ сильных и слабых сторон финансового положения компании; финансовый анализ текущей рыночной деятельности;

–              планирование использования ресурсов – определение (изыскание) источников финансирования деятельности компании; финансовое планирование в различных временных разрезах; составление бюджетов компании и т.д.

 

Модель финансовой стратегии компании представлена на рис. 2.3.

 

Учитывая изменчивость конъюнктуры и тенденций развития финансовых рынков, высокую степень инновационности финансовых инструментов, которыми оперируют компании, значительную степень их зависимости от векторов движения макроэкономических и социально-политических процессов в мировом сообществе, следует сформулировать ряд направлений, которые правомерно рассматривать как составляющие экономической стратегии. Среди них:

–              выбор приоритетных для компании финансовых рынков и целевых рыночных сегментов для работы на перспективу;

–              анализ и обоснование устойчивых (стабильных) источников финансирования (в том числе путем конструирования новых выпусков ценных бумаг);

–              выбор финансовых институтов в качестве приемлемых партнеров и посредников, которые могут эффективно сотрудничать с компанией в долгосрочном аспекте (в частности, по созданию стратегических альянсов);

–              разработка долгосрочной инвестиционной стратегии, согласованной с приоритетными направлениями развития видов бизнеса, обусловленными общей стратегией;

–              определение финансовых механизмов будущих сделок по слияниям и поглощениям, а также других мероприятий по финансовой реструктуризации компании;

–              создание условий на перспективу по поддержанию поступательного роста рыночной стоимости компании и стабильных (не снижающихся) курсов выпущенных ею ценных бумаг;

–              формирование и совершенствование в перспективном аспекте эффективных внутрифирменных финансовых потоков, механизмов трансфертного ценообразования;

–              с позиции стратегии построение эффективной системы централизованного управления финансами в сочетании с обоснованной децентрализацией других управленческих функций в рамках крупной диверсифицированной корпорации;

–              прогнозные расчеты финансовых показателей при стратегическом планировании деятельности компании.

 

Рис. 2.3. Модель финансовой стратегии компании

 

Финансовая стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей в рамках корпоративной миссии путем координации, распределения и использования финансовых ресурсов компании.

Формирование финансовой стратегии связано с постановкой целей и задач компании; поддержанием финансовых отношений между компанией и субъектами окружающей среды (финансовым рынком, государственными регулирующими органами, специализированными финансовыми институтами, деловыми партнерами и др.). Компания добивается своих стратегических финансовых целей, когда указанные отношения соответствуют ее внутренним финансовым возможностям, а также позволяют ей оставаться восприимчивой к внешним социально-экономическим требованиям. Значительные и быстрые изменения внешней среды деятельности компании при росте нестабильности условий предпринимательства определяют не только оперативное реагирование, но и разработку перспективных моделей развития, т.е. стратегии, в частности финансовой.

Формирование финансовой стратегии обеспечивается способностью моделировать финансовую ситуацию, выявлять необходимость изменений, а также предвидеть вектор и характер будущих изменений; применять в ходе изменений надежные инструменты и методы; реализовать финансовую стратегию, получив желаемый результат,

Нет сомнений в том, что некоторые из аспектов формирования финансовой стратегии более правильно рассматривать в истинно стратегическом плане, то есть на долгосрочную перспективу. Другие же целесообразно определять при конструировании среднесрочных целей и ориентиров деятельности компании. В частности, конкретные финансовые параметры (рентабельность продукции и услуг, издержки, доход на вложенный капитал, прибыльность акций и др.) затруднительно рассчитать на 10–15 лет вперед. Вернее, можно сделать прогнозные расчеты и даже смоделировать на их основе финансовое положение компании, однако нельзя уверенно гарантировать их адекватность весьма изменчивым факторам макро- и микросреды, которые будут определять бизнес-климат фирмы через такой промежуток времени.

Известно, что в среде управленцев, финансистов, аналитиков некоторых крупнейших транснациональных корпораций до сих пор дискутируется вопрос о целесообразности 5-летнего планирования (в том числе и финансового) в рамках всей компании в целом (по всем линиям бизнеса, а также деятельности всех филиалов, дочерних предприятий, структур, подразделений). При этом речь не идет о стратегическом планировании, необходимость и эффективность которого стала понятной еще два десятка лет тому назад.

Рассматривая понятие и содержание финансовой стратегии, необходимо подчеркнуть, что ее формируют те же условия и факторы, которые воздействуют и на общую стратегию компании. Если назвать специфические факторы развития финансово-кредитных, денежных, валютных рынков (колебания валютных курсов, уровень мировых цен, процентные ставки, инфляция), то нетрудно доказать их определяющую роль в создании общей стратегии компании, а не только ее финансового компонента.

