Предпринимательское лидерствоТест «NEO-PI-R» ― одна из наиболее популярных в настоящее время методик (Costa, 1996). Она содержит 240 вопросов и требует 30―40 минут для заполнения. Основана на концепции «Big Five» (Digman, 1990). Nigel Nicholson (1998) измерил личностные черты 43 лидеров, 57 менеджеров и 500 обычных испытуемых (см. табл. 3). Таблица 3 Значимые различия между лидерами, менеджерами и обычными людьми
Приведенные в таблице результаты говорят сами за себя, но некоторые из них все же нуждаются в комментариях. Так, мы видим, что в себе ― одна из ведущих черт лидеров, поскольку она значимо (по t-тесту) выше у лидеров, чем у менеджеров и обычных испытуемых. Лидеров и менеджеров объединяет меньший нейротизм, соглашательство (конформизм), значительная экстраверсия, связаная с коммуникабельностью и компетентностью в общении. Но в то же время настоящие лидеры менее компанейские люди, они сознают свою самоценность и дорожат независимостью. Кроме того, они более дисциплинированы, и это позволяет им возглавить собственное дело, требующее уплотнять время до предела и не тратить его зря.
Трехфакторная модель лидерства В последние годы для оценки свойств лидеров приобрели популярность две тестовые методики: многофакторный опросник лидерства (МОЛ/MLQ), который был предложен Bass и Avolio (1990), и опросник управленческой практики ОУП (Managerial Practices Survey (MRS), работанный Yukl (1990). МОЛ может быть использован для определения потребностей в развитии у лидеров, находящихся на самом верху управленческой иерархии. ОУП рекомендовано использовать в целях создания обратной связи для менеджеров среднего уровня. Burns (1978) был первым, кто попытался развернуто определить, что такое «трансформационное лидерство». Он считал, лидерство может осуществляться двумя путями: или трансакционным, или трансформационным. Bass and Avolio (1994) предложили гипотезу, в соответствии с которой трансформационное лидерство моделируется четырьмя координатами: · первая ― идеализированное влияние; · вторая ― инспирированная лидером мотивация; · третья ― интеллектуальная стимуляция; · четвертая ― индивидуальный подход. Современная таксономия видов менеджерского поведения включает 14 категорий поведения. На этой базе построена методика MPS. Совместное исследование обеих методик, проведенное J.BruceTracey& Timothy R. Hinkin (1998) и основанное на факторном анализе полученных результатов, показало, во-первых, значительное сходство обеих методик и, во-вторых, некоторое новое пространство из трех факторов (координат), в котором может быть оценено лидерство: а) первая координата ― «нетривиальность» ― касается нетрадиционных подходов, которые лидер использует при решении проблем, принятии решений, совершенствовании функционирования собственной организации; б) вторая координата ― «забота» ― касается индивидуального подхода к каждому последователю, к выявлению его сильных сторон и его продвижению вверх по служебной лестнице; в) фетья координата «видение» ― касается видения будущего, точности прогноза, ориентации лидера на цели, проявляемой им в поведении.
Jlидерство в новых организационных формах В условиях сверхконкуренции «окно» новой предпринимательской возможности открывается на очень короткое время и в нем часто нет места для других. Новые экономические условия приводят к появлению новых организационных форм и особых стилей лидерства. Новые организационные формы называют по-разному: «безразмерное окно», «паутина», «перевертыш» или «трилистник». Совместно эти модели предлагают несколько идей управления и лидерства: 1) поддержка только высокоприбыльных проектов ― интенсивная активность внутри фирмы для повышения ее прибыльности; 2) введение полной автономии линейных менеджеров, находящихся в контакте с потребителями, разрешение им организовывать собственную деятельность, реорганизовывать собственные технологии и даже делать все что угодно для удовлетворения запросов клиентов; 3) управление помимо существующей иерархии; 4) использование формальной и неформальной информационных сетей, объединяющих автономные элементы. Все выше перечисленное может быть названо управлением предпринимательской сетью.
