Глава 1. персонал под управлениемКлючевые понятия главы: организационная культура; адаптивная организация; обучающаяся организация; организационный климат; макрокатегории организационного поведения; микрополитика; внутригрупповые процессы; групповая динамика; неформальная организация; подъем командной личности; разнообразие командной личности; когнитивный стиль; социальная идентификация; поведение, ориентированное на группу; поведение, ориентированное на себя; межгрупповые процессы; организационная обучаемость; организационная креативность. Люди, работающие в организациях, могут рассматриваться, как минимум, с двух позиций ¾ как объект исследования и как объект управленческого воздействия. Сразу следует принести извинение за использование термина «объект» по отношению к людям. Однако, назвав их «субъектами», мы существенно изменили бы смысл высказывания. Конечно, можно, управлять подчиненными, не будучи знакомым с какими бы то ни было исследованиями. Так делают многие. Однако, это скорее вчерашний день управления персоналом. При подготовке к управленческой деятельности стоит начинать обучение со знакомства с результатами уже проведенных исследований жизни людей в организации. Иначе говоря, со знакомства с комплексной дисциплиной, входящей в расписание практически всех бизнес-школ мира. Мы имеем в виду «Организационное поведение». Появление понятия «организационное поведение» «обычно связывают с докладом Р. Гордона и Д. Хауэла, опубликованным в 1959 г., в которой авторы на основе анализа результатов опроса студентов и преподаватели бизнес-школ пришли к выводу, что будущим менеджерам-практикам недостаточно изучения психологии и что необходимо создание такой учебной дисциплины, которая охватывала бы широкий спектр вопросов, касающихся поведения людей и групп в организациях. Эта дисциплина должна была аккумулировать опыт практического менеджмента, управленческого консультирования и в научном плане основываться на концепциях и теориях не только психологии, но и социологии, теории организаций и других областей знания» (Филонович С.Р., 1999. С. XXI). Структура дисциплины «организационное поведение» была предложена в 1958 г. Г. Левиттом в опубликованной им книге «Managerial Psychology». Оглавление этой книги, затем многократно переизданной, фактически воспроизводится в большинстве учебников и пособий по организационному поведению. Логика изложения Г. Левитта носит простой и ясный характер и дана в такой последовательности: психологические явления, связанные с индивидуальным поведением человека и могущие иметь отношение к его жизни в организации; феномены общения и взаимодействия в парах; малые группы, насчитывающие до 20 участников; взаимодействие между малыми группами; группы, в которых может участвовать до сотни человек; явления, характерные для больших групп, насчитывающих сотни и тысячи человек. Организационное поведение ¾ это предмет, который возник на пересечении многих дисциплин, внесших достаточный вклад в его становление: социологии, психологии, теории организации, управления персоналом, физиологии труда, НОТ. Основание для их объединения объясняется повышенным и избирательным интересом специалистов в области организационного поведения к проявлениям качеств человеческой деятельности на всех этажах организации. Поэтому если речь идет об органических или гуманитарных моделях функционирования организации, оправданно предположить, что они появились под влиянием рассматриваемой дисциплины. Многие достаточно распространенные в настоящее время макроконцепции менеджмента: обучающейся, адаптивной, креативной организации составляют важные разделы дисциплины организационного поведения.