При реализации финансовой стратегии важно учитывать эффект такого явления, как синергия. Используя простые математические символы, можно легко представить себе смысл синергии как экономического понятия .

Каждый товар, реализуемый на рынке, вносит свой вклад (долю) в общую прибыльность компании, в объем продаж (S), участвует в формировании операционных расходов (О), состоящих из затрат на заработную плату, материалы, накладные расходы, на содержание управленческого персонала, амортизационных отчислений. Для того, чтобы продвинуть товар на рынок, компания должна создать определенные условия за счет организации сети дистрибьюторов, рекламной деятельности и т.д. Другими словами, необходимы инвестиции (I).

Годовая ставка (уровень) дохода на инвестиции (ROI) по продукту Р1 может быть определена формулой

В соответствии с формулой, доход на инвестиции по данному продукту получен за счет разницы между выручкой и себестоимостью в течение определенного периода времени, отнесенной к объему инвестиций, осуществленных для поддержания продукта. Такая же формула справедлива для всего продуктового ряда: PI, P2, Р3, ... Рn.

Суммарный объем продаж компании составит:

Таким же образом можно подсчитать себестоимость (объем затрат) и объем инвестиций:

Инвестиционный доход компании в целом будет выглядеть так:

 

При этом в интегрированной крупной корпорации инвестиционный доход выше, чем суммарный, который может быть получен при тех же объемах инвестиций и тех же продуктах, которые произведены на нескольких независимых фирмах.

Следовательно, крупная корпорация имеет возможность экономить на общих каналах распределения, общей продажной сети, общем персонале управленческих структур, общей системе закупок, общем менеджменте и т.д.

 

Маркетинговые стратегии

Интересные результаты по выявлению применяемых промышленными фирмами маркетинговых стратегий были получены при проведении в конце 80-х гг. ряда исследований (табл. 2.3, рис. 2.4), (табл. 2.4).

 

Таблица 2.3. Особенности инновационного маркетинга в сравнении с традиционным

 

Различительные признаки

Традиционный маркетинг

Инновационный маркетинг

Исходная ситуация

– Существующая система сбыта

– Традиционные продукты

– Известные группы потребителей

– Исследуемые стимулы покупателей

– Инновационное развитие рынка

–  Новые продукты и услуги системного характера

–  Новые структуры потребления

–  Консультационная работа

Цели маркетинга

– Удовлетворение спроса

– Ориентация на результат

– Увеличение доли рынка

– Краткосрочный рост

– Интерпретация спроса

– Развитие спроса

– Распространение

– Повышение степени изученности рынка

Стратегии маркетинга

– Стратегия продуктов

– Стратегия ассортимента

– Стратегия сбыта

– Инновационные стратегии

– Стратегии развития

– Концепции маркетинга

Средства маркетинга

– Известные средства маркетинга

– Высокое качество результатов исследования рынка

– Пробный маркетинг

– Исследование выбранных групп потребителей

– Анализ спроса потребителей

–  Пересмотр классических подходов в исследовании

Согласно одному из этих исследований были выделены четыре наиболее часто встречающиеся маркетинговые стратегии, представленные в таблице 2.4. Приводим краткую характеристику этих стратегий.

Имитация (защитная стратегия). Этой стратегии придерживаются компании, которые следуют продуктовой политике своих конкурентов. Главный акцент делается на стабильные и низкие цены. Выпускаемая продукция весьма однородна. Затраты на маркетинг умеренные.

Защита рынка. В качестве маркетинговой стратегии используется компаниями, отличающимися низкой дифференциацией продукции и высокой ориентацией на ценовую конкуренцию. Маркетингу и повышению качества выпускаемой продукции уделяется мало внимания. Основная стратегическая цель – сохранить свою долю рынка, на котором оперирует компания.

Проникновение на рынок. Этой стратегии придерживаются компании, акцентирующие внимание на качестве и дифференциации продукции. Ими широко ведутся рыночные исследования. Такие компании с готовностью идут на высокие маркетинговые расходы. Для них характерна самая низкая стабильность цен, что обусловлено максимальной степенью конкурентной борьбы.

Создание новых (инновационных) рынков. В этом случае компании в максимальной степени нацелены на создание новых рынков. Для них минимально присущи имитация и акцент на низкие цены. Как компании предыдущей группы, «рыночные инноваторы» уделяют большое внимание качеству и дифференциации своей продукции. Для них характерны большие затраты на маркетинг.