Функции руководителя
Методики анализа заданий менеджеров Каковы бы ни были конкретные управленческие воздействия на подчиненного в их основе продолжает лежать описание деятельности работника. Это ключевой момент любого управления, поэтому методики разработки описания деятельности (Job Description) за прошедшие со времен Тейлора сто лет получили значительное развитие. Так, в методическом руководстве Реаrn, М. и Kandola, R. (1988) перечислены около двух десятков наиболее полезных методик анализа работы и заданий: 1. Наблюдение (Observation). 2. Самоописание/дневник (Self-description/diaries/logs). 3. Метод критических случаев (Critical incident technique). 4. Интервью с целью анализа работы (Job analysis interviews). 5. Репертуарные решетки (Repertory grid). 6. Контрольные листы (Checklists/inventories). 7. Иерархический анализ заданий (Hierarchical task analysis). 8. Анализ обучения работе (Job ¾ learning analysis). 9. Исследование компонентов работы (Job components inventory). 10. Опросник позиционного анализа (The position analysis questionnairе). 11. Наблюдение участника (Participant observation). 12. Конференции экспертов (Expert conferences). 13. Система опросов о производительности труда (Work performance survey system). 14. Комбинированный метод анализа работы (Combination job analysis . method (C-JAM)). 15. Ускоренный метод анализа работы (Brief job analysis method (B-JAM). 16. Функциональный анализ работы (Functional job analysis). 17. Метод выделения элементов работы (The job element method). 18. Проверка элементов работы (Job element examining). 19. Шкалирование востребованности возможностей (Ability requirement scales). Методик анализа работы менеджера так много, что возникает специфическая проблема выбора наиболее адекватной. Кроме того, приведенный перечень методик не должен восприниматься как догма. Главное ― это понять, что нам необходимо получить в результате анализа. С нашей точки зрения, для целей практического управления необходим не только перечень заданий, целей или функций, но «весовые» характеристики каждого из пунктов перечня. В этом случае управленческие воздействия будут более точны. Ведь невыполнение задач малозначительных в большой степени отличается по эффекту от игнорирования ключевых функций. Поэтому кроме списка заданий управленцу необходим набор «весовых» коэффициентов к каждому их заданий. Определение весовых коэффициентов выводит проблему разработки описания деятельности на уровень экспертных задач. Для решения последних необходимо участие экспертов и их отбор, что само по себе представляет еще одну методическую проблему. Кто должен определять «весовые» коэффициенты для подчиненных, их руководитель, они сами, работники отдела кадров или медстатистик?! Обобщенный ответ таков ― тот, кто наиболее компетентен в оцениваемой деятельности. Конкретный ответ мы попытались получить в эмпирическом исследовании. Кроме того, в приведенном перечне нет ни слова о групповой выработке требований к должности. Мы решили дополнить предложенный список еще одной методикой, комбинирующей преимущества индивидуальной групповой работы экспертов.
Методика комбинированной экспертной выработки заданий (на примере анализа заданий заместителя главврача) Основная цель нашего исследования состояла в выработке перечня заданий, которые должен выполнять заместитель главного врача по лечебной работе. Основное требование к перечню состояло в том, чтобы он при надлежащей доработке мог стать инструментом реального управления. Подчиненная задача исследования состояла в выяснении того, кто из сотрудников поликлиники может считаться лучшим разработчиком перечня задач. Эксперты В исследовании приняли участие 20 руководителей разного уровня медицинских учреждений Иркутской области (14 женщин и 6 мужчин в возрасте от 29 до 57 лет) (см. табл. 1). Методика На первом этапе экспертам было предложено написать на отдельных листках списки основных заданий, выполняемых заместителями главных врачей медицинских учреждений. Затем был выявлен эксперт, чей список оказался самым длинным. Он должен был зачитать его содержание. Все остальные участники группы отмечали в своих списках сходные пункты с целью выявления пунктов, не вошедших в начальный список. Затем исходный список был дополнен пунктами, не вошедшими в него. При этом было организовано групповое обсуждение формулировок заданий. Как видно из табл. 4 в нашей экспертной группе приняли участие руководители трех уровней: главврачи, заместители главврачей, заведующие отделениями и главные специалисты управлений здравоохранения. По независящим от нас обстоятельствам представленность экспертов в каждой из четырех подгрупп была разной ― от двух до восьми человек. При анализе результатов индивидуального оценивания выявилось следующее (см. диаг. 1). Среднее число выделенных заданий составляло 15,4. При этом наблюдались значительные колебания, зависящие от уровня руководителей-экспертов. Taк, заведующие отделениями смогли определить
Таблица 4 Участники экспертной группы
Пояснение (−). Результат эксперта, не определившего свой статус и показавшего исключительно низкий результат, в дальнейшем не учитьывался.