Изменения в приоритетах за четверть века Р. Геллер(1991), анализируя изменения за четверть века (с 1966 г. по 1991 г.) в структуре и процессе подготовки менеджеров в Европе, выделил 12 основных различий: 1. В 1966 г. впервые открылись Лондонская и Манчестерская школы бизнеса. В1991 г. выпущено 5000 магистров бизнес-администрирования. 2. В 1996 г. Америка считалась центром менеджмента. Сейчас бизнес-образование стало поистине интернациональным. 3. В 1966 г. для бизнес-образования характерными в основном считались внутринациональные модели бизнеса. Теперь больше рассматриваются международные перспективы. 4. В теории менеджмента образца 1966 года ведущими являлись технологические и психологические аспекты, теперь ¾ более плюралистические подходы. 5. В 60-х годах доминировал системный подход. Сегодня обучение в бизнес-школах базируется на практике. 6. В 1966 г. менеджеры рассматривались как суперзвезды планирования и контроля. Теперь они должны больше времени уделять общению с людьми. 7. В 60-х годах игнорировались человеческие факторы предпринимательства. Теперь люди рассматриваются как решающий фактор бизнеса. 8. В 60-х годах информационные технологии рассматривались как панацея от всех бед. Теперь они видятся в более реалистичном свете как стратегические инструменты бизнеса. 9. В 60-х годах в моде был консенсус в менеджменте. Теперь приоритет в решении вопросов отдается власти. 10. В 60-х годах бизнес-школы делали акцент на непрерывном анализе конкурентных преимуществ. Сейчас речь идет о создании и планировании новых рынков. 11. В 60-х годах интересы владельцев, персонала и общины рассматривались как не сравнимые по значимости. Теперь должны удовлетворяться интересы всех. 12. В 60-х годах большинство менеджеров составляли мужчины. Теперь признаются динамические изменения в руководящем составе по полу и расе. Внимательный анализ предложенных Р. Геллером различий приводит к выводу, что по крайней мере треть направлений развития менеджмента в Европе (пункты 4, 6, 7, 11) имеют непосредственное отношение к организационному поведению. Пункт 4 освещает природу организационного поведения, фокусирующего комплексное рассмотрение организации с позиций паук о человеке. Здесь не важны межпредметные рамки, играющие определенную роль при академическом изучении предмета, но теряющие всякий смысл при объединении процессов исследования с практикой управления. Пункты 6 и 11 затрагивают общую тенденцию гуманизации управления, состоящую в значительно более глубоком изучении субъективной природы деятельности коллективов и отдельных сотрудников в организации. И, наконец, пункт 7 может служить признанием в настоящее время роли и функций человеческих ресурсов в любой организации. К ведущим макрокатегориям организационного поведения могут быть отнесены понятия «организационная культура», «организационный климат», «миссия организации».
Макрокатегории организационного поведения Ч. Ганди различал четыре типа организации, каждый из которых генерирует определенный тип организационной культуры и символизирует одного из античных греческих богов. Первый тип ¾ культура клуба, ¾ президентом которого является Зевс ¾ лидер, обладающий властью и употребляющий ее. Символом такой культуры может быть «паутина». Несмотря на то что существует и формальная структура, и неформальная структура организации, все нити сети ведут к боссу, находящемуся в центре. Большинство организаций начинают жизнь с такой культуры, где крепость «паутины» означает быстроту принятия решений. Однако ограничением здесь является то, что качество решений напрямую зависит от «калибра» босса и его внутреннего мира, другие же сотрудники могут влиять на происходящее лишь незначительно. Успех сотрудника такой организации состоит в обучении думать и действовать как босс. Второй тип представляет собой культуру ролей, патроном которой является Аполлон ¾ бог порядка и правил. Такая культура предполагает, что люди рациональны, а их роли определены и исполняются в соответствии с системой ролей и процедур. Такую культуру Вебер называл бюрократической, а Барнс ¾ механистической. Многие большие и стабильные организации принадлежат к этому типу: государственная администрация, страховые компании, организации с длительной историей успеха, достигнутого на одном продукте или услуге. Их сила очевидна, если завтра от нее ожидают того же, что и вчера. Но это становится и слабостью, потому что такие организации не могут в короткие сроки предусмотреть необходимость изменения стратегии и трудно адаптируются к новым условиям. Третий тип ¾ культура задач богини Афины, которая, как