 

В таблице 2.4 приведены данные о встречающихся на практике сочетаниях различных маркетинговых стратегий с соответствующими научно-техническими стратегиями, краткая характеристика которых приводится ниже.

Имитация (защитная стратегия). Этой стратегии придерживаются компании, для которых характерно приобретение «ноу-хау» за счет покупки других фирм, проведение исследований в кооперации с самыми разными предприятиями и организациями в разных отраслях, разработка продуктов в краткосрочном аспекте.

Разработка (технологических) процессов. Компании, придерживающиеся этой стратегии, делают акцент на совершенствование собственной научно-технической деятельности. Внутренняя ориентация не предполагает активного изучения технологической стратегии конкурентов. Разработки чаще всего не защищаются патентами.

Специализация (наступательная). В качестве научно-технической стратегии характеризуется наличием акцента на НИОКР специального назначения, ориентированные на индивидуального потребителя. Широко применяются контрактные исследования, тогда как совместные исследования и разработки относительно редки. Большое внимание уделяется разработке и продуктов, и процессов, причем последние представляются более значимыми.

Инновация (наступательная). Этой стратегии придерживаются компании, отличающиеся серьезным анализом технологической стратегии конкурентов. Высоко ценятся и широко осуществляются совместные НИОКР. Число источников научно-технической информации велико. Между НИОКР, нацеленными на создание новых продуктов и новых процессов, наблюдается определенная сбалансированность.

 

Таблица 2.4. Сравнение активности использования фирмами различных сочетаний научно-технических и маркетинговых стратегий, раз

 

Научно-технические стратегии

Маркетинговые стратегии

Всего

 

Имитация

Защита рынка

Проникновение на рынок

Создание новых рынков

 

Имитация

3

3

4

3

13

Разработка процессов

1

1

4

4

10

Специализация

4

1

0

3

8

Инновация

4

0

2

1

7

Всего

12

5

10

11

38

 

Примечание: 38 – общее число обследованных фирм, в которых использовались приведенные в таблице сочетания стратегий.

 

Конкурентные стратегии компаний

По определению как общих, так и специальных справочников и словарей, «конкуренция» – это соперничество, столкновение. Ее глубинный смысл состоит в необходимости постоянной борьбы за существование, за лучшие условия жизни.

Соперничество в какой-либо сфере, на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами возникает при заинтересованности в достижении одной и той же цели.

Вся история человечества, включая и экономическую, является историей конкурентной борьбы с меняющимися формами и методами в соответствии с изменением условий общественного бытия. Тем не менее, сколько-нибудь целостные теоретические разработки о природе конкуренции относятся к середине XVIII века, когда основатели классической политической экономии начали исследовать движущие силы конкурентной борьбы. Они уделяли основное внимание ценовой конкуренции, рассматривая ее как эффективный инструмент ценового регулирования.

Теоретические концепции конкуренции претерпели значительную эволюцию.

А. Смит в своем знаменитом «Исследовании о природе и причинах богатства народов» (1776 г.) разработал модель совершенной конкуренции, обосновал решающее влияние конкуренции на оптимальное распределение трудовых ресурсов и капитала среди отраслей хозяйства.

Модель совершенной (чистой) конкуренции была развита и дополнена Д. Рикардо. Его теоретические положения, идеи относились к конкурентным процессам, происходящим в децентрализованной экономике при полном отсутствии какого-либо регулирования и контроля, без учета временного фактора и рисков.

Значительный вклад в развитие теории конкуренции внесли представители неоклассической школы политической экономии. Прежде всего, речь идет об основателе кембриджской школы А. Маршалле, концепция которого была широко распространена в конце прошлого – начале нынешнего века, вплоть до Дж. Кейнса. Развивая ключевые положения классиков, он исследовал механизм автоматического установления равновесия на рынке посредством совершенной конкуренции. Более того, он подверг критике элементы модели совершенной конкуренции. Сформулировав всеобщий закон спроса, обогатив теорию ценообразования понятием эластичности спроса как инструмента анализа рыночной конъюнктуры и другими принципиально важными теоретическими нововведениями, А. Маршалл вплотную подошел к рассмотрению новой

модели конкуренции – монополистической.

 

Риc. 2.4. Схема реализации инновационного маркетинга

 

Дж. Гэлбрейт в своей книге «Жизнь в наше время», отдавая должное основателю неоклассической школы А. Маршаллу, писал, однако: «Мир Маршалла с его конкурирующими предпринимателями, потребителями, стремящимися к максимизации удовольствий, и сегодня продолжает служить целям ортодоксии. Он не дает представления о мире, как он есть. Крупные современные