только 13 заданий заместителя главного врача. В то же время сами заместители главврачей выделяли от 16 до 29 заданий. Главные врачи показали результаты статистически не отличающиеся от результатов самих заместителей. На этом этапе был получен с нашей точки зрения важный практический результат. Разработка перечня заданий должна поручаться либо самим специалистам, либо их руководителям, в свое время приобретшим опыт работы на оцениваемом рабочем месте. В то же время, разработка перечня не должна поручаться подчиненным (сотрудникам отдела кадров), не имеющим релевантного опыт работы. Однако последние могут выполнять функцию регистрации и ведения перечней по оцененным должностным позициям.
Диаграмма 1. Число выделенных заданий
Руководители разного уровня Пояснения «диаграмме 1: 1 ― главврачи; 2 ― зам. главврачей; 3 ― заведующие отделениями; 4 ― главные специалисты управления; 5 ― средний результат по всем экспертам.
Обсуждение общего перечня заданий В результате анализа индивидуальных списков заданий и группового управления был получен перечень заданий заместителя главврача по лечебной работе (см. табл. 5). Их оказалось 35, т.е. заведомо больше, чем выявил каждый их экспертов по отдельности. Это преобладание вполне понятно, поскольку, как правило, групповая работа позволяет выявить в предметной области более богатую палитру. Кроме того, для всех участников группы стало очевидно, что в своей управленческой практике каждый отдельный руководитель следует привычному набору заданий и часто не использует наработки других руководителей. К тому же они часто просто не известны в профессиональном сообществе. К удивлению группы оказалось, что заместитель главного врача занимается управленческими функциями в гораздо большей мере, чем собственно лечебными делами и даже общением с пациентами. В утверждение этому обнаружилось и в самом процессе обсуждения, между экспертами возникла дискуссия о том, должен ли заместитель главврача продолжать вести прием пациентов и совершенствоваться в лечебных умениях. Оказалось, что часть экспертов все еще продолжает вести прием и само лечебное дело представляет у них определенную ценность. В то же время другая группа экспертов утверждала, что им давно пришлось сменить приоритеты с лечебных на управленческие и что участие в лечебных делах только отвлекает от выполнения более важных задач. В описанной дискуссии нашла отражение известная коллизия внутриличностного конфликта у специалистов, сделавших управленческую карьеру. Эта коллизия выходит далеко за рамки медицины и присуща практически каждой деятельности. С одной стороны, специалисты формировались в духе уважения к профессиональным ценностям, но став руководителями, они вынуждены все больше внимания уделять не им, а процессу управления. Если руководитель продолжает разделять прежние ценности, ему не избежать внутреннего конфликта. С другой стороны, если он трансформирует свои профессиональные приоритеты, то увеличится разрыв между ним и подчиненными ему специалистами. Это своеобразная болезнь карьерного роста, которую каждый должен как-то решить. На практике решения бывают разными. Известны примеры крупных руководителей, продолжающих специализированную деятельность. Так, Министр здравоохранения России генерал Шевченко, несмотря на занятность, продолжает оперировать. В то же время многие заместители главврачей из нашей экспертной группы уже прекратили вести прием пациентов. По-видимому, многое зависит и от врачебной специальности. Одно дело разовые акции, другое ― длительное ведение случая. Последняя деятельность требует гораздо большего времени и поэтому может в значительной степени препятствовать выполнению управленческих задач. По крайней мере, можно констатировать, что описываемые факты еще требуют своего более детального изучения. В целом был разработан итоговый перечень заданий (см. табл. 5). Таблица 5 Итоговый перечень заданий заместителя главврача по лечебной работе
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