известно, покровительствовала знаниям. В рамках такой организационной культуры менеджмент рассматривается как перечень проблем, требующих своего решения. Сначала определяют проблему, затем ¾ ресурсы для ее решения, включая персонал, оборудование и деньги. Картинкой, символизирующей такую организацию, является сеть, поскольку ресурсы могут концентрироваться, прибывая из всех частей организации. Такую культуру Барнс назвал органической (или организмической). Она работает хорошо, если востребована ее гибкость, а продуктом организации является серия решений определенных проблем. Так построены консалтинговые компании, рекламные агентства. Напротив, подобные организации работают плохо, если востребованы предсказуемость и повторяемость, а важнейшее свойство ситуации ¾ ограниченность в средствах. Последний тип организаций обладает экзистенциальной культурой, которой покровительствует Дионис ¾ бог вина и песен. Если для всех других типов характерно подчинение индивидуальных целей целям организации, здесь все наоборот ¾ такие организации существуют для того, чтобы помогать достижению индивидуальных целей их членами. Например, группы профессионалов ¾ врачей, юристов, архитекторов ¾ могут создать организацию, чтобы иметь общий офис, факс, секретаршу. В этих организациях на первом месте каждый профессионал, они не признают боссов, хотя могут принимать координирующие функции от других профессионалов. Такие организации настолько демократичны, что администратору принадлежит совсем мало функций. Это похоже на хор, в котором, чтобы запеть, необходимы бесконечные переговоры. Практически не встречаются бизнес- или индустриальные организации с такой культурой. Однако мы являемся свидетелями значительных изменений природы организаций, демонстрирующих растущие доверие к контрактам с независимыми профессионалами. Приверженцы «дионисийского» взгляда на мир завоевывают все новые и новые позиции.
Организационный климат и организационная культура Понятие «организационный климат» имеет более долгую историю, чем понятие «организационная культура». Оно появилось из недр гештальтпсихологии (Levin, 1936). Но со временем социальная психология начала играть более весомую роль, и вместе с этим внимание к организационному климату стало падать. Одновременно рос интерес к понятию «организационная культура», которое возникло из символического интеракционизма. Выделяют четы ре концептуальных варианта, или перспективы в организационном климате (Moran and Volkwein, 1992): · структуральная перспектива ¾ организационный климат как объективная манифестация организационной структуры; · перцептивная перспектива ¾ организационный климат как психологически выраженное описание организационных условий; · интерактивная перспектива ¾ особенности взаимодействия сотрудников; · культуральная перспектива. Три варианта концепций, которые оперируют понятием «организационная культура» (Sackmann, 1991): · Холистическая перспектива ¾ так как организационная культура интегрирует когнитивные и поведенческие пласты культуры. · Факторная перспектива, так как организационная культура концентрируется на разнообразных проявлениях, факторах, в которых находят выражение поведение и разнообразные практики. · Когнитивная перспектива относится к тому, что в головах у людей находятся аккумулированные коллективные знания, имеющие выход на то, что надо делать и как действовать. В исследовании Willem Verbeke, Marko Volgering & Marco Hesseis (1998) были рассмотрены 32 различных определения организационного климата и 54 определения организационной культуры (cм. табл. 1). Таблица 1 Сравнение определений организационного климата и организационной культуры
Внутригрупповые процессы
Накопление общих свойств и различий в группе В настоящее время нашло широкое распространение использование; пятифакторной модели (the big five), позволяющей скомпоновать многие личностные черты (Digman, 1990; McCrae, 1989). Ее российский вариант разработан Бурлачуком (2000). Черты, входящие в указанную модель, обычно обозначаются следующим образом: A) экстраверсия (социальный, разговорчивый, уверенный, активный, внимательный), Б) соглашающийся (обходительный, сотрудничающий, надежный, гибкий), B) сознательность (дисциплинированный, ответственный, организованный, скрупулезный), Г) эмоциональная стабильность (спокойный, энтузиаст, надежный, уравновешенный), Д) открытость к освоению нового опыта (чувствительный, интеллектуальный, любопытный, с хорошим воображением). В том случае, когда личностные черты членов группы, измеренные с помощью указанного теста, заметно совпадают, принято говорить о повышении единства командной личности. Подъем командной личности (ПКЛ) ¾ это аспект композиции личностных черт в команде, уровень определенных личностных черт. Например, характеристика команды как обладающей повышенной ПКЛ по экстраверсии будет означать, что все члены команды обладают повышенной социальностью, уверенностью и коммуникабельностью. ПКЛ в группе хорошо исследован и является индикатором групповой производительности (Driskell et al.,1988, Hackman, 1987). Разнообразие командной личности (РКЛ) ¾ вариативность среди членов команды определенной личностной черты или набора черт. Muchinsky & Monahan (1987) описали две модели, стремящиеся объяснить, почему гетерогенность (высокое РКЛ) или гомогенность (низкое РКЛ) команды влияют на повышение производительности команды. Модель дополнительности утверждает, что производительность труда повышается, если члены команды сопоставимы друг с другом. Модель комплементарности утверждает, что производительность повышается, если личностные черты членов команды носят разнообразный характер. Возникают многочисленные вопросы о наилучшем соотношении личностной композиции группы и ее производительности. В одном из исследований более трехсот работников были организованы в 82 команды по четыре человека в каждой и им были даны задания (Neuman G.F. et al., 1999). Традиционная стратегия подбора членов команды учитывает различия между кандидатами на рабочие места. Указанное исследование; показало, что при принятии решения о формировании команды также должно учитываться сходство различий в личностных чертах. Выявлено, что если ПКЛ согласия, сознательности и открытости к опыту являются достоверными индикаторами, то РКЛ членов команды в экстраверсии и эмоциональной стабильности также начинают работать как индикаторы производительности.
Когнитивный стиль и принятие решений На процессы стратегических действий, на внимание к существу происходящего и принятие риска значительное влияние оказывают фундаментальные различия в перцептивных и оценочных ментальных процессах. Термин «когнитивный стиль» (или стиль принятия решений, или стиль решения проблем) используется для описания различий между сбором и обработкой информации. Наиболее надежным и широко известным инструментом измерения различий между указанными выше свойствами стал тест «Индикатор типов Маерс-Бриггс» (ИТМБ). Так, например, Murray (1990) в результате анализа пришел к выводу, что ИТМБ «интенсивно исследован и показал успешные результаты в логике, тестовых процедурах и тестовых результатах». Roger J. Volkema & Ronald H. German (1998) в своем исследовании установили значимое взаимодействие между композицией групп и процессом формулирования проблемы при решении предложенной задачи. Обследование было проведено в 26 группах, организованных по 4 человека. Все группы решали известную задачу о выживании в тундре. Все испытуемые были протестированы по ИТМБ. Исследователи пришли к выводу, что композиция группы, составленной из испытуемых с разными психологическими типами по Маерс-Бриггс, может облегчать процесс формулирования проблемы и влияния этого этапа на общий результат.
Ориентация членов группы на группу или на себя Эдгар Шайн (1998) описал виды поведения, ориентированные на задачу и производительность, и виды поведения, ориентированные на себя (ПОСы), как у индивидов, так и у подгрупп. В ПОСах индивиды демонстрируют механизмы определения и переопределения ролей в группе. Примерами ПОСов, по Шайну, могут быть жесткие ответы (типа борьбы, контроля, сопротивления авторитету) и задержанные ответы (типа пассивности, безразличия, преобладания логики). Группы могут работать эффективно, если поощряется индивидуальное поведение, ориентированное на группу (ПОГ), и если самооценка членов группы не слишком тормозится групповой работой. Члены группы, ориентированной на выполнение определенных задач, работают в определенном контексте как группы, так и самого себя (Smith & Horg, 1987, Stogdill, 1959). Это не означает, что группа и личность ¾ соперники, однако временами они могут быть конкурирующими ориентациями, а временами ¾ комплементарными. В каждой ситуации мы должны идентифицировать приемлемый баланс между ними. Исследование Warren E. Watson, Lynn Jonson & Deanna Merritt (1998) показало, что если членами группы подчеркивается их самостоятельная активность, то обычно это является сигналом необходимости дополнительной коммуникации относительно ролей членов группы, делегирования полномочий и взаимозависимости. Не исключено, что излишние проявления самостоятельности могут считаться сигналом к изменению (расширению) состава группы.
|
| Оглавление| |